财务公司内部规范

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财务公司内部规范范文第1篇

关键词：内部控制；财务公司；改进建议

JEL分类号：G23　中图分类号：F832,39　文献标识码：A　文章编号：1006-1428(2011)11-0104-04

集团财务公司是产融结合的产物。截至2010年末。我国财务公司资产总额为15407亿元，净资产总额为1858亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了一系列针对性的建议。

一、财务公司内部控制理论与文献综述

内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。

一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：(1)合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等。(2)相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的、现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能力。(3)程式定位原则，是指公司在建立内部控制制度时，应该根据公司章程和相关法律法规，对具体职务的性质和人员配备作出明确定位，并赋予相应的职责权限，职位和人员设置必须严格按照操作规章办理，以使职、责、权、利相一致。(4)系统全面原则，强调内部控制的系统性和整体性特点，要求内部控制的具体内容应涉及单位的各个部门、公司业务流程的各个节点，保障对公司经营业务和日常运作的管理和控制的全面性、合理性及协调性。(5)成本效益原则，是基于经济学中机会成本的概念，要求公司做好调配工作，协调内部资源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原则，要求公司内部控制设计应有轻重缓急之分，对业务的重要性进行分析，并采用不同的控制程序和方法。

由于财务公司具有金融性、产业性、企业性三重属性，因此对财务公司的理论研究远远滞后于实践的发展。财务公司的内部控制在我国一直没有引起足够的重视。一些学者对财务公司的研究主要停留在财务公司的功能定位、风险管理等方面。冯云飞(2004)对我国财务公司的功能定位进行了总结.认为我国财务公司的功能应定位于结算中心、内部银行和投资银行上，财务公司应当具有内部结算功能、筹资功能、投资功能、咨询顾问功能，致力于向全能型金融机构发展。卜志坤(2008)提出了一种新的灰色关联度算法模型，对我国企业集团财务公司的特征进行实证分析，提出了推动我国企业集团财务公司发展的建议。王兴昌(2010)将财务公司面临的风险分为管理体制风险、信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险五类，并提出了可以从政策、风险管理系统和服务理念三方面着手，为财务公司的业务开展创造良好条件。张曦(2011)指出，通过调研发现，目前我国财务公司的主要问题集中表现在风险识别管理问题、风险控制管理问题、风险计量管理问题和风险监测管理问题四个方面。

二、当前我国财务公司内部控制存在的主要问题

(一)法人治理存在先天缺陷

财务公司虽然是独立的企业法人，但在行政上隶属于企业集团。相对单一的股权结构难免产生一些不利后果：(1)财务公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡；(2)集团公司进行产业经营的时间较长，对财务公司法人治理问题和金融企业特性认识不足.对财务公司的金融风险控制偏弱。虽然三会俱全。有的甚至还聘请了独立董事，但相应的公司治理机制却没有真正建立，公司治理制度虚化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险。

(二)委托授权不清晰

公司法人治理的法律基础是民法中的委托原则，但是大多数财务公司在实际运行中授权不清晰，具体而言有以下两种情况：一是授权不明确，委托人与人对风险边界的认识不统一，造成风险失控。二是没有授权，决策效率低下。有的财务公司委托人在授权问题上采取了十分谨慎的态度，将大部分的经营决策权集中在董事层面甚至是股东层面，由于董事会和股东会并非常设机构，通常需要经过繁琐的会议召集和决策程序才能作出决议，这种低效率的运作难以适应瞬息万变的金融市场发展需要。

(三)激励约束机制偏弱

公司治理结构的核心问题是建立人力资本的激励和约束机制。由于大多数财务公司的控股集团对人力资本缺乏市场化管理手段，因而存在以下问题：一是对激励约束的对象认识缺位，将公司治理中的激励约束机制单纯地认为是对公司经营管理人员的激励约束，忽略了对董事和监事及其他人的激励约束，从而造成了股东会、董事会、监事会职能虚化：二是人才选拔机制市场化程度不高。财务公司的经营管理人员大多由集团公司行政任命产生，这样不利于财务公司经营管理水平的提高；三是激励、约束机制弱化。目前对财务公司经营管理人员的考核指标大多沿用传统企业的考核指标，忽略了财务公司的金融特性，缺乏针对性。在这种用人模式下，一方面激励不足，人的人力资本价值未能得到真正重视.另一方面约束不力，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡的委托关系。

(四)内部审计缺乏独立性

我国企业集团财务公司的内部审计机构与被审计部门都受同一企业负责人领导，公司部门之间的利益关系或者审计部门与其他部门员工之间的利益关系，都会导致审计部门缺乏独立性，为风险的产生埋下隐患。内部审核走形式，监督不到位，严重影响了内控制度的错误纠正和风险防范能力的发挥。同时。对授权授信没有进行统一管理，权力得不到有效制约，同时部门设置交叉重叠，缺乏严格的岗位操作规范。使公司权责不明，造成工作上的低效率，经营上的高风险。

(五)内控管理信息化程度较低

获得全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一，建立先进的管理信息系统可以为内部控制提供科学的评估方法。由于有些财务公司内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，甚至公司信息系统本身不完整，给内部控

制的开展造成了一定的阻碍，致使操作风险频繁发生。但建立先进的信息系统需要金融机构投入大量的资金。这对财务公司等中小金融机构来说成本过高。因此，财务公司数据信息普遍比较分散，缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，信息的共享程度较差。使得内部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散和落后，内部控制水平较低。

