项目预算变更管理

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项目预算变更管理范文第1篇

[关键词]建筑施工 施工单位 工程预算 管理

中图分类号：TU6 文献标识码：A 文章编号：1009-914x（2013）06-0115-01

引言

要做到工程项目利润最大化，就必须做好项目的预结算工作。如何才能做好工程项目的预结算管理工作，是我们必须要重视的要点。“细节决定成败，执行力决定效果”这句话用在预结算工作中是非常合适的，要做好预结算工作，就要在工作中真正做到：精细管理，从我做起，措施到位，真抓实干。预结算管理是全过程的、系统性的和动态性的。全过程就是由前期的招标投标阶段开始，直至结算为止，把预结算工作贯穿始终。系统性就是凡涉及预结算资料的各部门都要参与进来，如工程、财务、物资采购部门等。动态性就是要时刻关注预结算操作过程中的情况变化，特别是及时掌握对已方不利的变化，快速做出相应的对策。

1、工程预算的概念

工程预算指的是在执行基础建设程序的过程中，根据设计文件的详细完整的内容和国家规定的定额、指标以及各项费用的取费标准，预先计算和确定每一项新建工程、扩建工程、改建工程或者重建工程所需要的总投资额的文件。工程建设中的一个重要环节就是工程预算，它是编制基础建设计划、确定工程项目的总投资额、签订施工合同、进行招投标以及竣工结算的重要依据，也是衡量这个设计方案是否合理、经济的重要依据。

2、目前施工单位工程预算管理的现状

1.工程预算管理专业意识不强

目前，建设单位中将工程预算与部门预算混为一体的情况还屡见不鲜。现实中大部分的有关人员往往将工程预算等同部门预算进行管理，侧重强调工程预算的政策性，对工程预算的专业性、技术ll生认识不够，一些建设单位也没有安排专业人员进行工程预算管理，久而久之极易导致工程预算编制失真、工程预算控制失效，这是工程预算管理中长期以来的一个潜在而不太引人注意的问题。

2.工程预算管理观念没有很好的与市场接轨

改革开放以来，我国在工程造价方面的改革已取得明显的进展，观念也出现基本的转变。工程预算计价方式已从“定额计价”转为“清单计价”，但无论是政府还是企业，过分依赖于“定额”的思想还很浓重，特别是施工企业大多没有建立各自的企业定额，不利于自主报价、独立报价。以往的“定额计价”方式，既不利于政府的宏观管理，也不利于施工企业自主创新。在推行“清单计价”的模式下，虽然许多要素的市场化水平有了较大的提高，但受工程造价市场信息系统的开发和运用仍不完善的制约，特别是建设单位工程预算管理缺乏市场观念使工程预算市场化程度较低。

3.工程预算管理缺乏动态性

工程预算编制完成后，一般要经建设单位内部审核或送政府相关主管部门审核，才能进人招投标阶段，招投标完成后才签订施工合同。在项目管理实践中，从工程预算编制、审核，到招投标、签订施工合同，快则几个月时间，慢则一年半载甚至更长的时间。这期间虽然相对于预算的“量”方面来讲是静态不变的，但“价”方面受市场因素和新技术、新材料、新工艺等的影响，则随着市场的变化而变化。可见，工程预算在价格方面更多体现其动态性，是与市场密切相关的。长期以来，“预算”在人们观念和认识上是“静态”的，是不能随意更改的，工程预算同样被认为是“静态’的。这样，建设单位在工程预算管理过程中，过于强调其静态的一面，而从编制工程预算到正式签定施工合同、进人施工阶段再到结算，跨越的时间越长价格波动越大，工程项目管理过程中越容易造成预算超支、银行贷款困难、施工合同签订工作矛盾突出、有时甚至造成不少社会负面影响。

4.“重编制，轻管理”的管理思想仍占主导地位

随着我国工程造价改革工作的不断推进和完善，以往“轻预算、重结算”的局面已基本上得到改善。然而，在重视工程预算编制的同时，却忽视了工程预算执行过程中的管理工作。例如一些建设单位在工程项目管理过程中，预算管理与设计管理和施工管理联系不密切，有脱节的现象，特别是有关工程变更对工程所涉及的造价变更重视不够，现场施工管理人员普遍重视工程质量而忽视造价。这种“重编制，轻管理”的局面目前仍十分普遍和严重，致使工程项目在实施过程中，只能等到工程结算时才发现原预算编制存在的问题和不足，但已是既成事实，难以更改。于是，决算与预算严重不链接、不对称，决算超预算的现象也就难免会发生。

