员工考核评分制度

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员工考核评分制度范文第1篇

[论文摘要]一、考核技术方法和历史哲学方法是辩证统一的两种思维方式。二、如何使评议更公正、更客观是企业人事考核制度改革的核心问题。三、建立科学的企业人事考核制度既要抓住重点又要兼顾全盘，并且要建立系统性的措施。

人事考核制度在企业管理中起着很独特的重要作用。往往制度出台前感觉不到有什么复杂的成分，可是一旦进入实际施行阶段，则问题又复杂起来，且越来越复杂和繁琐，很令管理者和执行者“头疼”。本文结合近期个人的部分学习心得仅试图探讨其中的几个基本问题，以期进而能够提出解决实际问题的思路和方法。

一、两种思维方式：考核技术方法和历史哲学方法

众所周知，目前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时，几乎毫无例外、清一色地采取了“考核技术方法”的思路，即总是只会在考核制度本身中寻找出路，总是在考核方法上绞尽脑汁，发明出各种各样的“雕虫小技”；虽说考核制度在日益翻新，但对问题的解决其实并没有多少帮助。之所以如此，就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区，即都对它要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，认识到它固有的有限性，从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。

“考核技术派”的种种探讨和发明，在一定的限度内是有必要的；因为它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能从历史的高度、从哲学的高度，即采取“历史哲学方法”的思维方式，对考核制度进行反思，寻找新的出路，就会在牛角尖里钻不出来，或是把它弄得越来越复杂、琐碎；或是变来变去，不停修改；最后是使人不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度“简单问题复杂化”在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个有益于人们的东西变成一个有害于人们的东西，最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。

二、考核制度的三个主要问题

从实践中看，考核制度的实行面临三个比较重大的问题即：考核制度的价值取向；如何弥补考核制度本身固有的局限；如何保证考核结果的公正、公平、客观？

第一个问题的解决，取决于考核制度所规定的“评价标准”；“评价标准”的问题体现着一个组织体的价值观，意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人，因而至关重要。对于“评价标准”的要求是它必须取向积极、要求明确。

第二个问题说的是，任何一个现实的考核制度，无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中，都不可能做到尽善尽美；而且，作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此，“法治”要辅之以“人治”，考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据，而不能作为唯一依据。下面集中讨论第三个问题。

三、如何使评议更公正、更客观

虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身，都存在无法彻底消除的局限；但是我们还是可以最大限度地减少这些局限性，归根到底，是要使通过这一制度对人做出的评价，尽可能地客观、公正。在这些局限中：

就任何一个现实的考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些考核标准无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面，任何评分者?“德”、“能”、“识”三方面都不可能不存在各种各样的局限性。

就考核制度本身而言，它要求众人按照统一标准来评议被评议者；正如前面所说，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。

考核制度的这些缺陷，最终都会影响到考核结果的客观、公正。

显而易见，对于这个问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的。

（一）在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价

一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就像体育比赛中的“田径标准”和“体操标准”的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对“业绩”和“素质”二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的“业绩考核”；另一方面要采用数学工具来实现“模态转换”，即在“素质”考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。

（二）考绩与考评必须先分后合

业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。每月察业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样可以在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。

（三）增加考绩分在全年考核分中所占比重

月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于人员素质，前者较客观，后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分，这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。

（四）定性的评价方法也多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用

大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。

（五）工作中公正评议

工作中较少发生关系的部门之间不搞互评，互相之间有工作关系的部门之间互评时，要针对“关键接口指标”进行评议，而不搞泛泛之评；工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议；工作上无接触的领导不参加下级干部的评议；允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明“不了解”，等等：这些都可以撇去评分中的一些水分和泡沫，增加评分的严谨性和客观性。

