财务共享服务心得
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财务共享服务心得范文第1篇
一、财务共享服务中心形成的背景
随着经济全球化的进程明显加快，企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业兼并收购层出不穷。分公司、子公司的多个财务机构使财务人员冗杂，运作成本增加，企业资源浪费。一些企业集团逐渐以意识到要在市场竞争中占有一席之地就必须财务转型。传统的财务管理模式无法满足财务信息的准确性和规范性，所以财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在被许多跨国企业和国内大型集团公司推行。它包括应收账款、应付账款、总账、固定资产、薪资、费用报销、财务报告等业务的处理。
二、财务共享服务中心实施的意义
1.降低成本、提高效率
财务共享服务中心的运作有效降低了人力资源成本和其他费用成本。将财务事项集中处理后，原来各分支机构的财务人员会被精减，这直接可观的降低了人力资源成本。如果财务共享服务中心能够选址在一个薪资水平较低的地区，那么成本降低的效果会更加明显。同时，财务共享服务中心施行部门设置扁平化，财务工作网络化、结算支付电子化、档案管理一体化，这些都能缩减费用，提高财务核算工作效率。
2.提升管理质量
企业施行财务共享服务中心也是为了提升管理质量，让企业的运作更加畅通有效。财务共享服务中心集中核算业务，内部分工明确，使工作效率和质量进一步提高。在此管理模式下，财务处理被分成几大模块，每个模块分成若干个岗位，每个岗位的工作人员只需处理一项或几项固定的工作，这对于工作人员的能力要求降低了不少，使公司管理层能把精力集中在公司的核心业务上，更多的财务人员从会计核算中解脱出来，为公司业务部门经营管理的战略决策提供高质量的财务决策支持。
3.便于财务数据汇总与管控
在企业集团中，分散在全球不同国家的分支机构财务组织是相对独立的，没有统一的财务集中管理平台，各分支机构会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统的差异性，使集团财务总部很难得到精确的财务数据，由此信息将会滞后，给集团总部汇总和监管带来困难。财务共享服务中心可以对所有分支机构采用相同的作业管理流程，实时生成各分支机构的财务信息，这样管理层就能清晰直观地看到企业的财务数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
三、财务共享服务中心运作后存在的问题
1.财务核算标准不一致
国际化进程使分支机构与总部在依照国内和国外不同会计制度和税法要求的情况下，财务核算出现差异。在现代企业中，有些区域虽然实现了集中核算，但大部分区域仍然是在当地经营范围内成立独立的核算机构，以满足企业在当地立足和开展工作的需要，这造成核算标准不统一的情况发生。国外分支机构的财务部门按照国外的会计准则和税法要求进行财务核算，这与在中国总部的企业，依照国内会计准则和税法制度所获得的账套存在差异。
2.信息致据安全存在隐患
财务服务共享中心的数据是依赖于信息技术为平台创建的，因此数据安全的重要性不言而喻。一些数据对于平台中某些角色来说可以修改，但对于其他角色来说只能查阅，甚至无权限访问。若权限一旦设置有误，则会导致一些未经授权角色进行查阅访问、未经批准的信息散播、数据损毁遗失等情况的发生。当然还有网络病毒的入侵、网络安全技术存在漏洞、个人保密意识不强、数据备份不充分等，也会使企业造成不可估量的损失。
3.人员流失率提高
在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，这样服务中心的员工就不会沦为弱势群体，但在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，那么其员工很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。此外财务共享服务中心是一个庞大的、年轻的团队，他们日常从事着大量重复性的工作.长时间保持一种工作状态势必造成工作效率的下降及情绪的波动导致员工离职。
四、建议和对策
1.统一财务核算标准
为了使财务共享服务中心能有效运行，集团企业需要制定统一的财务核算标准，在集团的分支机构推广使用，以便财务共享服务中心可以汇总到口径一致的真实、完整的会计信息。同时要对各地分支机构进行统一培训，使其掌握新的统一标准，为财务共享中心的施行奠定基础。此外，还应对分支机构的执行情况进行监督和考核。
2.IT严格把关访问权限，加强日常维护
IT应对数据访问权限进行严格控制，根据共享中心中各角色的职能仔细划分其权限，避免某些角色未经授权就可以随意查阅或修改与其职能不相关的数据。同时企业应建立和完善查阅审批控制，对确实需要查阅的角色进行授权审核，从而保障数据的安全性。此外还要加强网络的日常维护、员工的保密意识，对数据信息也要定期备份保存。
3.健全员工福利保障体系、加强团队建设
首先，企业应健全员工的福利保障体系，使员工的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。其次，要加强其业务及素质培训.提升员工自身价值，使他们不断成长。第三，企业应有意识地安排职工轮岗，给员工带来工作的新鲜感。在员工取得多种技能的同时企业也能挖掘各岗位上最合适的人才。第四，企业应加强团队建设。经常有规划、有系统的组织活动，并随着共享中心业务的变化不断调整。
参考文献：
[1]张庆龙.财务共享服务中心有效运行的保障措施.中国注册会计师，2012（10）.