3、做好工程预算管理的几个措施

1.提高工程预算管理的技术含量

工程预算是工程价格的预期价格、预测值，是工程造价的表现形式之一，是一项政策性、专业性、技术性很强的经济工作。建设单位对工程预算“三性”的认识将直接影响到其对建设项目所进行的管理工作。政府及各投资主体在工程预算编制及执行管理过程中必须与部门预算密切联系又区别对待，把加强工程预算的专业性、技术性与部门预算的政策性、严肃性有机统一起来，建设单位在组织编制工程预算时，应由专业人员或委托有资质的造价咨询机构进行编制，提高预算的技术含量。同时，施工企业在投标报价时也应发挥各自的自主性，体现各自的优势和竞争力。

2.提高工程预算编制的准确性

项目预算的准确性，合理确定项目成本的决定性因素，也是预算管理工程的主要目标之一。加强建设工程预算管理，控制和合理确定工程造价，确保项目成本的准确性，是项目预算管理的首要任务。提高项目预算编制的准确性，其核心是提高工程要素价格的市场的程度，因此，该项目的预算价格更符合市场现实。偏离这一点，项目预算的准确性将是不可能的。以价格市场为导向的项目预算可以清楚帮助投资者确定总量控制项目投资，可以帮助建筑施工企业进行全面的，更具活力的竞争。

3.加强工程预算的动态管理

工程预算管理具有一定的阶段性、周期性。工程预算管理在工程项目管理过程中，有时也表现为一种管理手段和管理方法。加强工程预算的动态管理，关键是加强工程预算的全过程管理：一方面要求工程预算人员不仅要参与编制工作，还要参与项目实施阶段的管理工作，全过程跟踪工程预算；另一方面，要求工程项目管理人员，不仅要懂技术、懂管理、懂法规，还必须懂经济、懂工程预算。

4.加强工程预算的统筹管理

在工程预算管理过程中，片面地强调某一参与主体的利益不利于工程预算管理和项目管理。因此，建设单位应发挥其在工程项目管理中的核心统领作用，应有统筹的意识和观念，应改变以往不同参与主体的孤立性、对立性，加强各方面的统筹管理，应该将限额设计和施工过程的投资控制及成本降低有机的结合起来。

项目预算变更管理范文第2篇

【关键词】法人投资项目；项目预算；全过程、动态项目预算管理

当前，“项目”已成为人们生活中使用日益频繁的词汇，已成为一种普遍的社会现象，是社会进步与组织创新的基本单元。在宏观层面，项目成功能提高国家或地区的竞争力；在微观上，项目已经逐步成为企业战略实施与战略调整的载体。项目的成功，则意味着组织创造了在新的平台上进行运作的条件，进而提高了企业和组织的竞争力。

可以认为，项目即一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束下所开展的一种独特性、一次性的工作。一般情况下，按照项目投资主体的社会属性，可以将项目划分为企业法人投资项目、政府投资项目和非盈利机构项目。

资金作为项目的“血液”，在项目的实施中有着关键作用。“项目经费”是项目资源或成本的资金化表现，是特定项目得以实施并顺利完成的财力保障。项目经费这一内在特定性（即专门用途）杜绝了项目经费被移用的可能性。“项目经费管理”即是科学、合理地运用一系列专门的知识、技能、工具和方法，在项目活动中控制项目资金向项目实物转化，使项目结果实现或超过预期需要和期望的管理活动。

为了保证项目在预算范围内成功实施，企业法人对于项目预算管理应该投入更多的精力予以关注。本文将主要围绕企业法人投资项目预算管理展开分析。

一、项目预算的内涵

项目预算也可以称为项目成本预算或者项目费用预算，是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作单元，是一种分配资源的计划。

预算结果对于项目实施人员是一种约束，他们只能在预算约束范围内活动；项目预算也是一种控制机制，可作为项目实施控制的度量标准，用来度量资源实际使用量和计划使用量之间的差异。

法人投资项目预算即企业法人将项目成本估算的结果——资金化的项目资源，依据项目工作分解结构（WBS）分配到项目的各工作包（工作单元），作为项目的一种资源计划、项目执行过程中的控制标准以及最终的项目绩效评价标准。

二、企业传统项目预算管理分析

（一）企业传统项目预算管理的模式

目前，企业在项目预算管理过程中，更多地集中于项目预算的制定（资源的分配）、项目执行过程中项目预算的控制，也有部分企业在项目结束后对项目的预算进行评估和审计。对于项目预算的前期阶段如对所要开展项目进行评价、分析以及判断等工作被认为是企业总体战略制定工作，不是预算部门的业务，因此在项目预算制定中很少涉及。

1.项目预算部门。在笔者所调研的企业中，部分企业设立了企业预算管理部门，如北京某投资（集团）有限公司在公司管理层设立了合同预算部，负责公司的项目合同预算工作。但大部分公司并未设立预算管理部门，其项目预算直接由公司财务部门负责，项目小组配合完成预算工作。