员工考核评分制度范文第2篇

关键词：医院；绩效工资；注意问题

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

一、分配要素分值的设定要合理

针对很多医院进行分析和研究，分配要素主要就包括主观和客观两种，而工龄、职称、学历是客观要素中所包含的内容；而岗位的风险、技术含量、工作量以及服务态度都是归属于主观要素中的内容。在制定分配方案的时候，医院管理者要尤为注重分配的要素，尤其是针对主观分配要素的分值区间一定要引起足够的重视。在进行测算的时候会发现，每个人的硬件是进行客观要素分值的主要依据，若是主观分配要素的最高分值定的不是很高，这样的话，绩效工资在进行分配的时候，得分主要参照客观分配要素，在这种情况下，个人的条件被引起足够的重视，但是医务人员的风险、业绩以及技术含量的价值就不会太过重视，这样的话，绩效分配方案建立的作用也就无从谈起，而且每个科室之间的绩效工资也会出现很大的差异，很多人都表示不支持，对于改革的顺利进行也没有任何帮助。正确的做法就是：主、客观分配要素的分值区间设定要保证基本一致，针对临床一线人员的工资待遇要保持不变，并且进行一定的提升，而对于一些风险和技术含量都不高的岗位人员的工资应该在一定程度上进行降低，这样一来，分配就会偏向于高风险、高技术含量的医护岗位。

二、定岗之前应先定分

在医院中，分配制度改革和医院用人制度改革之间都是存在着一定关系的，它们之间可以相互促进，共同进步。因为在最近几年中，不管是什么样类型的医院都在运用绩效工资制，在实际操作过程中，若是在员工进行双向选择、签订聘用合同之前，没有将各岗位会遇到的问题和相关的风险等一些主观要素的分析提前确定下来的话，就会出现，每个科室负责人在进行评分的时候，为了保全颜面，造成分值之间没有太大的差别，更严重的还会出现每个人最终的评分结果都是相同的；或者一些科室负责人按部就班地进行评分，最终的结果可能就是各科室成员对于结果表示不满，甚至因此会出现成员之间闹僵的现象，对工作带来很严重的影响，绩效工资的调控威力也就得不到充分地发挥。正确的做法就是：在医院进行人事分配制度改革的时候，结合实际情况，制定评分标准，科室负责人要依据岗位、任务和业绩的不同层次进行评分，并且还要积极配合相关人员，将每个科室内除了职称、学历和工龄等客观要素以外的相关风险、技术含量以及工作量等，在主观要素的角度上进行评分。在进行双向选择、签订聘用合同的时候，针对受聘者来讲，一定不要有所隐瞒，要将之后岗位中面临的风险、任务和工作量进行交代，让受聘者自己去选择。这样的话，分值的确定是具有一定客观性的，岗位、任务和业绩是定酬的主要依据，而受聘者在这种情况下也能够明确地知道岗位的分值，再进行岗位的选择，就算是自己岗位的分值比较低，也没有任何怨言，这样的话，因为评分结果而影响工作的现象就不会发生。

三、绩效考核指标设定要恰当

各科室的考核指标和员工个人的考核指标都是包含在医院绩效考核指标中的内容。医院在制定绩效分配方案的过程中，设定考核指标在其中是尤为重要的，考核指标的合理性，对于绩效考核体系的完善和健全是有很大帮助的。各科室和员工个人绩效综合考核的内容以及绩效考核的标准都是通过考核指标的设定来得以实现的，通过设定考核指标，每个科室以及员工对于工作的态度也会出现很大的变化，这样的话，各科室以及员工的行为就会受到一定的约束。也就是说，通过设定考核指标，各科室以及员工就会明白自己的职责所在，对于他们未来的工作方向和发展途径也会有一个明确地认识，对应的自己获得什么样的报酬也会更为清楚。所以，站在这个角度上进行分析，在整个绩效综合考核体系中，考核指标的设定起着尤为重要的作用，它能够发挥指导性的作用。正确的做法就是：在对绩效考核指标进行设定的时候，应该根据实际情况，选择出最合适的定量指标和定性指标。在选择指标的时候，科学性和适用性是一定要重点进行考虑的，将财务和非财务指标结合在一起，制定出来的业绩评价体系。例如，针对各科室来讲，量化成分较多、约束力较强、独立性较高的考核指标是最好的选择，也就是将定量指标作为重点，定性指标作为辅助；站在普通员工的角度上进行分析，其工作内容大部分都是由上级安排制定的，有较强的依赖性，没有复杂的工作内容，所以，量化成分少、需要上下级随时充分沟通的考核指标就是最好的选择，也就是将定性作为重点，定量作为辅助。