财务共享服务心得范文第2篇
目前，许多集团化公司的战略导向逐步延展，不断在各地设立分支机构，以满足开拓市场的集团化发展战略需求。而这一举措让传统财务管理方式逐渐显露其弊端。建立统一的财务共享服务中心是一个明智之举，越来越多的集团化公司在获取成果的同时，推动了财务共享服务中心体系的新一轮发展浪潮。
二、财务共享服务中心
随着共享服务概念的深化，我们在集团企业的发展中发现了实现财务共享化的更多可能，所以财务共享概念逐步走进人们的视野。由于集团化公司发展的局限性，分支机构的分散化管理逐渐显露出不适感。加之在会计职能的两极分化中，核算职能将会被管理职能进一步取代的明显趋势。集团化财务管理的优化工作迫在眉睫，而财务共享服务中心恰好能够有效解决上述问题。[1]
三、财务共享服务中心的优势
（一）经济效益
在集团化公司的整体经济效益方面，只要合理建立财务共享服务中心，就能良好地控制工资成本，从而提高单位的经济效益。首先，如果集团化公司能够合理利用总部的区位优势，引入高水平专业人才，就可以提高集团化公司的软实力，保证业务水平和工作质量，间接地为集团化公司挖掘更多潜在价值。[2]其次，有了财务共享服务中心的核心队伍，分支机构就不需要额外聘请财务人员，这样可以减少集团化公司财务人员冗余、财务工作混?y情况。最后，由于分支机构的经济水平不一样，其薪资水平也呈现出多元化状态。财务共享可以避免额外的工资成本压力，特别是针对水平较高的国家或城市，其薪酬水平足以让集团化公司在一定程度上节约工资成本。
（二）在集团整体层面
集团下各分支机构可以通过财务共享中心的统一业务处理，来统筹分散的会计信息。集团化公司的多元化模式，导致集团的管理存在着许多局限。其一，集团下各分支机构不能及时提供经营数据，导致集团无法统筹信息以进行有效的战略计划部署。其二，对于各个分支机构，集团无法进行日常的监督工作，可能导致日常管理工作无法对接和落实。而财务共享中心就可以及时收集日常的会计信息，反映日常经营成果，以保证集团有效的监督和决策有据可依，以应对市场的变化。
（三）在财务管理层面
首先，在财会业务的质量上，账务是通过统一的标准操作，减少了信息不对称的情况，账务的整体质量较之前有了明显的改变。其次，在财务工作效率上，由于财务共享服务中心专人专岗的科学形式，避免了混乱无序的工作状态，在缓解了财务工作压力的同时也提高了工作效率。最后，由于财务职能的加快转变，越来越多的公司意识到财务共享工作形式有利于促进财务职能的转变，给财务人员提供了参与管理的可能。
四、财务共享服务中心的构建策略
（一）增强财务共享化理念
集团公司的高层应当加强对财务共享化进程的引导，深刻理解财务共享化对集团整体发展的重要作用，积极推动财务共享化在企业的建立。在集团工作者层面，一是要通过培训使全体员工树立财务共享化理念，加强各个部门对财务共享化服务中心工作的支持。二是加快财务共享中心核心工作者的职能转变，大大加强财务管理工作对集团公司的作用。
（二）提高企业管理水平
集团公司应当进一步建立与财务共享化机制相适应的管理制度，以统筹集团管理的范围，加强对集团的控制力度。对资金、资产、物料进行统一的管理和分配。[3]首先，制定统一的财务核算标准和规范流程，以保证财务信息的真实性。其次，对集团的财务预算要综合考量，以强调预算工作的规划、控制及整合作用。最后，制定财务共享服务中心的岗位权责制度，优化工作流程，避免发生责任推诿。同时建立独立的监督部门，以保证财务共享服务中心工作的安全性。
（三）提高网络信息的利用水平
首先，要完善其硬件和软件设施，以保证能够切实利用好网络信息技术。同时定期维护和更新，提高网络信息的利用水平。其次，加强财务电算化培训工作，提高账务处理的精确度和完整度。最后，传输和存储信息数据尽量运用网络共享中心功能，以实现企业内部夸区域流通，增强整体信息的完整性和传播的即时性，消除集团下分支机构信息交流的壁垒，加快信息传递速度。
五、结语
财务共享服务心得范文第3篇
（安徽古井集团有限责任公司，安徽 亳州 236820）
摘要：随着金融体制改革的深化，各大型企业纷纷成立典当公司、担保公司、小贷公司、融资租赁公司等非银行金融机构，当类似金融机构达到一定数量，设立财务共享服务中心在风险控制、高效决策方面具有很强优势。
关键词 ：非银行金融机构；财务共享；服务中心
中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0090-03
非银行金融机构指经人民银行批准成立的，区别于银行的各类金融机构，一般包括典当行、担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等。这类机构放贷灵活、手续便捷，满足中小企业快速融资的要求。