(六)内控与合规文化建设薄弱

(1)内控部门人员力量薄弱。由于财务公司自身规模较小，组织机构简单，配置的部门和岗位较少，兼职现象较为普遍，部门职责、岗位职责模糊，权责不清。财务公司的风控或监督部门员工数量较少，如果仅靠这些员工进行经常性的检查管理防止差错，显得不足。而且员工素质普遍不高，集团财务公司的员工之前多数从事会计工作，没有系统地学习过金融风险管理和内部控制的知识，没有将内部控制和自己的切身利益联系在一起。(2)合规观念需要加强。大多数集团财务公司虽然已经建立了自己的合规监控部门，但合规制度不健全。不少高层管理者过分注重经济效益而忽视内控管理，认为财务公司的合规部门增加成本而并没有实际效用，导致经营者在指标的压力下，形成了普遍有令不行的现象。公司员工合规观念淡薄，在具体业务操作中没有按规章制度办事。

三、进一步加强财务公司内部控制的设想

(一)合理设定财务公司内部控制的目标

在企业集团财务公司中.内部控制主体包括董事会、经理人、管理者和广大职工，以董事会为主体的内部控制处于最高层次。同时。由于董事会是企业的法人代表机构，董事会的内部控制目标代表着公司的内部控制目标.但每个控制分部的控制目标因主体的不同而略有差异。(1)以董事会为主体的内部控制目标。董事会的控制目标是公司的内控目标的表现，它包括两个方面：对内目标和对外目标。其中，对外目标是实现股东权益的最大化；对内目标是保障公司经营的合法性、完整性和有效性，保障公司财产安全和会计信息的真实可靠。(2)以经理人为主体的内部控制目标。其内部控制的主要目标就是完成董事会下达的各项任务，主要是董事会的对内目标方面。(3)以管理者为主体的内部控制目标。管理者是公司内部各个岗位的负责人，是公司内部控制的中流砥柱，他们受经营者的委托，对内控具体的实施进行管理和控制，其内控目标主要是完成各项责任目标。(4)以职工为主体的内部控制目标。职工是公司内控目标的最后一层，是公司内控设计的基础，这部分目标的完成是公司得以顺利进行日常经营活动的保障。其内部控制的主要目标就是完成其岗位责任。

(二)完善财务公司内控体系的组织架构，强化法人治理

良好的内控组织架构具有分工合理、职责明确、报告关系清晰的特点。财务公司公司治理所要实现的目标既要实现控股集团提高资金效率的目标，也要在股东利益、相关者利益及社会公共利益上寻找一个平衡点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位。要为产业集团服务，但从事金融活动还是应该坚持基本的风险管理原则。为解决董事主要甚至全部来自于控股企业集团不利于优化治理的情况，可以考虑多聘请一些专业的独立董事。控股集团在推选董事时.应着重考虑推选懂金融的专业人才担任。为弥补董事多来源于实业、专业不足的情况，尽量从现有金融从业人员中聘请高级管理人员。优化内部控制环境.有条件的财务公司可逐步构造扁平化的管理结构。促进其从机械式向有机式并最终向虚拟组织转变。针对目前财务公司制度虚位的情况，监管机构应该结合财务公司的实际情况制定中长期及近期的监管目标，分阶段推出相应的治理制度指引，如财务公司章程指引、三会议事规则指引、风险监控制度指引等。将公司法的治理理念、监管部门的监管目标和要求以及股东需求融合在制度指引中，并结合考核评级、问责制度等措施，引导财务公司规范公司治理，做实公司治理制度。

(三)完善财务公司内控体系的制度架构

按照国际上流行的管理模式，典型的财务公司规章制度体系可以按照公司治理、业务管理、其他管理三种类型进行划分，其中业务管理类制度又可划分为横向的流程管理与纵向的业务管理两方面。其中的关键是，要完善内控手册这一特殊的制度文件。内控手册是以业务条线而不是部门为着眼点，对业务流程进行规范。内控手册由若干业务流程规范文件组成.每一业务流程规范文件都包括三个方面的内容：一是对业务条线的详细描述；二是控制矩阵，即在对业务条线进行详细描述的基础上.提炼出该业务条线的关键控制点，以表格的形式展示，为内控公司自我评估及风险导向的内部审计打下基础；三是在上述基础上，提炼出本业务条线所涉及的各个部门及其岗位，对相应的岗位职责进行规范。针对财务公司规模小、部门少、人员少的实际，内控制度要求既要达到相互牵制的目的，也要简化流程，同时，也要允许适当的兼岗。要按照内部控制的基本原则，结合实际重塑财务公司的业务流程和管理流程。

(四)健全公司管理制度，落实岗位职责

根据权利适度分离的原则划分内控管理组织层次，将公司业务事前、事中、事后的责任明确.管理到位，落实岗位职责，实现内部控制的科学化和程序化。(1)明确事前权责机制。改变目前股东对董事和监事的授权、董事会对高管人员的授权、公司章程对监事会的授权不明晰的问题，使所有参与公司治理的人员都能明确自己的权限，使每一级人的操作风险都在可控的授权范围内，使越权的行为都受到权限的限制而无法操作。通过设计董事、监事、高管人员非正常离任、决策失误追究、谈话提醒等制度，实行自上而下、多层次、多角度的问责制度，提高董事、监事等人的责任意识，严格问责，把股东会、董事会、监事会的职责和功能真正落到实处。(2)优化事中内控流程。重点是优化内控的信息流和资金流。加强内控信息系统的建设。使公司日常业务、投资管理、审计稽核以及管理层与普通员工交流得以有序进行。转变内部资金调拨供应链各个节点上的具体职能，使之适应多层次资金流程管理，提高对资金管理系统的集成和对具体业务流程的监控作用。(3)加强事后审计监督。充分发挥内部审计的监督作用，保证控制措施的有效性和完整性。建立一个不依附于任何职能部门、在总经理直接领导下、独立地行使审计监督权的内审部门.用其来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作。内审部门除了定期对公司内部控制进行监测.还应制定应急和连续营业方案。