四、绩效评估要科学

绩效评估就是指采用专门的方法，对各科室和员工个人完成绩效考核指标的情况进行考核评估，来衡量、评价其工作表现。因为绩效评估不仅与员工的个人经济利益直接相关，而且是医院做人事决策时重要的参考指标，因此绩效评估就好比是一把双刃的剑，好的绩效评估制度可以搞活整个医院，但是如果做法不当，问题就会产生，进而导致许多意想不到的后果。现阶段我国的一些医院在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成，这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。特别是在现代的医院形式、医院文化以及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，这种传统的方式已受到严重的挑战。正确的做法是：采用“度绩效评估制度”对各科室及员工进行绩效评估，通过不同的考核者对科室考核包括科主任自评、各科室互评、院领导及病人等；员工个人考评包括员工自己、上级主管、同事、下属和病人等.从不同的角度来考核，全方位、准确地考核科室和员工的工作业绩。这样不仅使绩效评估体现了公正、公平、公开的原则，能真实地反映科室和员工的工作实绩，而且尽可能地避免了绩效评估的负面影响，能起到改进、保持、发展的目的。

参考文献：

[1]郑建华.血液透析护士综合绩效考核方法的研究[J].护理学杂志,2011(21).

[2]张蓉,高莉,高晓琳.激励机制在聘用制护士管理中的作用[J].护理研究,2008(15).

员工考核评分制度范文第3篇

【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司

一、 引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：

（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

（3）KPI评分子系统的实现。

（4）绩效奖励管理子系统的实现。

（5）劳务工工资管理子系统的实现。

（6）建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参 考 文 献

[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54

员工考核评分制度范文第4篇

关键词：采油厂；岗位绩效；考核管理

岗位绩效考核是月度工作日内所作出的工作业绩作为单位的评价的基础，考核者根据员工个人及所在部门设定的“任务卡”，通过测评完成工作任务的效率、质量标准等分析员工的责任感、纪律性，工作技能、团结协作等综合素质，做出考核。

绩效考核的结果也利于考核者了解被考核者真实的想法，并详细了解被考核者的工作环境，珍惜被考核者的诙成果。根据被考核者的缺点和问题制定新的培训计划，或对原有发展计划进行调整，对员工的晋升和培训发展提供依据。

层层分解绩效目标

工作任务的针对性和有效性决定着考核的实效。因此，企业围绕整体工作目标和经营绩效，将工作任务层层分解，为各部门及所属员工提供制定月度工作任务的依据，使大家的工作有明确目标。

例如：厂年初将原油生产任务确定后，会根据各单位部门所属业务按总年度和月度为指标量化分解下去，根据完成与否制定相应的奖惩制度，而各单位部门又会根据所属岗位的不同分解制定目标和考核指标，采取月度统计、季度分析、年度奖惩，从而激励和带动员工全身心的投入工作，提高工作效率和业绩指标。

建立工作任务卡，任务卡中有明确的任务内容，拟完成的时间，需协助的部门和个人等，个人将任务卡建好后，负责人要根据是否与部门的任务以及企业的最终目标相一致来对个人工作任务进行审核。

明确岗位考核标准

各部门负责人科学地进行工作分析，充分了解本部门员工工作所需的专业知识、工作技能、工作态度等，根据个人制定的工作任务有针对性地对员工进行考核，使考核内容和员工的岗位紧密结合。最终以工作任务的完成情况测评员工的整体表现。