2.项目预算制定的类型。企业项目预算的制定一般分为两类：一是在项目由业主组织自行实施的情况下，根据项目成本估算为项目的各项具体工作分配和确定成本预算和定额，确定整个项目的总预算；二是在项目由专门的承包商组织实施的情况下，由业主与承包商之间形成项目承发包合同价格，然后根据项目合同价格为项目各项具体工作分配和确定成本预算，最终确定整个项目总预算。

3.项目预算的依据和方法。一般情况下，在项目预算制定中，往往是根据相关专业人士的经验或者相关的历史数据，以项目进度计划和费用估算为前提，以工作分解结构（WBS）为基础，给每一项独立的工作（工作包）分配费用。项目预算制定所采用的方法一般可以分为两类：自上而下的预算方法和自下而上的预算方法。在笔者调研实践中，大多数项目实施组织并不是独立地使用其中某一种方法，而是更多地将两种方法结合使用。不同之处仅仅在于哪一种方法占据主导。

4.项目预算的执行和控制。项目预算的执行和控制是项目预算管理中重要的一环。一方面，在项目预算制定后，就需要实施者严格地按照预算去实施和控制项目；另一方面，由于预算存在偏差性，需要进行预算的调整，企业也制定了项目预算调整的相关规定，但是往往控制较为严格，除非出现重大情况，预算与实际执行情况相差甚远，否则轻易不会进行预算调整。

5.项目预算绩效的考核。一般情况下，在项目实施以及结束后，组织都会对项目预算执行情况进行考核，在笔者所调研的企业中，基本上制定了预算（项目预算）考核制度。如北京某投资（集团）有限公司以公司经营管理部、财务部、综合管理部门作为项目预算执行结果的考核执行部门，各项目单位在规定时间将项目实际执行情况与预算目标之间存在的差异大小及原因进行分析，并上报财务部，由财务部汇总后上报董事会，进行批复，作为最终业绩考核的依据。同时，预算执行情况以及最终的原因分析会成为下次执行项目的参考依据。

（二）目前企业项目预算管理中存在的问题

从实践来看，目前法人项目预算管理呈现两种态势，即小公司项目预算管理比较简单，基本没有完整的项目预算管理体系，更多的是仅仅关注如何分配和协调项目资源（资金）；而在规模较大的公司，正逐步形成较为完善的项目预算管理体系，但是在实际执行中仍然存在很多问题，如：

1.项目预算在组织中的重视程度不够。首先表现在大部分公司中并没有专门设置预算管理部门；其次，管理者对于预算执行的严肃性重视不够，员工也从思想上认识不够，虽然预算制定制度明确要求“有预算不超支，无预算不开支”，但实际中时常发生无预算也支出或超支的现象，尽管相关部门如财务部会提醒组织（项目）领导和员工，但实施者基本上对这类建议置之不理。

2.预算编制的前瞻性、务实性较差。目前项目预算做得还是比较粗，不够精细，在立项时对费用估计不太准，往往会多报、高报。年初往往规划很好，成本费用预算非常合理，可实际上一年下来预算中规划的工作绝大部分没有如期进行，预算与实际偏差很大。

3.在项目实施过程中，由于项目预算相对静态以及一次性的固有形态，当项目所处环境发生变化的时候，对于预算偏差未能及时作出调整，导致预算过于僵化，不能适应目前多变的项目环境需要。

4.由于没有项目预算实施考核奖惩机制或者即使有，在项目执行完毕后也不一定能够进行考核，即使考核了也不一定兑现当初的承诺，造成项目预算管理的效果较差。

三、建立全过程、动态的项目预算管理模式

针对目前企业组织在项目预算管理中遇到的问题，笔者认为，在项目预算管理实践中，建立和实施一个全过程的、动态的项目预算管理模式，对于加强项目管理，保证项目的成功会起到重要作用。

（一）全过程、动态的项目预算管理模式的内涵

对于一个大公司的典型投资项目而言，一般情况下，投资预算过程可以分为以下几个阶段：制定公司发展战略；寻找投资机会并进行初步筛选；进行项目评价或项目分析；选取最优方案；实施方案、执行项目；执行过程的监督、控制和评审；项目执行后评估、审计。这也可以称之为项目的全过程预算管理。项目费用预算动态管理模式，就是要随时间及项目内外环境的变化，周期性地调整、优化项目费用预算。所谓全过程、动态的项目预算管理，即在项目预算全过程中，充分利用先进的工具、技术和资源，根据项目执行环境的变化，周期性地进行项目费用调整、优化的过程。全过程、动态的项目预算管理模式改变了项目预算相对静态、一次性的固有形态，具有全过程、动态、周期性的鲜明特色，因而具有更大的灵活性、准确度和控制力。全过程、动态的项目预算管理要求从企业战略制定、项目立项阶段就做好预算工作，直至项目方案的制定、执行到最终项目执行完毕的评审。在此，将重点讨论全过程、动态项目预算管理中的项目预算编制、项目预算的控制以及项目预算绩效评价三个方面。