随着金融体制改革的深化，非银行金融业已经渗透到社会经济生活的各个方面。各大型集团，如古井集团、联想控股、宝钢集团、皖通高速等，响应国家金融改革方面的意见，纷纷发展成立典当公司、小贷公司、担保公司、融资租赁公司等非银行金融机构。当集团内类似金融机构达到一定数量，为有效管理，各大型集团都成立了专门的金融集团进行统一管理，对财务运营支撑能力和风险管控能力提出了新的要求，财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者，而且要成为业务部门的合作伙伴和公司的风险管理大师，财务共享服务中心的运作模式被广泛采用。通过建立集中化的财务共享中心，可以构建更为高效的财务业务架构，推动财务业务向决策支持转型。
一、非银行金融机构财务共享服务中心建设的必要性
很多企业发展非银行金融机构，会设立典当、小额贷款、担保、融资租赁等多个公司，继而组建相应的金融集团。此类企业经营内容较为一致、相关性高，相关子公司达到一定数量，加上类金融业务风险管理要求高，设立财务共享服务中心是最佳选择。
首先，非银行金融机构业务风险高、影响大。
非银行金融机构，如典当公司、担保公司、小额贷款公司等经营资金主要来源于股东投入的资本，在吸收公众存款方面受到制约，国家政策对可以从银行贷款的额度也有一定限制。资金来源较单一，实际上都只有投资功能，公司要承担巨大的风险，并付出很高的操作成本。
所面对的客户主要是中小微企业，甚至个体工商户，客户的经济实力相对薄弱，抗风险能力较弱，所以非银行金融机构业务承担较大的市场风险。
其次，非银行金融机构财务管控能力要求强。
非银行金融机构放贷灵活，对贷款的时间性要求非常高，因此要持有一定量的货币资金，但持币较多导致资金的闲置率上升。财务部门对资金的管控能力直接关系到企业的盈利能力。
非银行金融机构和作为独立经营者，同其他组织形式的企业一样自主经营、自负盈亏，在从事经营活动时，内外部环境的变化，导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险临头时，企业毫无准备，一筹莫展，必然会遭致大败。因此，对非银行金融机构的财务管控能力要求强，必须科学估测风险，预防发生风险，有效应付风险。
第三，面临操作风险。
从非银行金融机构人员结构来看，没有银行业那样全而专的人才配备，普遍存在人员少、专业技能弱的问题。大部分从业人员从企业其他产业转行过来，未从事过金融业务，业务知识欠缺，极易产生操作风险。财务人员作为公司风险防范的最好一道保障，对财务人员的要求也更高。
二、财务共享服务中心的优势和劣势分析
共享服务中心的基本涵义是企业（集团）将下属单位相同的财务职能集中，将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等从集团内的各个企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。
（一）优势分析
1、专业化
财务共享让财务人员专注于处理某一方面业务，能够将更多时间集中在各自擅长的领域。更为明细的专业化分工，让会计人员既充分发挥自身的优势，又在各自领域积累更加丰富的经验，有利于提升各类财务工作的专业水平，提高财务工作质量。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
2、控制经营风险
通过财务共享服务，可以实现对各非银行金融机构子公司财务的事中控制，保证会计信息的质量，财务管理的透明度将大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低集团公司整体的运营风险。
3、降低成本
财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把内部不同单位相同的、重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。
4、加速标准化进程
财务共享中心成立以后，原来分散的职能和资源得到整合；通过业务流程再造，使业务流程与内部服务得以标准化，从而为管理数据提供了同一平台。
5、增强规模、扩大潜力
财务共享有助于企业更快的建立和发展新业务，同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本，使企业经营变得更加灵活，为业务单位提供足够的后台支持。
6、客户信息统一
通过财务共享服务中心及相关软件、硬件设施，可以实现各非银行金融企业客户信息、相关业务档案资料的统一管理。
（二）劣势分析
包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
会计核算地与企业注册地不一致的问题，给注册地监管部门开展会计监督带来了新的挑战。为此，2014年实施的财政部《会计信息化工作规范》要求实行财务共享的企业为监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。一是在注册地办公场所要提供能访问到企业全部会计资料的终端，供监管机构查询；二是要根据注册地监管机构的需要及时调阅异地储存的纸面会计资料。