(五)完善信息系统建设，强化内部控制评价

定期开展内控体系自我评估，建立长效机制，包括健全的内部控制制度体系、内部控制自我评估机制、风险导向的内部审计等。一是实现内控管理信息化。信息系统建设要考虑整体性，确保不同系统之间的合理衔接。财务公司作为产融结合的产物，信息系统既要具有一般金融机构信息系统的功能，还要具有紧密联系、跟踪企业集团的功能。建立异地灾备系统，强化外包项目管理，防范外包风险，切实保障信息安全。二是要建立高效的沟通和监控渠道。应加强内控信息系统的建立，为内部员工、管理者以及业务合作者提供了一个公开、高效的网络。同时，与程序化监控模式相结合，强化专人监督，加强对内部控制流程的管理，及时检查内控系统的运行状况和实施情况。应用内控评估模型，引入定量分析，采用定性定量结合的方式，根据公司的风险偏好制定统一的评价标准，综合反映财务公司运营安全程度和经营效益情况。可以探索运用IS09000标准构建财务公司内控体系。

(六)提高员工内控能力和意识，营造公司合规文化

一是强化员工业务培训。多邀请国内外一些著名金融机构对员工进行内控培训，树立员工的内控意识和风险防范意识。二是着力提高员工素质。落实绩效考核，建立人力资源激励机制，增强员工对工作和薪酬的满意度。校园招聘和社会招聘相结合，多引进一些金融领域的专业人才。三是营造企业合规文化。公司的合规文化能使企业形成一种利益共同体.公司员工在公司经营活动中很自然地用共同行为准则约束自我的行为，在这个过程中，管理层应以身作则，为员工树立榜样，在内部控制建设工作中。加大员工特别是业务骨干的参与力度，将内部控制的理念、方法深入员工的内心。采用“以考促学”的办法。举办内控知识考试，遴选出重要的内控制度对员工进行学习引导，将风险责任与考核、绩效联系起来，提高员工的积极性等。

财务公司内部规范范文第2篇

摘 要 对于大型国有企业集团而言，成立专门的财务公司进行企业集团的财务综合管理工作，不仅可以有效的提高企业集团的整体财务管理水平，同时可以起到优化企业集团资源配置的作用，对于企业集团的长远发展具有重要的作用。本文首先概述了大型国有企业集团财务公司所承担的基本职能，进而提出了完善的财务公司管理机制，可以为相关集团企业强化财务公司管理提供合理的参考。

关键词 集团企业 财务公司 管理

财务公司作为大型企业集团成立的金融机构，主要功能是为企业集团内部或者是外部企业提供金融服务的非银行性质的金融机构。对于大型国有企业集团，为了便于开展企业的融资以及结算管理，通常都成立了财务公司。随着经济形势的不断发展，当前财务公司的功能已经涵盖了企业集团的内部结算、融资筹资、资金融通以及投资管理等方面。作为企业集团的重要金融服务机构，财务公司已经成为金融市场的重要组成内容，对于实现大型企业的战略发展规划也具有不可替代的作用。

一、大型国有企业集团财务公司具体职能分析

（1）为企业集团战略发展提供完善的金融服务。在当前经济环境下，企业集团实现自身的发展壮大，都需要依靠规模的扩张以及业务领域的拓展，因而大型国有企业集团的发展往往需要走上市融资的道路。通过内部的财务公司，可以高效的开展企业集团内部公司的资产重组、产业结构调整、产权变动以及股份改造等一系列专业的财务管理工作，进而起到优化大型企业集团的资产管理，为集团上市融资做好充足的准备工作。

（2）优化企业集团内部的资金配置。对于大型企业集团而言，财务公司可以通过对集团内部的各个分公司的资金进行归集使用，并在集团发展的全局角度配置资金使用，因而有助于提高资金的使用效率。财务公司通过对各个分公司的财务数据进行统计分析之后，明确资金归集使用额度，进而集团分公司的闲散资金在集团企业内部进行优化配置，通过这种方式可以有效的强化资金流量监管，也有利于优化集团企业内部的资金结算程序与效率，进而实现资金利用的最大化。

（3）完善企业集团的利润收益管理，并提高税收筹划工作效果。企业集团的利润收益管理以及企业的税收筹划工作作为财务工作的重要内容，直接关系到企业下一步的经营发展情况。因此，在大型企业集团内部成立财务公司，可以借助于专业的金融服务机构，来开展这两项财务管理工作，通过在企业集团的角度进行利润的分配转移与税收筹划，可以极大地提高这两项工作的效果。

（4）实现企业财务管理的集中化。在大型企业集团内部成立财务公司的首要目标便是实现财务管理工作的集中化。而财务集中管理工作的核心便是实现资金的集中管理，即以增加企业的融资能力以及降低财务管理成本作为财务集中管理目标。对于大型企业集团而言，财务公司集中管理主要涵盖了账户的集中管理、结算的集中管理、货币资金的集中管理以及票据的集中管理这几方面。