（二）项目预算的编制

1.项目费用预算编制的原则。项目费用预算的编制必须符合国家及有关部门的政策、项目需求建议书、项目批准文件的要求；要对照项目工作分解结构（WBS）详细编写预算编制说明书，并按照国家及相关行业的预算定额标准进行编制。在编制过程中，应遵循下列原则：（1）合理性原则。项目管理人员应该根据项目的性质和特点对项目预算周期进行划分，在人员配置、物资供应和资金供给等方面作出合理安排，以保证项目预算的合理性。（2）重要性原则。为保证项目进度按期完成，编制预算时在全面考虑项目各项支出的基础上，对项目关键路径上的支出做到优先安排，力求详细准确，并在预算中做重点说明。（3）明晰性原则。为了便于项目管理者理解和有效利用费用预算，项目预算的编制应该清晰明了。（4）适时性原则。为了使动态预算的编制真正能够发挥控制和约束作用，项目预算管理部门需要掌握有关项目的进展和项目所列费用的最新市场动态，公布费用预算标准，以便有关部门进行查询。

2.项目费用预算的编制程序。（1）前期准备工作。项目管理相关软硬件的配备。如项目管理软件和电子表格软件的安装、专门人员的配备、各层级管理人员之间的协调沟通以及其它辅工作。（2）划分预算周期。根据项目本身性质特点及外部环境，综合考虑相关人员尤其是专业人士的意见和建议，划分预算周期。可以某个时间段为周期或是以里程碑事件（或者关键事件）作为周期划分的起始标志。（3）编制初始预算。根据国家有关的政策方针和制度，基于工作分解结构（WBS）、资源计划、费用估算等信息，采用适当的方法确定费率定额和价格等编制初始预算。初始预算要包括项目整个生命周期的费用预算，并作为费用计划的重要内容提交有关部门审批。（4）编制调整预算。当第一个预算周期将要结束时，通过比较第一个周期的预算与实际支出的偏差，分析产生偏差的影响因素，并依据最新的市场信息和项目工作情况对初始预算进行调整。由于调整时已经临近第二个预算周期，对第二个周期的项目费用支出更容易掌握，因此，在调整过程中尤其要对第二个预算周期的预算进行详细安排，以后每个预算周期将要结束时，再重复以上做法，不断对下一周期的预算进行调整，直至最后一个周期，从而使预算的控制力得到提高。

（三）项目预算的控制

项目预算控制是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理，努力将项目的实际成本控制在项目预算范围内的工作。按照动态项目预算的理念，项目预算既是项目预算控制的依据，同时，随着项目的进展，又要根据项目实际发生成本的情况，不断修正原先的项目成本估算和预算结果，并对项目的最终成本进行预测。

项目预算控制工作涉及那些可能引起项目成本变化的各种影响因素的控制（事前控制）、项目实施过程中的成本控制（事中控制）和项目实际成本发生以后的控制（事后控制）三个方面。在项目预算控制过程中，需要做好以下工作：

1.密切监视项目实施中的成本（费用）支出情况，及时发现项目成本与项目预算的实际偏差，采取各种纠偏措施以防止项目成本超过项目预算。

2.密切关注项目实施环境的变化情况，比对项目预算制定时的各种假设条件，对项目预算进行实时、滚动调整，以适应项目实施环境的变化。

3.控制好项目变更情况的发生，防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算，从而破坏项目预算。对项目实施过程中必须要进行的项目变更，要征得项目业主/客户同意，并及时调整项目预算。

（四）建立项目预算的绩效评价体系

项目预算绩效是一个综合性的概念，反映了项目预算支出经济性、效率性、效果性等方面的特征。项目预算绩效评价则是对项目预算支出在经济性、效率性、效果性等方面特征的综合判定，它包括确定目标、拟定评估指标、选择评估方法、安排适当的评估时间和评估步骤、得出评价结果等过程。

鉴于项目预算绩效评价的现状及其重要性，目前应从四方面着手构建科学、规范的项目预算绩效评价体系。

1.建立项目预算绩效评价的制度和组织体系。制度体系的构建应从预算资金的各个环节入手，从立项、拨付、使用到监督管理层层把关，形成预算资金使用的科学运作程序，使预算资金的管理做到有章可循；组织体系包括具体明确预算绩效评价的工作范围，制定评价工作程序，确定评价结果的应用等。