员工月度考核表中，“自评分”栏由员工填写，“部门评分栏”由部门负责人填写，“评定分数”栏由主管领导填写（均填写具体分数）。每月5日前由部门负责人将本部门员工考核结果交主管领导审批。自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导的评分参考。考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评分，本表每月5日前随员工的绩效考核表一起上交。

员工考评得分=月度工作考评得分*70%+月度综合表现得分*30%，以主管领导最终评定为准。

建立沟通卡透明测评，在“两测评”考核表中，都有自评分一栏，促使大家“回头看”总结一月工作，并把自己的想法、感受，工作任务完成情况和上一层级管理人员进行沟通，以沟通卡的形式为大家提供相互学习的依据，更有效地总结工作经验，改进工作方法，也使得上级的测评更客观准确。当对公布的考核结果有异议时，也通过“沟通卡”的形式进行申诉，并将处理结果向大家公示。

形成体系稳固效果

为做到考核结果的有效利用，坚持“闭环管理”的原则，形成考核体系，依据每次的考核结果及时明确个人的发展目标及改进方向，时刻提醒员工增强自主意识。同时把奖金提出一部分作为基本奖，在基本奖的基础上按岗位、职称、出勤、奖罚，还有每个人的绩效考核总分按比例进行计算，得出实发的奖金数，这样既照顾了大家都在各自岗位上的付出，也充分体现了绩效考核的意义。

年终汇总考核实效

到年末，将每月考核资料进行汇总，得出员工一年来的工作表现和评价各部门一年的工作优劣，形成一年绩效考核的全貌。管理者更全面、更客观、更准确地对所管理的人员、部门进行评价，对员工个人的发展方向、职位晋升、岗位调整、先进评选等做出准确分析，也对各部门的工作方法，长远计划做到有效指导。对长期存在的普遍性问题进行深入、全面的分析，真正解决顽疾。员工个人也对自己一年的表现有个全面的了解，用以指导对个人发展目标的确定和工作计划的调整。

岗位绩效考核管理，推动员工强素质、精技能、增干劲、促生产，使人力资源发挥更强效力，形成共同实现企业经营目标的强大合力，保障企业健康和谐可持续大发展。

参考文献：

员工考核评分制度范文第5篇

规章管理制度

文件名称：《新员工入职及试用期管理制度》

文件编号：ZW-HR-006

版 次：A-0

生效日期：20xx-7-15

签 发：

新员工入职及试用期管理制度

第一章 总则

一、 目的

规范公司新员工入职及试用期管理，提高工作效率;明确新员工试用期培训流程及要求，提高试用期员工转正合格率;明确新员工试用期考核流程及标准，有效鉴别新员工的适用性，降低公司人力成本。

二、 范围

适用于公司全体新员工入职及试用期管理。

三、 管理原则

1. 完善新员工入职报到流程，让新员工在短时间内融入公司的工作氛围。

2. 建立新员工试用期辅导员制度，帮助新员工迅速融入团队，进入工作角色，增强新员工对公司的归属感和认同感。

3. 建立完善的新员工培训及考核制度，培训与考核相结合，提高新员工的工作效率。

4. 明确新员工试用期各阶段的工作目标，并及时沟通与指导。

第二章 新员工入职管理

一、 新员工入职前的准备

1、 人事行政部按照人员招聘管理制度中相关规定，做好录用通知的发送、入职报到时间的确认、办公物品准备等，以及通知用人部门新员工报到时间及相关事宜。

2、 用人部门协助人事行政部做好新员工办公位置的安排(包括办公桌椅、电脑等)及确定新员工试用期辅导员。

二、 入职指引

1. 人事行政部：新员工入职当天办妥相关入职手续后，由人事行政部负责对新员工进行如下指引：

l 人事行政部代表公司对新员工表示热烈欢迎，并向新员工简单介绍公司基本情况、组织架构、人事行政规章制度等内容;

l 与新员工进行沟通，了解其需求，并解答新员工提出的问题;

l 人事行政部负责将新员工带到所属部门，并介绍给所属部门全体员工;