二、大型企业集团财务公司管理完善机制研究

（1）根据企业集团的战略发展规划，进一步细化财务公司的业务管理内容以及范围。财务公司作为企业集团成立的，以为企业集团提供完善金融服务为主要业务的机构，其服务范围涵盖了企业集团企业的各个组成机构。因此，在财务公司的管理工作上应该结合企业的战略发展规划进行准确的定位。首先，在集团企业的融资管理上，应该努力形成多元化以及市场化的企业集团融资渠道，重点针对股权融资以及债务融资进行重点管理。其次，应该结合财务公司金融服务的专业性，强化财务公司的贷款处理以及投资管理功能，提高企业发展的保障力度。第三，应该充分发挥财务公司的咨询服务功能，为企业各个公司的财务活动进行统筹管理，降低财务管理成本。通过这一系列的措施，来拓展企业集团财务公司的业务深度与服务范围，提高企业集团的整体财务管理水平。

（2）强化财务公司的内部控制管理。为了提高财务公司为企业集团发展经营的金融服务能力，必须采取有效的内部控制措施，确保财务公司业务活动的合规合法。首先，可以通过成立专门的审查机构，来对财务公司的业务活动进行核查，确保财务管理活动的科学与合理。其次，针对财务公司的具体业务制定完善的工作制度以及绩效考核制度，提高财务公司内部工作水平。第三，通过企业集团的内部审计机构，定期对财务公司进行全面完善的内部审计工作，及时发现财务公司在财务活动处理过程中的问题，确保各项管理活动良好的开展。

（3）进一步强化财务公司对企业集团的财务风险控制能力。为了避免企业集团在发展经营过程中，由于经营风险或者是决策风险造成企业巨大的经济损失，应该利用财务公司，在企业集团内部开展全面风险管理。利用财务公司在财务管理方面的专业性，成立集团内部整体的财务风险管理体系，通过完善财务公司内部的内部控制管理机构，形成财务风险辨识、财务风险评估以及财务风险防范措施制定的管理流程。借助于规范完善的财务公司管理结构，强化财务公司对企业集团管理的风险监督控制功能，并优化企业集团的决策管理体系，提高企业集团的财务风险防范能力。

三、结语

财务公司作为实现大型国有企业集团战略发展的必要金融服务机构，可以有效的提高总部对于企业集团各个分公司的掌控能力，并能够优化企业集团内部的资产以及资金配置，提升企业集团在市场环境下的竞争能力。因此，必须充分重视对企业集团的财务公司的管理，明确财务公司管理基本职能，完善财务公司的管理机制，进而为企业集团发展提供全面完善的金融管理服务。

参考文献：

[1]攀钢集团财务公司课题组，荣国跃.企业集团财务公司发展思路及趋势.西南金融.2008（02）.

财务公司内部规范范文第3篇

关键词:集团财务公司；信贷风险；风险防控

一、引言

作为金融体系殊组成部分——非银行性金融机构的财务公司从1987年诞生起，现已历经近30年，凭借着高效的集团内部资金运作效率、促进集团资源优化配置及日臻完善的金融服务质量，充分发挥“集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台”1四项功能，创新金融服务手段，拓展金融服务领域，提高金融服务水平，不断壮大自身金融实力，已在金融体系中起到举足轻重的作用。其信贷业务是为成员单位提供金融服务的重要手段，是财务公司业务最为重要的组成部分，做好信贷风险防控对财务公司实现可持续发展尤为重要。

二、财务公司信贷业务风险因素分析

(一)财务公司信贷业务风险的外因

1、政策因素影响。

一是国家政策因素。由于财务公司必须向中央银行缴存一定比例的存款准备金，因而自身用以周转和兑现的资金数量有限。二是监管多头化。目前我国财务公司面临较强势的分业监管，监管部门较多，政策分散。各个监管主体基于自身需求分别从不同的角度制定政策，用以指导财务公司行业的规范、创新和发展。这就要求财务公司需要在经营上满足各监管主体的要求，一些监管要求可能给财务公司业务带来不利影响。2三是集团政策因素。我国财务公司的股比结构基本上由集团母公司绝对控股或相对控股，集团公司的经营管理活动在一定程度上对财务公司产生影响，甚至个别方面对财务公司的正常经营形成干预，市场规律在实际操作过程中并不是实际遵循的最高法则，这就导致工作过程中，财务公司可能存在即便明知道相关决定不合理却依然要执行的客观现象。

2、“服务集团”属性易致风险集中。

财务公司在集团内开展金融业务，客户均为集团内成员单位，风险相较于银行金融机构较为可控，但同时因其依托集团、服务集团，受到集团整体经济形势的影响，加之各个成员单位在自身的生产经营活动中的不可预见风险因素，易导致风险集中。而财务公司属于集团内生性金融机构，相对商业银行而言，分散风险的手段较单一，可能出现拓扑学连锁反应，产生信贷风险，致使集团整体利益受损。