2.建立绩效评价指标体系。对预算资金绩效进行科学度量直接关系到绩效评价的结果和评价目标的实现程度。只有构建一套科学的评价指标体系，才能准确地度量出预算支出的实际效果。

3.建立绩效指标标准体系。评价标准是评价预算资金绩效优劣的基本标尺，它与评价指标体系相匹配，对于每一指标，都有其对应的评价标准。

4.合理选择评价方法。评价方法的选择涉及到指标的权重确定，主要包括德尔菲法、AHP及主成份分析等方法，企业可视具体情况比较选择。

四、结束语

法人投资项目属于微观的社会经济活动，其成败直接关系到企业的发展甚至存亡。良好的项目预算管理能够帮助企业以合理的投入实现项目产出的最大化，减少甚至是杜绝企业资源的浪费，实现企业资源、社会资源的合理配置和最大化利用，为企业战略目标的实现奠定基础，实现社会微观经济活动的“和谐”运行，这也是预算约束在构建我国市场经济和谐社会中作用的具体体现。

在社会经济活动越来越“项目化”的今天，加强项目预算管理是企业、社会的共同诉求，这就需要在项目管理实践中进一步加强有关预算管理的工作，进一步加强项目预算管理的理论研究，为我国项目管理工作水平的提高提供有价值的建议和帮助。本文的一些观点借鉴了在项目预算管理方面有实际工作经验的部分专家的建议，也借鉴了部分研究者较为成熟的观点，在此一并表示感谢，同时也希望笔者的一些粗浅看法能够在项目预算管理工作中起一些帮助作用。

【参考文献】

[1]戚安邦，主编.项目管理学.南开大学出版社，2003年6月.

[2]刘国靖，编著.现代项目管理教程.中国人民大学出版社，2004年2月.

[3]DonDayananda·Richard·SteveHarrison，著.戚安邦，等译.《投资预算——投资项目的财务评价》.南开大学出版社，2005年12月.

[4]陈志坚.基于网络环境的项目费用预算动态管理模式.江苏商论，2007年6月.

[5]财政部.关于开展中央政府投资项目预算绩效评价工作的指导意见.财建（2004）729号.

[6]周萍.论项目管理在成本费用控制中的应用.公用事业财会，2006年4月.

项目预算变更管理范文第3篇

关键词：权变理论；企业费用；项目预算管理

在市场竞争异常激烈的环境下，越来越多的企业对成本费用的管理控制提出了更多更高的要求。企业对项目的成本费用控制管理更加重视。例如，有一些企业每年开支的费用超过一半用于修理费、试验检验费、管理咨询费等维持企业日常运作、安全生产、风险管控等项目，这些费用性项目种类多，数量大，是资源投放的重点。然而企业对费用性项目的储备与预算管控尚没有一套系统的管理工具，项目的选择及资源的投放仍处于粗放的状态，费用性项目储备库的构建具有现实意义。

一、权变理论概述

权变理论的兴起与发展是与当时的美国社会环境息息相关的。20世纪70年代的美国在经济、社会、政治等方面都处于一种不安和动荡的状态，同时石油危机对西方社会的冲击使得企业处在一个很不确定的环境中。但科学管理理论、行为管理理论等传统管理理论，主要关注企业内部的组织管理，而且都希望追求普遍适用的模式与原则，在企业面临不断变化外部环境的情况下，无法适应企业发展和经营管理的新需求。在这种社会背景下，人们开始意识到需要根据实际情况因地制宜地处理管理问题，基于企业所处环境而采取相应管理措施的管理理论随之而形成，即权变理论。权变理论的基本思想是，每个组织需要采取的方法和措施是是由其内在要求和外部环境所决定的，并不存在适用与任何情景、普适的原则和方法，要求组织根据自身内部条件和外部环境的发展变化随机应变。权变理论将组织视为一个系统，研究组织的内部管理变量和外部环境变量之间存在的权变关系，进而寻找特定外部条件下最适合于实现组织战略目标的管理措施和方法，重点研究管理控制系统受哪些因素影响，不同因素与控制结果之间有怎样的关联关系。权变理论成为了管理理论与管理实践之间联系的纽带，使得管理能够应对不断变化的外部环境。

