人事部门绩效考核方案

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人事部门绩效考核方案范文第1篇

[论文摘要]由现实调查中发现的问题入手，分析超市对于促销员的人事信息管理中存在的问题，提出开发一个面向促销员的超市人事管理系统的解决方案，并通过系统需求的分析，设计系统的功能模块。从解决实际的角度论证开发面向促销员的超市人事管理系统的必要性，并为此系统的开发提供前期的理论准备。

在为超市开发人事管理信息系统的过程中发现，超市的人事管理同普通企业的人事管理有很大的不同，最大的不同点在于超市的促销员管理。超市的促销员具有队伍庞大、流动性大、合同周期短等特点，这些原因为促销员的管理带来了很大的困难，对于这些问题，可以通过开发一套信息系统来解决，利用专门的数据库和人事管理软件对促销员进行科学、统一的管理，可以大大简化人事部的人工劳动。

一、需求分析

（一）促销员人事管理分析。根据对超市促销员管理情况的实际调查，超市人力资源管理中最为繁琐的一部分就是对于促销员的管理。促销员与普通员工有很多不同点。首先超市促销员工作流动性强，由于不同产品企业的营销策略不同，不同的时期进驻超市的促销员数量、工作任务以及薪酬都是不同的，大量的人事信息处于不断变化之中，给人事的管理带来了极大的不便。其次就是促销员上岗和离职频繁，因为超市的促销经常会集中在节日前后，促销人员也就是集中到超市人事部报到或者在完成任务之后注销。最后，促销员的劳动合同带有复杂性，因为促销员的劳动合同期通常比较短，而有的促销员还需要多次续约，使得劳动合同的签订以及保险和福利的发放很难管理。

（二）系统需求分析。为了解决促销员人事管理中的问题开发的面向促销员的人事管理系统，需要解决以下四个问题：

首先，系统应该能够解决促销员到超市报到注册时遇到的问题。

其次，是解决促销员的基本信息录入问题。促销员报到时就需要多次手工填写基本信息表，再交给各个相关部门，最后还是需要由人事部门将信息输入数据库，这种信息的输入过程十分繁琐，所以必须解决该问题。

再次，应解决促销员的劳动合同及相关问题。促销员的劳动合同较短，在较短的周期后就需要续约，又因为促销员的人数较多，且合同到期的时间不一致，使得人力资源部门在管理促销员的劳动合同时遇到了很大的困难。需要系统提供合同到期提醒功能，提醒促销员和人力资源管理部门及时完成续签或解除劳动合同。与劳动合同问题类似的问题还有薪酬、保险和福利发放等问题。

最后，促销员的绩效考核问题。由于促销员的绩效考核有着自身的特点，而且人员流动性大要求对于促销员的绩效考核更具有时效性。因此面向促销员的信息系统就需要采用促销员特定的绩效考核方法以及更加频繁和及时的考评作业。

二、系统设计原则

（一）系统设计针对服务对象。该系统专门为促销员以及促销员的管理者而设计开发。对于促销员，系统可以提供促销员进入超市时所需要的超市基本信息查询以及促销员面试录用基本流程的查询，方便促销员到各个部门进行面试并办理各种手续。

（二）软、硬件结构简单原则。由于该系统的主要服务对象很有针对性，应用的范围较少，在同一时间最大访问量不会超过20人，因此系统的软件和硬件结果都应该较为简单，既方便系统的维护，又可以让系统更加稳定和安全地工作，进而及时、可靠地提供服务。

（三）操作方便、提示清晰原则。此原则主要针对于促销员的使用来讲，因为促销员的流动性强，而且公司概况查询功能也主要为促销员初次了解超市提供信息服务，所以大部分使用该系统的人是没有使用经验的。这就要求该系统在设计时充分考虑到操作的简易性，同时在每一项操作都应该配有适当的文字说明，为操作者提供参考，避免因使用信息系统而带来更多的麻烦。

三、系统设计

该系统包含公司概况查询子系统、促销员档案管理子系统、绩效考核子系统、薪金管理子系统等五个子系统

（一）概况查询子系统。该系统主要为促销员第一次进入超市提供帮助，由于促销员流动性强的特点，该部分十分重要，如果系统能够为促销员提供准确的信息服务，可以大大减少新促销员报到时人事部门的工作量以及促销员对于概况和业务流程不熟悉所产生的问题。