l 新员工入职当天下班前，由人事行政部负责跟进新员工当天工作及其他情况，并及时反馈员工所属部门负责人

2、 部门负责人

l 向新员工介绍部门组织架构、各岗位职责，以及新员工试用期主要工作内容、考核目标及标准等;

l 将新员工介绍给新员工试用期间辅导员认识;

l 与新员工沟通，及时解答新员工提出的问题。

第三章 新员工试用期辅导

一、 试用期在岗辅导员辅导

1、 辅导员基本条件

l 公司正式员工，认同公司企业文化，严格遵守公司规章制度，有良好的工作业绩;

l 现岗位专业人士或熟悉新员工岗位的工作职责与工作方法等;

l 责任心强，有较强的计划性和沟通能力。

2. 辅导员职责

l 对新员工进行工作流程、工作方法的指导，帮助其提高工作技能，迅速进入工作角色;

l 及时了解新员工思想动态，为新员工解答疑难，帮助其快速融入团队;

l 向部门负责人或人事行政部及时汇报新员工的工作及思想动态等情况;

l 对新员工试用期考核评估结果提出建议。

二、 试用期部门负责人工作指导

1、 试用期工作计划的审批、工作目标的跟进和指导。

2、 新员工所在部门负责人需定期与新员工就工作计划完成情况进行沟通，并提供帮助和指导。

3、 新员工思想动态跟进。定期与新员工进行沟通，了解其工作思想动态，并及时对新员工进行指导，如发现新员工有异常情况(例如：明显不胜任岗位、不适应企业文化等需辞退或表现特别突出需提前转正等)，应及时向人事行政部反馈。

4、 对于关键岗位(如经理级及以上级别管理人员或重要专业技术岗位员工)，人事行政部每月负责跟进及沟通，及时了解其思想动态和工作中存在的问题。

第四章 新员工试用期转正

一、 试用期转正考核及结果运用

1、 考核时间

新员工试用期满前十五日内进行转正考核，试用期满前2个工作日务必结束。

2、 考核要素

l 工作态度：包括责任心、团队合作性、主动性、纪律性等内容。

l 工作能力：主要指专业知识及业务能力等试用员工岗位所要求具备的能力。

l 工作绩效：新员工是否能按时保质保量地完成考核期内所安排的工作和学习任务，达成每月工作目标。

3. 考核流程及结果运用(注：可根据具体岗位来确定)

l 试用合格，原职留用

试用期满前两个星期，人事行政部以书面形式通知用人部门反馈试用人员试用表现，其直接主管部门应严格按照新员工试用期考核的内容在《试用期员工转正考核表》中评分、以及在《试用期员工转正申报表》上详细列出考核意见，并按审批流程签批生效后于试用期前一个星期内提交至人事行政部;

l 试用期内表现突出，提前转正

由用人部门提交《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》，评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后提交至人事行政部(注：提前转正试用期限不得少于一个月);

l 试用期不合格，予以辞退

试用期间，新员工有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》中评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后于辞退日前五个工作日内交人事行政部(注：最迟不得超过试用期满前五个工作日)，由人事行政部将试用期不合格的事实和理由通知相关员工，并办理辞退手续。

二、 定岗定薪

员工试用期满或提前转正的，按照入职时确定的薪资，并结合试用期考核结果，进行定级定薪。

三、 员工转正沟通

l 直属上级沟通：

员工转正后，所在部门直属上级与员工进行面谈，传达转正及定岗定薪结果，肯定工作成绩，并就工作期望、主要工作目标、工作改进方向、岗位规划等内容与员工进行沟通，并了解员工需求及想法。对员工提出的合理需求及建议，直属上级予以积极配合。

l 人事行政部沟通：

人事行政部与员工进行面谈沟通，从企业文化、员工满意度、员工职业规划、工作需求、建议等各方面了解员工的想法，有相关问题及时反馈给员工直属上级

第五章 附则

一、 本制度将于最终签批生效后起执行。

二、 本制度为公司内部管理文件，任何人不得随意复印和外传