三、非银行金融机构财务共享中心如何组建
财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着业务管理需要而产生。随着非银行金融相关子公司不断增加，多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。
共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。
（一）流程梳理
第一，制定服务水平协议。这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。
第二，在单据归档上，传递凭证时，采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。各子公司超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够为各公司保管大量凭证。
（二）软件、硬件保障
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。相关的扫描影像设备、服务器等硬件设施也需要根据进行配置。
（三）组织架构
建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而部分人员将迁移至共享服务中心所在地。将形成集中报账、集中收支（内部银行）、集中核算（核算工厂）三条主线。
每个子公司设置出纳一名，负责本公司账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传本公司有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。
集团设置财务共享服务中心，负责对子公司财务事项审核、付款。由系统统一生成相关凭证和报表等资料。共享服务中心将实现类金融子公司会计核算统一、资金统一调度和管理。
（四）制度保障
对财务管理制度进行修订。需要制订相关财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
资金统一调度，内部资金结算，相关支出与收益的分配，以及共享服务中心对子公司的各项服务收费、考核等相关情况，均予以制度化。
（五）培训
做好相关培训工作。共享服务中心应制定专门的培训材料，组织对共享服务中心工作人员、各子公司驻地出纳、各子公司骨干业务人员进行相关培训。让各相关公司、部门熟悉今后的业务运作流程。
四、非银行金融机构财务共享目标
（一）理顺业务功能
对现有财务流程进行重新审视，要求系统提供贴近业务场景需要的各项功能。期望能够通过系统的辅助，实现业务流程的规范化、细致化。各个岗位的相关人员能够通过使用系统规范业务，快速掌握业务。
（二）优化系统模式
通过引入工作流，将各项工作整合到待办界面。将业务流程固化到系统流程中，通过系统来辅助业务的规范。这种模式下，用户能快速收到相关工作任务，并在统一界面下进行处理，有效提升业务的处理效率。并大幅度提升系统的可操作性。
（三）支撑跨地域审批
系统建设后，通过支持手工扫描、接口推送、虚拟打印等数据入口，实现广泛的电子信息采集。将原有的依托于纸质票据传递的流程，转变为利用电子信息来实现对于审批、复核流程的支撑，提升跨地域审批的时效。解决审核人员报账平台、纸质双轨造成的效率降低，通过系统的支撑实现保证业务效率前提下的业务规范性提升。
（四）提高档案管理的水平
系统在报账单据影像化的基础上，可利用相关信息进行影像资料的调阅、检索，充分利用电子影像信息进行调阅来替代纸质资料的翻找。可有效提升业务的处理效率。
（五）建立影像平台
影像在配合计算机系统方面具有纸质票据不能超越的优势，我们将影像系统实现为影像平台能够为其他的业务系统提供有效的支持。影像系统负责影像的采集和管理，并且向外界提供标准的访问接口，这样其他系统都能够利用影像系统的便利性，有效提高业务效率。
根据项目建设经验，影像平台建设分为多个阶段进行，首批建设建议使用系统标准功能即可，后续根据业务实际发展和管理需要增加扩展模块。
四、总结
笔者成功实施了古井集团非银行金融机构财务共享服务中心的建设，关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全体动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。
财务共享服务中心，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，通过它能够在分清权责的情况下，将各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，从而实现对企业运营各种具体职能的监督和控制，提高企业的整体运营效率。