该子系统的公司概况介绍功能，为促销员提供最基本的超市信息；公司地图指示使促销员能准确的找到所属的部门以及人事部门的位置；面试流程介绍功能将面试的流程以及每个流程设计的部门、人员、地点以及要注意的问题汇总到系统中，提供给促销员进行查询。

（二）招聘培训子系统。招聘培训子系统主要的功能就是辅助人事部门进行工作，而具体的招聘、面试以及培训活动还是由人工完成，信息系统只是提供信息服务。促销员参加面试前，将个人信息填入信息系统，而后面试官进行调用，并将面试结果输入到信息系统当中汇总。培训工作同招聘工作相似。

（三）档案管理子系统。档案管理子系统是提高促销员人事管理效率的重要一环。促销员初次来到超市，将个人信息填入信息系统，存入人事部的数据库服务器中。人事部在经过面试后将录用的员工转为正式的员工档案，删除被淘汰的员工，并建立相应的合同档案。之后档案管理转入日常更新阶段，对于每个员工的培训、奖惩等记录进行存贮，形成完整的电子档案体系。对于合同档案的管理包括合同到期提醒，合同打印等功能。

（四）绩效考核子系统。绩效考核制度可以督促员工的工作效率，提高员工的积极性。该子系统主要分为两个部分。一部分是考勤部分，由系统直接在指纹考勤机的数据库中调取，并进行统计分析。另以部分是360度绩效反馈考核系统，它可以对促销员进行全方位的考评，得出科学的绩效考核结果，并将结果传递给薪酬管理子系统。

（五）薪酬管理子系统。向该系统输入考勤以及绩效考核的数据后，系统会自动根据促销员的基本情况，按照不同的参数设置计算出促销员的个人薪酬，并且将工资报表传送给财务部。由于促销员的劳动合同变化情况复杂，在实际工作中不同的促销员发放工资的时间是不同的，因此该子系统提供了薪酬发放提醒功能，系统按照劳动合同信息计算出每个促销员发放薪酬的时间，并在薪酬计划发放的日期前五天、前一天分别提醒，保证促销员薪酬的及时发放。

参考文献：

[1]李萱.人力资源信息管理网站的设计[J].计算机与数字工程,2007,8:108-111

[2]暮春应.中国企业使用360度考核存在的问题及建议[J].当代经理人,2006,17:126-127

人事部门绩效考核方案范文第2篇

摘要：我国自1998年全面实施无偿献血制度后，各地中心血站承担了本区域无偿献血宣传招募、医疗临床用血保障、血液传染病检测、特殊血型配型研究等任务。绩效考核体系对中心血站发展存在重要意义。本文首先对中心血站绩效考核的特点、现状及问题进行了分析，然后就宁波市中心血站绩效考核体系在薪酬、培训、招聘和岗位设置等方面的具体应用进行了研究，最后提出了中心血站建立基于KPI的绩效考核体系的方法。

 

关键词：KPI 绩效考核 中心血站

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，我国很多中心血站已经认识到考核的重要性，并在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前我国大多数中心血站绩效考核工作仍然存在一些误区，如何对血站员工的绩效进行有效考核，是各省市中心血站所面临的一个重大问题。

 

一、中心血站绩效考核工作现状及问题

1.从观念意识上分析

（1）对绩效考核工作不够重视。整体上看，各地中心血站的绩效考核的观念滞后。血站人事部门对绩效考核的理解往往停留在出勤考察、日常工作汇报和打分评比等形式化程序上，而对于如何实现绩效考核与单位的目标、业绩相挂钩，最大限度地激发员工的积极性，发挥激励作用等实质内容，就显得过于肤浅和表面化。

 

（2）对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

 

2.从绩效考核制度本身的设计上分析

（1）绩效指标的确定缺乏科学性。缺乏可操作性是很多中心血站绩效考核体系普遍存在的问题。一些中心血站的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从血液采集指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。

 

（2）考核周期设置不尽合理。多数中心血站是1年进行1次考核。但事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

3.从绩效考核的配套措施分析

从绩效考核的配套措施来看，绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于科室主任不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

 

二、KPI体系在中心血站绩效考核中的应用

1.KPI探源释义及特点

KPI关键绩效指标源自英国建筑项目的绩效评价。KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标。指通过对组织内部流程的输入端（投入）和输出端（产出）的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，现今世界五百强企业中大多采用此体系。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

 

2.如何在中心血站建立KPI绩效指标体系

步骤1：确定业务重点。中心血站各个科室应当明确本科室业务重点。如招募宣传部门重点在保持充足的献血者数量，血液采集部门重点在采血技术、服务质量，血液检测部门重点在血液检测准确率等等。