3、成员单位的偿债能力。

信用风险上升较快，出现信用事件的概率将明显上升。以能源集团为例，近两年来，能源主业板块煤炭行业受生产成本的逐年递增和市场的低迷及进口煤炭竞争激烈等内外在因素的影响，煤炭市场需求趋缓与煤炭产能释放的矛盾将愈加突出，供需两端的“一增一减”使得煤炭企业经营效益日趋下降。另一大主业水泥板块属周期性行业，受宏观经济形势影响较大，行业面临产能过剩、原材料价格波动较大、市场竞争激烈的风险。与此同时国内水泥需求已经进入低速增长期，水泥价格的淡旺季波动更为明显。由于水泥行业的产业集中度仍处较低水平，与下游产业的议价能力普遍较弱，导致水泥产品长期低价运行，盈利能力偏低。基于上述原因作为主业的两大板块净利润、经营性现金流持续下滑，部分企业亏损严重，可能导致信贷风险。同时成员单位在借贷过程中常出现“借新还旧”的情况，一旦财务公司的筹资能力出现变动或者资金短缺，支付危机出现的概率便相应加大很多。

(二)财务公司信贷业务风险的内因

1、管理处摸索阶段。

财务公司在金融市场上是近三十年来出现的新生力量，其在自身的信用管理机制与信贷方式上，还处在摸索阶段，出现信贷风险是成长过程中无法避免的“尴尬期”。

2、风险管控体系有待完善。

一是风险管控独立性问题。拓展业务往往和合规稳健存在一定的冲突性，可能出现为业务拓展而忽略合规的情况。部分财务公司尚未形成完善、垂直、独立的风险管控体系，在履行风险管理职责的过程中可能受到的干扰性因素较多，独立性体现不够，部门与岗位之间职责可能存在模糊地带，可能出现“既当运动员、又当裁判员”的情况，从而影响风控独立性判断。二是风险管理方法滞后。财务公司在风险管理过程中存在重视定性分析，主观性强，在风险识别、度量、监测等方面的科学性不够，与商业银行运用大量数理统计模型等先进方法相比，仍有待提升。三是风险管控人员素质仍待提高。风险管理缺乏精通风险管理理论和风险计量技术的专业领军人才，导致可能存在监督管理留有盲区，或由主观性较强的人工稽核的审查制度占主导，易导致公司内部控制风险的能力不稳定。随着信贷业务品种推陈出新，每个信贷业务的风险点及防控方式各有不同，财务公司较难做到各个业务品种匹配相应专业人才。同时大部分中小型财务公司存在人员储备的不足的问题，员工在实际工作过程中可能存在多肩挑的情况，面对繁重的任务，自身能力与工作意愿大打折扣，埋下了信贷风险隐患。四是全员合规理念树立不到位。尚未对全员形成全面的风险管控理念，导致在实际中出现风险管控仅仅是风控合规部门的事，致使很难将风险管理贯穿于各个岗位业务全流程。

三、财务公司的信贷风险危害

(一)与商业银行不同，财务公司以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为集团成员企业提供资金管理和金融服务的非银行金融机构，盈利目标和发展战略不一味以利润为导向，且受到吸收存款范围的制约，决定了财务公司主要利润来源于同业存放、信贷业务。近年利率市场化进程加快，同业存放利差空间不断缩小，信贷业务收入将成为财务公司主要利润来源，一旦发生信贷风险，产生不良资产，其危害的集中度与难以化解的程度将更甚于商业银行。

(二)设立集团财务公司的基本属于大型企业集团，在国民经济各领域中充当领军企业，而财务公司通过发挥资金管控能力，构建内外一体化、渠道互补、结构合理的融资体系，实现提高集团资金使用效率、盘活集团资金的作用，尤其当集团、成员单位面临临时性资金短缺时，能够发挥内部资金融通功能，确保整体资金链条安全，从而实现集团战略规划3。

四、财务公司信贷风险防范对策

(一)风险防控、构建体系

第一，构建全面风险管控制度体系。“没有规矩，不成方圆”，没有制度约束的风险管理终究是纸上谈兵。在风险管理制度体系建设过程中，明确业务制度与风险制度的联系与区别。作为业务部门制定业务管理办法，作为风险合规部门，制定相关内控合规制度，同样是制度，但侧重点应有所不同。国投财务公司业务制度侧重按照业务条线，从贷款申请、资料审查、合同审批、贷款发放、贷后管理、档案管理等方面进行全流程管理；内控合规制度对各业务流程的风险点进行梳理和细化4。能源集团财务公司从开业以来便注重制度建设，根据业务发展实际情况，及时梳理、更新、拟定制度，对尚无制度规范的业务和环节设立制度予以规范，消除制度的空白点，提高制度的适用性。通过制定《贷款业务操作规程》、《信贷及投资审查委员会工作规则》、《内部控制管理制度》等各项制度，有效规范信贷业务的开展。同时及时根据各项信贷业务品种拓新情况，做到制度先行，及时制定相关新制度，确保新业务稳健合规开展。第二，设置专业委员会强化内控。在董事会下设风险管理委员会、内部控制委员会、信贷审查委员会、审计委员会等专门组织，通过设置合理的组织架构，确保各专业委员会充分发挥作用，从战略高度提高内控的重要性。各专业委员会实行实名表决制，审批程序流程化、透明化、公正化，确保各位委员可以充分发表意见，提高公司对贷款的审批效率和防范增量风险的能力。第三，牢固构筑前中后台三道防线。三道防线指构建事前、事中、事后三道风险防线。业务部门为第一道风险防线，风控合规部门为第二道防线，审计稽核部门为第三道风险防线，从监督和事后检查的角度对风险控制措施的执行情况进行全部检查和评价。通过明确内部控制职责，完善内部控制措施，强化内部控制保障，防微杜渐，将风险管控融入公司各项业务流程，让风险防范和合规管理成为各部门和全体员工的共同职责。第四，尊重财务公司独立性。集团公司在财务公司业务发展的过程中指导与协助解决经营中可能存在的问题，并给与一定的政策支持，但与此同时应当尊重财务公司作为独立法人的主体地位，给予财务公司充分的经营自，不采取行政手段人为干预。同时应注意在机构、制度、人员、资金、资产、账务、营业场所等方面的相分离，切断风险相互传导渠道，严防系统性风险。