参考文献：
财务共享服务心得范文第4篇
关键词：商业银行；共享服务中心；财务
中图分类号：F830 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章编号：1672-3309（2013）09-85-03
随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。
一、财务共享服务中心介绍
财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。
财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了国家级的财务共享服务中心以加强财务管理。而IBM公司也在北京设立了财务共享服务中心负责IBM中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。
二、商业银行建设财务共享服务中心的含义
上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。
集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。
集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。
三、商业银行实施财务共享服务中心的意义
根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：
1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。
提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。
提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。
2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。
3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。
同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。
四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题
从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。
1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。
2.要重视IT系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的IT系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、OA系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的IT系统，通过OA系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。
3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。
4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。
参考文献：
财务共享服务心得范文第5篇
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。建筑施工企业更应该认识到构建财务共享服务中心的重要作用，结合企业自身和行业的特点，构建符合自身发展的财务共享中心，促进企业长远发展。
二、建筑施工企业财务共享服务中心的优势特点
（一）优化资源配置，降低企业运行成本
财务共享服务中心的建设，能够促进集团企业财务人员的转型，使更多有能力的会计人员转型到管理和金融方面，为提升会计人员能力提供的很好的培养渠道，不经能使会计人员转型创造更多的价值，更能降低企业在人才培养上的成本，达成双赢。在财务共享服务中心的建设位置的选择上，可以建设在经济水平发展较低的地方，有助于减少工作场所的人员薪资的成本，可将节省的资金更多的应用到中心在人员激励制度上，提高会计人员工作积极性，提高工作效率。
（二）提升财务管理水平和财务数据的准确度