 

步骤2：确定关键绩效指标。中心血站的核心目标是保障临床用血，业务重点是无偿献血者的招募和保留，衡量组织目标和业务重点落实情况，最终归结为无偿献血者满意度——KPI。

 

步骤3：分解关键绩效指标。先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下审视。血液宣传招募科负责组织献血安排，了解献血者或献血单位需求，并将这些需求提供给相关科室；血液采集科负责提供高水平的采集服务以及献血后关怀；血液检验科负责提供可靠准确的检测结果；最后由办公室人事部门调查献血者满意度，并将献血者满意度反应给相应部门，以便进行质量改进。

 

步骤4：管理者根据下属职位职责或KPI，将科室目标层层分解到具体责任人。

3.KPI在宁波市中心血站应用效果分析

人事部门绩效考核方案范文第3篇

1.1绩效考核

绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。

1.2绩效管理

绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。

1.3岗位设计

岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。

2绩效考核设计要求

2.1绩效考核与指标体系设计的原则

绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。

2.2绩效考核的量化方法

绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。

2.3绩效考核体系设计

2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。

2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。

2.4绩效考核设计流程

确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。

3事业单位绩效考核现状分析

目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。

3.1绩效考核理念不端正

某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。

3.2绩效考核过程简单

事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。

3.3绩效考核指标缺乏科学性

目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。

3.4绩效考核分组不合理

绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。

4事业单位绩效考核指标的构建

本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。

4.1绩效考核指标设计原则

高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。

4.2绩效考核指标设计的思路

首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。

4.3绩效考核指标的内容确立

绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。

4.4绩效考核方法的确定

绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。

5结论

人事部门绩效考核方案范文第4篇

教师绩效考核系统，目的是要建立一个既体现出薪酬差异性、又具有引导性的教师绩效考核体系。本次研究以银川能源学院教师绩效考核系统建设为例，提出了一套教师绩效考核设计与实现的方法，并基于B/S模式，使用实现了该系统。

【关键词】教师绩效考核 B/S网络架构

本项目旨在通过最新的信息技术手段科学规范地对教师绩效进行考核与评价，使高校人事考评过程科学化、规范化、标准化和透明化。

1 教师绩效考核流程概述

学校建立了岗位考核管理制度，考核办法采取聘期中考核与聘期末考核相结合，聘期考核以量化考核与定性考核相结合。考核评价的结果作为教师调整岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。银川能源学院教师绩效考核流程为：

（1）方案公布。在全校范围内公布实施方案及实施细则。

（2）个人申请。各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请。

（3）审核。岗位聘任办公室按专业技术岗、管理岗、工勤技能岗分类造册，并将各类人员应聘情况向领导小组汇报。按照聘任权限和聘任程序，由各单位和学校分别审核。

（4）将审核材料输入软件中，由软件给出审核的结果，进入后续工作流程。

2 绩效考核系统的需求

2.1 教师绩效考核体系的建立和考核内容的细化

本项目内置三级管理体系：教师、院部和人事部门。教师即时地将自己工作内容按照绩效考核的要求分门别类录入系统，院部和人事部门依次按照教师提供的佐证材料对教师业绩进行验证，最终按照考核年度自动得到每位教师的考核结果。银川能源学院教师绩效考核体系的描述如图1。

2.2 教师绩效考核内容的标准化分类

制订教师绩效考核内容的标准化分类：本项目将教师绩效考核内容分为四大系列161个小项，教师需要将自己的佐证材料上传到服务器，经过院部审核和人事考核，最终得到每位教师的年度考核结果。

2.3 人事考评过程的标准化和信息化

不同的工作岗位绩效评估的标准不同，比如专业技术岗位分为九个等级，每一等级的专业技术岗位在聘期内需完成规定的目标任务分值。经学校选拔获得“西部项目”公派留学人员、访问学者、脱产进修一学期、挂职锻炼人员，学习期内学时正常计分；聘为专业技术人员教学工作为必选；各类科研项目、教学质量与教学改革工程项目、专利、科技开发、科技成果推广、公开、公开出版教材均取前三名，按分值的100%、50%、25%计分；同一奖项按等级最高的计分

2.4 佐证材料的审核和管理

各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请，填写《银川能源学院岗位聘任申请表》，并注明竞聘某一岗位某一等级、是否低职高聘等信息，交所在单位初审后，由单位统一填写银川能源学院岗位聘用人员花名册报岗位聘任办公室。应聘正副处级（含正副院长、总支副书记）岗位人员，将申请表直接交岗位聘任办公室。佐证材料通过审核后作为绩效考核评估的依据。