(二)把控源头、规范合同

注重规范、强化流程、有序开展合同管理工作，从合同源头遏制遏制信贷风险源。能源集团财务公司采取以下措施防控合同风险:一是注重文本规范。对公司常用的如《固定资产借款合同》、《电子商业汇票业务服务协议》、《最高额保证协议》、《流动资金借款合同》等信贷业务合同制作格式文本，并明确规定业务部门、经办人未经流程报批，严禁擅自修订格式文本进行修订，切实把控合同风险源。二是强调流程管控。严格把握“合同审查、签订、履约”三道程序，执行合同会审会签制度，重大合同执行报送制度，实现合同全过程管理。三是强化担保措施。多样化方式加大成员单位保证责任，能够有效保障信贷资产安全。四是落实岗位责任。落实合同管理岗位责任制，建立合同纠纷预警机制，形成预防为主、过程控制、分级管理、分工负责、归口把关的合同管理体系，杜绝发生因合同管理不善造成纠纷或损失的情况。五是加强履约跟踪。合同履行过程中，由业务主办部门对合同履行情况进行跟踪，相关部门在本部门职责范围内予以协助，每月初由业务部门向风控合规部门报送该月合同台账，风控合规部门对合同履行情况进行监督。

(三)稽核检查、不留盲区

首先，通过日常开展信贷管控工作，对每笔发放信贷业务进行合法性、合规性的贷前审核，把好准入关口，提高风险识别能力，保证公司信贷业务质量运行良好，防止出现不良信贷资产。其次，针对性开展专项稽核工作。如能源集团财务公司通过开展信贷业务、信贷档案管理、票据业务等专项稽核，提出合理化建议，督促相关部门及时整改落实，从而保证信贷业务重点领域和关键环节风控管理到位。

(四)审慎分类、增强防御

对存量资产进行风险分类，有利于有效化解历史遗留不良资产，同时不断增加不良资产准备，提高公司抵御风险的能力。一是坚持每季度依据监管要求和相关标准对存量资产进行五级分类，确保公司对信贷资产有更为清晰的了解，对可能出现的不良资产进行及时预警，加强对信贷风险的监测。二是实施动态拨备管理。以中国电子财务公司为例，其在按原标准集体资产减值准备的基础上，每年增加计提1000万元，直到贷款损失准备金占贷款余额的比例达到2.5%为止。

(五)量化风险、提高管理

我国财务公司大多采取定性分析为主的风险分析模式，没有通过严格的数据模型进行分析，带有一定的主观性。应积极借鉴银行业金融机构的研究成果，逐步实现由定性分析为主到定性、定量分析相结合、由单一资产的信贷风险分析向资产组合分析转变，建立信贷业务风险识别模型。采用外部评级数据计算VAR，以保证评级及违约概率的准确性。在实际操作中，财务公司也可借鉴国内大型商业银行利用内部评级结果来替代VAR，用以计算近似VAR的方式。在时机成熟时建立内部评级结果与外部评级结果之间的对应关系，提高内部评级的权威性和使用价值，最终达到准确计算VAR的要求。在一定程度上实现了对信贷风险的定量分析。这样，在信贷资产的风险管理中，就可以通过监控相关因素的变化，预测信贷资产的违约风险，及时采取控制风险的措施，有效地提高信贷资产的质量5。

(六)宣贯合规、全员普及

信贷风险管控不仅仅是靠技术和制度，更重要的是培育合规管理文化。使全员在同一种文化背景下，对风险有统一的认识，有统一的行为模式。能源集团财务公司多管齐下，稳步推进合规培育。一是通过公司内网、月度例会、法律咨询等多种形式，积极开展法制宣传活动。二是将公司领导干部法制讲座、中心组学法、法律培训制度化，确保公司领导、中层管理人员、法务人员每年集中学习培训法律知识的时间不少于40小时。三是充分运用新媒体手段开展多样化合规宣传。四是在公司内部通过高管授课的方式，让全体员工迸发出学习热情，增强员工合规守法的自觉性，培育合规文化。五是逐层逐级签订《案防责任书》、《合规承诺书》，形成全方位、立体化的风险防控体系。

五、结束语

随着金融改革的不断深化，作为与企业集团发展联系最为紧密、在企业集团金融产业中发挥至关重要作用的财务公司，如果能够有效防范信贷风险，不仅是对财务公司自身综合实力与风控能力的全方位提高，更是实现集团战略的重要保障。财务公司应随着实际工作的深入不断完善防控信贷业务风险的举措，为防范信贷风险擎起坚固的绿色屏障。让财务公司这一新生力量，实现安全有序稳健运营，在企业集团的发展壮大中做出应有的贡献！

参考文献

[1]国务院国资委、中国银监会《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》(国资发评价[2014]165号》)