二、企业费用性项目的构成及特征

以供电企业为例，供电企业费用性项目主要指维持电网日常运作、安全生产、风险管控等成本性支出的相关项目，结合不同电网企业，这些项目按业务性质大致可以分为九大类：修理费、电网规划费、管理咨询费、技术开发费、试验检验费、委托运行维护费、信息系统维护费、信息系统研发费和中介费。如图1所示。这些费用具有以下特点：一是大多属于生产性费用项目，预算金额大，所占比重高，如每年修理费占剔除职工薪酬的可控供电成本总额的50%以上，上述费用性项目成本合计占每年剔除职工薪酬的可控供电成本总额的60%；二是上述成本预算的下达及完成情况与项目的内容及进度密不可分。基于以上特点，加强供电企业费用性项目的预算管理具有现实意义。

三、权变理论下企业费用性项目预算管理思路

企业在战略定位、组织结构、营业环境及外部环境发生变化时需要实时运用权变理论做好工作决策，不断提高决策效率和水平。在预算管理上，其精髓在于权责分散的基础上进行集中管理，权变理论对于预算管理适用性主要体现在三方面一是系统性，权变理论强调预算管理的系统性，费用性项目储备库构建的核心目标是建立一种系统的费用预算管理机制。二是实证性，权变理论的实证性体现在通过实践检验管理方法的有效性，费用性项目储备库的构建需要通过实践来满足企业的发展规划需求。三是多维性，费用性项目储备库希望从多个维度实现项目优选评价，以更为准确地服务与企业的预算管理，权变理论认为管理是多种因素交互作用的结果，必须采用多维分析技术以确定不同变量的组合所产生的特定结果。

企业费用性项目规划的内容十分丰富，其包括一系列的策划问题，这就促使费用性项目规划成为供电企业预算管理项目的重心。在项目管理的过程中，应该注重各个环节的成本分配，将权变管理思维融入项目费用管理当中，针对不同专业的项目实施规划，制定合理的费用项目预算标准，严谨控制规划内容，规范各费用性项目管理。同时，完善立项评价管理机制，将权变理论应用到立项评价指标的建立、模型制定等具体环节。

四、小结

本文将权变管理思想应用于费用性项目储备库构建。通过提出项目储备库管理应用于企业的费用性项目，辅助项目决策，实现对传统管理模式的转变。在一定程度上弥补了原有费用性项目储备库研究的空白，能更好地发挥其在承接战略规划进行资源配置和强化经营管控的能力。

参考文献：

[1]李文忠.零基预算法在工程项目成本费用控制中的应用[J].会计之友， 2006.

[2]王艳.成本储备项目综合评审探索与实践[J].中国科技投资， 2013（A33）.

[3]黄亿红，刘叶飙，黄俭.权变理论在预算管理中的应用[J].财会月刊， 2010（33）.

项目预算变更管理范文第4篇

关键词：建设工程造价；预算环节；管控措施

工程造价的预算在工程造价管理中举足轻重。预算管理不到位必然会对工程造价控制产生不利影响。可以说，加强建设工程预算管理是提高企业市场竞争力的重要途径。基于以上认识，要采取有效措施，合理确定建设工程造价预算，并使之得到控制，这样才能从全方位加强建设工程造价的预算管理工作。

1、加强建设工程预算管理，工程施工图预算编制是基础环节

工程施工图预算编制有单价法和实物量法两种方法，两种方法都需要依循一定的预算编制程序及步骤。

首先，编制前的详细的准备工作，主要是搜集、准备各种资料。包括工程勘察地质报告、地形测量图、施工设计图纸及说明、各类标准图集、察勘现场、调查施工环境拟定施工组织设计，做好施工方案研究，走访定额管理部门，收集现行建筑工程预算定额、取费标准、统一的工程量计算规则和地区材料预算价格，确定编制方法。

其次，熟悉施工图纸，计算工程量及套用定额单价。在计算工程量之前，必须充分熟悉定额总说明、册说明、章说明及子目附注，学习定额交底及问题解答，了解定额子目分项，熟练掌握运用工程量计算规则。在此基础上认真阅读图纸，尤其是总平面布置图，了解工程全貌，做到心中有数。在对各专业图纸研究过程中，应随时了解设计人员意图及图纸表达内容，对施工前已发生设计变更也应做到心中有数。只有这样，才能准确做出预算编制分项和计算出相应工程量，合理地套用单价，防止出现漏计、重计、错套等错误。与此同时，预算人员在提高自身工作能力外，还应深入现场,了解施工工序，注重市场价格信息，学习新技术、新工艺、新材料、新设备,增长设计知识，避免出现重大疏漏。

再次，掌握预算定额，预算定额是建设工程造价管理的重要组成部分，是建筑工程编制施工图预算、确定工程价款、结算进度款和竣工结算的依据。建筑工程类型的多样化导致建筑工程施工方法的多样化，而预算定额又具有“整体上的通用性和个体上的独立性”的特点，要熟悉和掌握预算定额，这是编制好工程预结算的前提。