2.5 多角色权限管理

符合岗位聘任基本条件外，还需完成岗位职级相应的岗位目标分值。岗位目标分值分为四系列 ，即高教系列、工程系列、实验系列，辅导员系列，其他系列未列入的，参照高教系列计分标准。四个系列的工作业绩可交叉计分，但同一职级在聘期内的目标分值不变。

2.6 教师个人门户

教师绩效考核的结果会在两年聘期结束后在学校范围内公示。教师也可登陆网页查看考核的结果。

3 软件体系结构

3.1 软件体系的结构划分

将软件划分为五个层。第一层为硬件设施层，它负责集中管理硬件。第二层为数据库层，该次存储有大量的数据。第三层为数据库仓库层，在数据库层上建立一个数据仓库，数据仓库的每一个数据都映射数据库一个原始的数据。数据仓库中的每一个数据都是标准化的数据，人们调用数据仓库中的数据时不会对原始数据库造成影响。应用数据仓库可令调用的数据标准化，令原始的数据安全化。第四层为功能模块层，本次将该软件系统划分为四个功能模块。第五层为交互层，它应用网页的方式和用户即时交互。

3.2 绩效考核系统的模块划分

系统分为教工管理、考核评价、用户管理、考核管理这四种模块。

教工管理模块的功能为数据统计、数据查询、记录添加这三项功能。该模块记录有关于教师的一切个人信息。

考核评价模块的功能为输入评价、修改评价、浏览评价这两项功能。

考核管理模块分为评价指标设置、评价权重设置、评价表格生成、评价权限设置、考核成绩汇总五项功能。

用户管理模块分为用户信息添加、用户信息删除、用户信息修改、用户密码管理五项功能。

系统模块分为信息、信息修改、信息删除、数据备份、数据打印这五项功能。

4 软件实现的主要功能

本项目是与人事处的合作项目，旨在通过最新的信息技术手段科学规范地对教师绩效进行考核与评价，使人事考评过程科学化、规范化、标准化和透明化。最终达到考核目标清晰、考核过程可控、考核结果透明的目标。在这个过程中，对教师的绩效考核进行了标准化分类和考核目标细化。

高校教师绩效考核分为教学、科研和社会服务三大类，本项目在此基础上细分为四大系列一百六十一个小项，逐项对教师绩效进行评分考核。本项目最终实现为科研、教务、人事和院系各部门对教师绩效的标准化评估提供切实依据和保障。

5 结语

该次项目采用教师、院部、人事三级管理体系，应用计算机软件考核其考核过程可控、考核结果透明，其研究的成果可以极大提高相关部门的工作积极性，促进银川能源学院管理水平的提升，有着显著地现实意义和潜在的巨大收益。

参考文献

[1]万景，宋绍云，殷凤玲，刘海艳. AJAX实现客户端对服务器文件的自动分发研究[J].价值工程，2010（05）.

[2]李先军，刘波，余丹，马世龙.一种基于AJAX技术的B/S与C/S混合构架模式[J].计算机应用，2009（04）.

人事部门绩效考核方案范文第5篇

摘 要 目前，我国在政治经济、文化等各个领域都取得了巨大成就，但是在某一方面还是存在一些问题，例如在基层人民银行人事管理方面。文章以基层人民银行人事管理为写作对象，系统地介绍了目前人民银行人事管理存在的问题，并针对问题提出了一些切实可行的解决方案。

关键词 人事管理 人民银行 改革

在央行发展理念中，始终坚持以人为本，强调人的发展为核心。基层人民银行要履行好自身职责，关键在于培养一支高效能干的队伍。在基层央行队伍中营造公平公正的竞争环境，使所有人员履行自身职责，是央行人事管理体制必须解决的一个问题。

一、目前人民y行人事管理体制存在的突出问题

央行人事管理制度经过多年改革，已经形成行之有效的管理体系，对央行的人事管理起到了积极作用，但是在绩效考核制度、中层干部的调动等问题上还存在一些问题需要解决。

（一）绩效考核制度不够完善

1.绩效考核缺乏完整的体系和可操作性。一般来说，绩效考核包含有两大部分，一部分是上级领导对下级的考核，另一部分是银行内部对各个部门的考核。还有一种分法认为，一种考核是上级行对下级行的考核，以及上级行各个部门对下级行各个部门的考核。目前在央行绩效考核中存在以下问题：第一，在考核过程中，总体考核取代专业性考核，其出发点是为了回避专业考核，减少专业考核可能带来的不利效果，但是在实际操作中难以实现；第二，很多基层央行没有设置专门部门和个人对考核内容进行详细规定，使得绩效考核没有相应的配套设施；第三，绩效考核缺乏操作性，没有量化相应指标，个人意愿占比较大。