[2]何双喜，《财务公司未来发展的机遇与挑战》，中国财务公司2012年第5期

[3]林非园，《从资金链角度看财务公司的金融功能对企业集团发展的作用》，中国财务公司2013年第2期

[4]代中平，《关于财务公司风险管理制度体系的设想》，中国财务公司2013年第2期

财务公司内部规范范文第4篇

【关键词】供应链；资金流；财务公司

一、引言

在新的世纪，供应链与供应链之间的竞争已经取代企业与企业之间的竞争成为主要竞争模式。如何保证供应链的高效快速运转已成为这种新式竞争解决的主要问题，多年来，企业和学者关于供应链的研究主要集中于供应链的物资流、信息流的研究，而对于供应链的另一重要组成部分资金流的研究就要相对减少许多。但是供应链的资金流在现实中的作用却越来越重要，供应链上下级企业之间资金的余亏不均，很可能造成供应链的断裂，大型企业信誉有保障，资金相对充裕，而供应链中的中小企业从银行贷款困难，资金运转不灵，严重影响生产，而且会对上下游企业产生连带作用，可能的状况就是上游企业没资金不能生产，下游企业有资金却所需原料或者货品却不能及时到货，影响到下一步的生产或销售，继而影响企业的整体信誉，而且资金不畅通会造成上下游企业资金使用的极大浪费。

二、关于供应链资金流方面的研究

1.物流金融

物流金融是指物流企业、客户和金融企业三方，通过应用和开发各种金融产品，有效地组织和调剂物流领域中资金的运动。物流金融的简单原理如图1所示：

图1

物流金融大体上分为三个类型，物流结算金融、物流仓单金融和物流授信金融三种，国内学者关于物流金融相关领域的研究主要是物资银行、融通仓等方面的探讨。

任文超在1998年提出了物流银行的概念，全称是物流银行质押贷款业务，是指银行以市场畅销、价格波动幅度小、处于正常贸易流转状态而且符合要求的物流产品抵押作为授信条件，运用较强实力的物流公司的物流信息管理系统，将银行资金流和企业物流有机结合后向中小型企业、客户提供融资、估算等银行服务于一体的银行综合服务业务，力图解决企业三角债的问题。

在2002年，罗齐、朱道立等在前人的基础上提出了物流企业融通仓服务的概念和运作模式，狭义的融通仓是指以周边中小企业为主要服务对象，以流动商品仓储为基础，涵盖中小企业信用整合与再造、物流配送、电子商务与传统商业的综合性平台。

2.供应链金融

供应链金融是指银行围绕供应链中的核心企业，管理上下游中小企业的资金流和物流，变把握单个企业的不可控风险为供应链企业整体的可控风险，通过立体获取各类信息，将风险控制在最低点金融服务。简单来说就是银行资金由核心企业担保，通过核心企业流入供应链，简单原理如图1所示：

图2

三、供应链内财务公司的提出

资金流与信息流，物料流一样本身就是供应链重要的一环，而且随着经济的发展，供应链企业之间的联系更加紧密，合作也更加频繁，供应链内部应该有一个属于自己的资金中心，规划供应链企业之间的资金运作与调拨，内部企业之间的应收应付款的管理、内部资金的投融资管理。鉴于供应链企业之间关系越来越紧密，逐渐形成一些联盟关系，与集团制有许多相似之处，我们将集团制财务公司体制引入供应链中，希望可以解决供应链资金流的相关问题。

1.财务公司分类

财务公司从是否附属于企业分为附属型和非附属型两种，从业务类型上分主要有三种类型：司库型、信用型和全能型。司库型财务公司是大型企业对资金进行专门化的管理运作，为企业的资金管理中心，信用型财务公司是大企业对信用销售进行专门化管理，除具有司库型财务公司的基本职能外，还处理信用发放与应收账款的管理；而全能型财务公司是在司库型和信用型财务公司的基础上为适应企业集团的经营多元化和跨国运作形势发展需要而发展起来的新型财务公司，不仅具备司库型与信用型财务公司的基本职能，而且具有证券、保险、租赁等金融业务。

2.引入合理的财务公司体制

集团内财务公司是附属于集团内部的实行独立经济核算的经济法人，具有企业的一切权利，但在业务上必须为集团成员企业的业务经营及发展服务，我们力图在供应链内建立一个类似于集团财务公司的财务公司，由于供应链企业不能像企业集团一样由集团企业以及集团内主干企业出资大部分成立财务公司，供应链内部企业行业类型不同，数量众多不，大小良莠不齐，股份制公司可以很好的解决企业在筹集阶段的资金筹集问题，又为公司运行以后的利润分配提供了依据。

四、财务公司的组织体系

图3

供应链内财务公司的理想体制是股份制，股东会是公司权力机构，董事会对股东会负责，总经理由董事会聘任或者解聘。以股东会和董事会作为中心决策系统，监事会和稽核委员会作为企业内部控制系统，总经理为中心的具体执行系统，将企业的部门分为两大部分，第一部分是股东会和董事会管理，由信用评级部门和稽核部门组成，第二部分是业务职能部门，如图3所示，隶属于总经理的六个部门。下面分别简单介绍一下各部门的职能：