最后，计算其他各项费用和利税汇总。当前，计算机的应用较为普及，计算机在合并汇总计算工作中起了很大的作用，它在减轻预算人员工作量的同时也减少了人为计算的错误。在计算操作过程中，必须努力提高原始数据输入的准确性，然后以工程类别确定取费标准为依据，正确合理地计取各项费用。

2、加强建设工程预算管理，还应注意施工中的检验与调整

在条件准许的情况下，程预算编制完成以后，应深入施工现场.结合施工现场情况来检验预算编制是否合理和准确。在工程施工中，检验工程预算通常应注意以下问题。

2．1 施工图预算和施工预算的比对

目前，施工企业内部推选两种预算，即施工图预算和施工预算。前者是施工单位向建设单位进行工程结算，实行经济核算和考核工程成本的依据；后者是施工单位内部向施工队、班组签发施工任务书和材料领料核算的依据。

施工企业应把施工图预算与施工预算进行对比，以加强企业的经营管理，找出节约或超支的原因。在具备一定规模、施工管理能力也较强的企业，应根据施工图和施工定额编制施工预算，作为计算用工、用料的依据。通过“两算”对比的措施，能及时发现和查找施工图预算在编制中有无漏项、重算或工程量差错比较大的工程项目，从而检验了施工图预算的编制质量。

2．2 工料计划和实际情况的比对

在施工中，施工现场虽然配备定额员和材料员，但没有施工预算。而是根据施工图预算中的工程量，结合施工定额、劳动定额和材料消耗定额，计算用工数和材料消耗数，并以此签发施工任务书和限额领料单，如果班组实际用工工数材料消耗数与所下任务书的数量相差较大，就需重新计算施工图预算中的有关工程量，从而检验了施工图预算编制的准确性。

通过上述方法能检验施工图预算中存在的问题。对发现的问题还应及时进行调整。调整施工图预算应采用书面形式，重编调整后的预算书，并注明原工程子目的定额编号、子目名称以及原来的错误情况等，最后应附上说明及总结。以便于对工程进行全过程的动态控制。

3、要加强建设工程预算管理，还应严格控制工程变更的审批程序

在工程的实施中，经常会出现项目的变更，包括设计缺陷引起的变更、业主意愿引起的变更客观条件变化引起的变更等。我们十分清楚，项目的变更往往意味着以增加工程造价作为代价因此工程造价预算控制人员应该最大限度地减少项目变更对造价带来的影响。造价预算控制人员要对变更部分进行技术经济论证，确认变更的必要性和可行性尽量缩小因设计变更引起的造价超支。同时，在考虑项目变更对其它造价因素（如工期、工程质量等）影响的基础上，将项目变更朝向有利于节约造价的方向引导。还要严格工程造价调整审批，加强事前批准、事中监督和事后审查，对工程超量、超价部分从严控制，力争将项目变更对工程造价的影响降到最低。

4、加强建设工程预算管理，还需要进一步提升工程造价人员的素质

建筑工程造价预算管理是集专门性、知识性、政策性于一体的工作，是一门多学科、综合性的工作。建筑工程造价预算管理对预算管理人员提出了较高的要求，它要求造价预算管理人员不但要掌握工程预算的专业知识及其相关的法律、法规和政策，还要了解设计、材料设备采购、施工工艺、工程基本结构、投资控制等相关的基础知识。同时，建筑工程造价预算管理又是一项艰苦、细致的工作，工程造价预算管理人员经常要深入工程第一线，从事资料收集工作，因此，工程造价预算管理人员不但要有过硬的专业基本功，还要具备良好的职业道德。可以说，要做好建筑工程造价预算管理工作，就应当进一步提升造价人员素质。

结语：工程造价预算控制是建筑工程项目造价管理最重要组成部分,对建筑工程造价预算进行有效控制,有利于控制工程造价,提高工程投资效益。深入探讨建筑工程造价预算控制问题，切实解决建筑工程实施过程中所遇到的工程造价问题,从而推动建筑工程造价管理行业健康有序地发展,保证工程造价得到有效控制及工程建设目标能够顺利完成。■

参考文献

项目预算变更管理范文第5篇

1．1建筑工程造价的预算编制问题

在工程建筑实施过程中，编制人员在编制工程预算造价时，由于对工程项目实际的具体情况了解尚不充分，在预算编制过程中中容易遗漏项目，预算编制内容不够完整、细化，无法真实反应建设项目投资情况以及各项费用支出情况。当前我国造价预算编制不合理，难以对造价、成本工作起到指导作用，建设单位为了确保工程的进度及质量，超预算行为实在是无奈之举。