财务共享服务中的运行模式不要求财务工作人员工作上的全面化，中心更要求财务人员在工作上具有高度的专业性。在传统的财务职能部门，集团下各子公司的财务人员需要全面化的发展，能够撑起整个会计核算系统，能够独立的解决子公司的财务问题，因为子公司的人员配置有限，在能力和专业性上不能够全面的撑起来，因此在数据处理上容易出现错误和误差，而新构建的财务共享服务中心是有一个规范化的、统一的业务流程，财务人员只需负责一个或者其中的几个环节的工作，使财务人员的工作更集中，更体现专业性，因此也能避免出现数据疏漏，造成误差，从而提高数据处理的准确度，提高工作效率，并且每个财务人员的工作权限和责任也更清晰更明确，保证了业务执行的透明度。
（三）构建新型财务管理体系，提高企业整合能力和核心竞争力
大型的建筑施工企业想要通过构建财务共享服务中心在未来构建的新型的务管理体系，是要将会计基础业务和管理业务的比重都降低到40%以下，抽出来20%用来做战略性的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个层面，这种新型的财务管理系统，将传统的会计基础业务比重降低，用节省出的资源去创造更大的价值，大大地提高了企业的整合能力。
财务共享中心的建设在企业接到新的项目时，能够及时地提供财务测算和管理服务，财务中心在处理各子公司的业务时，整合了所有的数据和资源，能够很好地发挥财务中心职能集中和资源共享的作用，利用数据整合汇总集团信息，帮助企业决策者进行决策分析。财务中心能够整理分析各子公司的行业状况、资产状况，能够针对性的安排最具竞争性的子公司去承接业务，提高企业中标率，从而提高企业的竞争力。财务服务中心的构建使财务工作更加分工明确，各财务人员各司其职，提高了工作效率，有助于企业内的管理人员更多的投入高企业的战略规划和市场方向的工作研究方面，提高决策的正确性，从而提高企业的核心竞争力。
三、对建筑施工企业构建财务共享服务中心的建议
（一）提高信息化水平，以强大的信息化平台做支撑
建筑施工企业一般分布的点多，而且覆盖面比较广，财务涉及的数量大，很多需要集团跟高层审批，因此在传统的在各点都设置实体财务职能机构，就会造成线下的审批流程非常长，处理的时间也非常长，拉低工作效率。构建财务共享服务中心就是要解决这些问题，将企业集团各子公司的业务集中到财务中心，进行统一的标准化的处理，缩短审批流程和耗费的时间，提高工作效率。这种模式的构建，就要促进企业集团内部的信息化，构建强大的信息化平台，以信息化平台做支撑，在服务中心配置大型的服务器，开发应用新的财务会计软件，使用统一的财务系统，比如统一的费用报销和资金管理系统；利用发达的信息技术和数据系统做支撑，将企业集团的财务资源集中起来并进行优化配置，促进整个企业人力资源和资产管理系统实现信息化、业务一体化的水平。
（二）加强企业的资源整合
财务共享服务中心，顾名思义是要实现财务共享服务，要实现财务共享，就要先进行职能集中和整合资源，服务中心的建设是要将整个集团优质的财务资源整合起来，实现优化配置的，将更多重复性投入的资源“解放”出来，重新应用创造价值的。只有实现了资源整合，才能更好地构建财务服务中心，整合资源需要管理成的支持，以及在战略计划上的支持。整合资源要进行组织架构的建设，财务服务中心需要更适合的区别传统的组织架构进行管理，将整合的资源进行合理的分配管理，实现资源的优化配置。资源整合要搭建起完整的网络架构，配置健全的企业信息系统，各子公司进行数据采集和传输，将采集的资源整合到服务中心，只有在资源企业资源充分整合的情况下，整个企业基础财务人员的工作都能在中心实现，可以大大地降低财务职能机构的运作成本，提高效率，财务服务中心才能够实现更大的作用。
（三）构建新的流程管理机制，实现企业流程再造
财务共享服务中心的构建，是将各地的会计业务集中起来进行统一的规范化的处理，因此，中心的构建就需要构建新的流程管理机制，并不断加强对该管理机制的管理，保证新的流程机制能够高效的运转。要使财务服务中心能够更好地发挥作用，就要加强企业流程的管理，实现企业流程再造。新的流程管理在设计时就要考虑到该流程是否能够实现高质量的，低成本，并且能够高效运转的功能。新的财务流程管理机制，是将传统的财务流程的环节分解为更细致的环节，更小的步骤，将这些细小的环节和步骤进行重新组合再造，使分工更加明确，责任更加明确，实现流程管理高效的目标。
四、结语
建筑施工企业的发展非常迅速，一些大型的建筑施工集团拥有越来越多的子公司，传统的财务运作模式已经不能满足实际的需求，因此财务服务中心应运而生并且成为发展的必然趋势，因此建筑施工企业必须认识到财务服务中心建设对企业发展的重要作用，在企业内部培养财务共享理念意识，加快构建财务共享服务中心，加快财务人员转型和队伍建设，促进财务共享服务中心更好更快的发展。
（作者单位为中铁十一局集团有限公司）
参考文献
[1] 陈兵华.建筑施工企业如何加强财务共享中心建设[J].当代会计，2015（6）.
[2] 郭晓彬，肖泽锋.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用