2.绩效考核的着力点不明确。绩效考核的核心在于专业考核。如果在考核中有很好的专业基础，那总体考核方案的落实将会非常顺畅。下一级人民银行如果拥有上一级人民银行各部门绩效考核依据，对内部部门和个人考核中可以依照进行考核。在进行绩效考核时，往往存在以下不明确的内容：第一，过多地考虑总体方案，忽视了协调各部门考核方案；第二，各部门考核方案不尽科学，缺少量化指标，缺乏可操作性。

3.绩效考核的方法及标准不统一。在上级央行考核方案中，考核标准五花八门，例如可以分为a、 b 、c 、d四等进行考核，还有分为一、二、三等进行考核，还有一些实行打分制，各种考核分数的比例又不尽相同。在进行绩效考核时，考核成绩通常与等级方式公布，下级央行部门无法分清楚谁优谁劣。例如，笔者所在部门在一次考核中全部事项为b，而另一个部门全部事项为a，但是在整个辖区内，笔者所在部门排名第二，这个部门排名第四。显然在上级央行眼中，b成绩比a的成绩更好。

4.绩效考核和其他考评制度不协调配套。在目前人民银行考核中，工会可以进行双先表彰、党委进行优秀党员表彰等等。从评选时间上看，人事部门考核和双先考核一般都放在年底，优秀党员考核一般放在每年7月份，而业绩的考核一般放在12月份。由于时间差异，虽然一些部门或者个人业绩考核非常不理想，但是却能够评为先进集体或者先进个人，以及优秀党员。这种评分制度显然不合理、不科学。

（二）干部的选拔任命不合理

在央行干部选拔过程中，通常采取竞争上岗方法，竞争上岗的内容包含有民主测评、考试、面试、组织考察等内容组成，但最终交由党委决定。

1.考试的内容有些脱离工作实际。在进行考试时，考试内容千变万化，考试范围覆盖面也非常广，例如在竞争上岗考试试题中，往往考查一些以银行实际工作无关的内容，作为银行工作者应当精于业务，如果考察一些与业务无关的内容，对于工作无任何意义。

2.民主测评方法不科学。在目前干部选拔过程中，干部选拔方案一般都对参与人选进行规定，在进行参选时，很多人都知道哪些人可以去参评，这就由此演变成拉票现象。故而，竞选人员会千方百计地去拉票，这将影响到日常工作行为，人们不敢放开手去工作，很怕得罪人，领导干部也不敢大胆地进行管理，因为大家在竞争岗位上都需要相互拉票。这就使得在很多央行队伍中，央行队伍往往看关系而不看业绩，渐渐演变成小群体，不利于央行整体利益的发展。

二、探甲基层人民银行人管理体制改草的几点设想

（一）完善人民银行的绩效考核制度

完善现有的内部考核机制，可以将内部考核机制分为四部分，他们分别是专业考核、公共项目考核、特殊贡献考核和一票否决制。专业考核一般考核银行专业知识；公共项目考核主要考核党风廉政、社会治安等等内容；特殊贡献考核可以考核集体或者个人在全国特定的大赛中取得的优异成绩；一票否决制考核可以参照上级央行规定进行考核。

对下级考核又可以包含有总体考核和专业考核。总体考核分为三部分，一部分是指各部门对下部门的业绩考核，第二部分是指特殊贡献考核，第三部分考核可以由工作的失误进行扣分。在这三部分中，前两部分是加分项，后一部分是扣分项，将这三个内容相结合，最终得到总分就是下级行考核今年得分。

（二）制定合理的干部选拔机制

对于干部的选拔考核，考试内容一定要与银行业务有关，和具体职位相挂钩。对于央行内部的特殊岗位，应当由专业人才入住。例如，科技部门应当有电脑专业人员进入，保卫部门应当由部队服役的退役战士进驻。

对于央行中存在拉关系不作为的现象，应当实行问责制。对于不作为乱作为的现象，可以根据规定进行处罚。例如，某部门在连续两年考核中，均排名后三位，对于该部门的领导可以提前解聘。

参考文献：