1．2工程造价受到市场与环境的因素

通过建设工程造价预算，可以对建筑材料价格走势、市场风险进行预测与分析，编制科学合理的工程造价预算，但由于大多建设工程项目建设的周期长、项目涉及的关系比较复杂，因此，不能对工程造价进行合理的估算，如果缺少某一环节或某一方面存在问题，就会导致建筑工程造价超出预算。

1．3建筑单位管理者忽视工程造价

工程项目具有建设周期长、涉及领域和范围广泛、工程量大的特点，给施工管理工作造成诸多不便，不能及时反馈施工中出现的问题，缺乏对建设项目工程造价控制管理的全过程监控，资金分配随意性较大，出现了不少过度投资和浪费的现象，以致工程造价超出预算，此外，施工单位仅对投标阶段与竣工结算阶段的预算造价进行控制，忽视了工程建设各个阶段的造价动态的控制，出现建筑工程造价预算超标。

2．提高工程造价预算控制的措施

2．1开展资料收集制定依据给工程造价预算

编制预算时应注重科学性和合理性，这将直接影响到工程造价预结算质量水平。因此，编制预算时必须在建设工程开始施工前做出准确的分析和预测，同时还要诸如建设场地的地形、地貌、电力情况、施工机械设备及各种原材料最新价格行情等综合数据作为保障，并从与其类似项目中搜集相关施工资料，搜集尽可能全面的资料，且保证资料的完整性。只有通过市场教研和数据分析的方式，了解项目本身的发展趋势和行业前景的基础上，才能对建筑工程项目进行经济评价。编制建筑预算之前要深入工程一线察看施工现场，掌握施工技术、使用原材料已经设备运转等情况，为项目成本预算的制定提供可靠依据，使编制更合理、更科学，进一步做好建筑工程造价管理工作。

2．2适时的调整工程预算定额，实现工程造价动态管理

近些年，我国相继出台了一些关于建筑工程施工调控的政策，对市场调节的力度也是变得越来越大。建筑行业与其他行业从整体上进行比较，经济效益明显偏低，主要表现在人工工资低，机械费用高。面对这样一种不利的状况，就需要政府部门适时的进行微观上的调整，制定出能够促进建筑企业良好发展的措施。在需要的情况下调整工程预算定额，使工程预算在较为合理的范围之内，进而实现工程造价动态管理，将建筑产业推向一个更高的台阶。

2．3控制项目变更的造价预算管理

对于设计变更问题，必须进行工程量和造价的增减分析，应采取对影响工程造价的重大设计变更，应采取先变更后算账的办法解决。关于变更增加造价的情况，必须做到与原设计保持一致，避免设计不予变更或与设计规范要求不符，保证项目的正常运转，设计变更的审批工作才能按照规定程序进行。审批程序中所需提供的材料有图纸审查记录、分部工程质量验收记录、竣工图纸、隐蔽工程检查验收记录等，并以此作为工程变更的可靠依据，审计人员要重视基础工程验收记录，并深入工程一线实地察看工程建设情况，避免不必要或是严重超长预算的变更现象发生。

2．4工程造价预算管理体系的完善

建筑施工企业资金预算管理体系的建立，需要有关的职能部门共同参与和配合，以确保施工项目顺利竣工。在具体构建过程中，行政机关要对工程建设及预算工作多加指导，对施工过程中的各项经费使用和相关的经济法规，以及施工预算管理进行认真的核实，经常性的组织施工人员进行相关知识的学习培训，使工程预算员具备基本素质并能够达到技能要求。与此同时，建设工程招标要符合预算标准，对整个施工过程进行严格的成本核算，在建筑工地增加特殊预算编制部门，设定预算部门费用责任人、预算编制人，对企业预算进行全面管理。施工过程中建筑单位要结合具体情况，加强项目管理成本控制，进行合理报价，最大限度的提供企业的经济效益。

2．5监督控制设计方案质量

建筑单位为了确保施工图设计质量，设计人员应当根据工程现状的实际需要，对设计施工图纸内容进行更改和优化。在全面熟悉施工图纸的前提下，对相应工程量进行准确计算并确定定额单价，需要经过反复地审查图纸以充分理解设计的目的。从而有效避免发生不必要的问题，准确做出预算编制分项。

2．6项目施工成本预算控制团队

培养专业的工程造价预算控制所谓的控制和管理的最后高管仍然是一个人，所以专业团队的建设项目成本预算的控制和开发相关专业技术人员是最好的为我们的项目预算成本有效控制策略是一个关键的点，针对项目成本的影响因素众多，即使是同一个项目会有不同的项目成本预算，将是一个艰巨的任务对于专业人才的培养，尤其是因素受到自然因素的影响，完全脱离人的控制。但对于施工监测和控制项目工作是我们可以实现的管理和优化。

3.结论