信用评级部门，财务公司的基础部门。由于供应链内要组建财务公司与集团内财务公司的体制必然不同，集团内财务公司的资金流向由集团公司统一调配为集团内企业服务，而供应链企业独立性较高，就是有核心企业也不可能决定其他的内部状况，财务公司内部业务如何运作就成为了组成财务公司后所要解决的首要问题，如何调动供应链内企业的积极性，使企业愿意把资金交由财务公司管理，供应内企业又是如何从财务公司去得贷款的，财务公司虽然不是金融机构，但经营业务特殊，类似于银行等金融机构，银行业已有的信用评级体系已趋于成熟，我们由此提出，以供应链内各企业在财务公司的存款额度、应收应付账款数额、以及收付款是否及时等等一系列指标建立一个信用评级体系，以此作为订立供应链内企业在财务公司的贷款额度以及贷款利息率等一些基本指标的依据，创造公平竞争的环境，鼓励企业在竞争的基础上提高效率，调动供应链内企业的积极性，是财务公司正常运行的基础，为了保持该部门的独立性和公平性，将该部门直接归属于股东会直接管理。

稽核部门，进行财务公司内部控制制度的综合管理的职能部门，稽核部门在董事会之下有利于控制财务公司来自运行过程中的风险。稽核部门的主要职能包括建立内部控制评审体系，如决策及高层管理人员的控制制度、业务控制制度、授权审批制度等，通过合理有效的方式降低财务公司的可控风险。

综合管理部门，是财务公司进行人力资源管理、资产负债管理、信息技术管理以及法律事务管理的基础业务职能部门。

资金管理部门和结算中心，将作为财务公司的普通业务中心，管理企业的一些普通业务，主要有供应链内企业之间以及企业与供应链外部企业的现金结算业务、应收应付款项的托收托付以及一些在供应链内部进行的工作。

融资业务部和投资业务部，是财务公司的高级业务部门，主要针对供应链内企业资金流，由于财务公司的存在，供应链中资金流的流动将会得到有效规范，当企业之间出现资金流动不畅的时候，财务公司能够很快做出反应，资金充裕的企业将资金存入财务公司获取利息，资金缺乏的企业可以快速从财务公司获取借款，提高了供应链内资金流以及物流的运做效率，主要投融资方式有商业银行贷款、债券融资、金融业同行拆借等。

五、小结

本文通过尝试在供应链内组建财务公司来解决供应链内资金流的问题，提出了财务公司可行的公司体制以及组织体系，可得出以下几点结论：

（1）供应链财务公司做为供应链内的财务核心，在供应链内建立的内部市场平台，有利于供应链资金流和物流的融通。

（2）力图在财务公司内建立一个便捷、快速、有效的信用评级体系，使企业可以更快速的获取资金支持。

（3）供应链管理要包括产品流、信息流和资金流。供应链内财务公司更关注供应链之间的资金流情况，通过加强供应链之间的利润、信息共享和协调沟通能够达到加快供应链资金周转速度、降低库存资金占用和提高资金使用效率等目的。财务公司理念可能并不新奇，但需要在实践中得到应用验证，有待发展和提高。

参考文献：

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[4]马士华,林勇.供应链管理(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2005,37.

[5]谢杭生.我国企业集团财务公司的特点、问题及相关政策意见[J].金融研究,1999,3.

[6]陈娟.关于我国财务公司发展问题的探讨[J].企业经济,2005,3.

作者简介：

李伟（1968－），男，陕西凤翔人，东北电力大学管理学院教授，硕士生导师，研究方向：节能减排经济评价，能源政策。

财务公司内部规范范文第5篇

一、财务公司的发展历程

自1987年企业集团财务公司建立以来，财务公司在集团中的定位大致经历了四个阶段：

（1）概念确立与试点探索阶段（1987～1991年）。确立了企业集团可以组建财务公司的政策，财务公司的定位是为集团内部融通资金，外部建立金融往来的非银行金融机构，本阶段共批设了17家财务公司。

（2）快速增长阶段（1991～1996年）。1992年中国人民银行等颁布了《国家试点企业集团建立财务公司的实施办法》，财务公司的定位是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构，该阶段财务公司数量快速增长，风险积累较快，数量增加了44家。

（3）整顿规范阶段（1996～2004年）。在经历了快速增长后，财务公司的风险也日益积累暴露，为了整顿和规范行业情况，中国人民银行作为主要的监管机构，出台了一系列的管理办法，并于2000年出台《企业集团财务公司管理办法》，该阶段财务公司的定位是支持集团企业技术改造、新产品开发及产品销售融资。在整顿规范阶断，一共新设18家，转制6家，整顿10家，解散1家，撤销1家。

（4）定位调整阶段（2004年至今）。自财务公司建立以来，由于其功能定位与企业集团发展的实际需求存在偏差，业务范围与风险管理能力不相匹配造成实际风险，2004年，银监会颁布了《企业集团财务公司管理办法》，对财务公司在我国金融体系中的地位作用进行了重新的界定，将财务公司定位为以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

二、财务公司的风险治理的挑战

大型企业设立财务公司已然成为一种必然趋势，然而，从2011年各财务公司的业绩表现来看，各家财务公司的业绩却参差不齐。2011年度，上汽集团财务公司为集团整体贡献营业收入17.08亿元，同比大增130.53％，贡献营业利润13.89亿元；在公司汽车制造业的利润率减少0.37个百分点的同时，公司的金融业利润率却高达81.32％，同比增加11.46个百分点。另一方面，2011年，42家财务公司共计参与了289次股票和债券发行，累计动用资金量接近1000亿元；其中有19家财务公司参与打新，投入27.52亿元，三个月锁定期浮亏7944万元，打新浮盈的只有五家，74％的财务公司浮亏。由于财务公司是一类特殊的金融机构，它的业务范围和服务对象都有严格界定，绝大多数业务都是关联交易，缺乏风险分散机制，其安全运营有赖于母公司的支持。对比2004年新《办法》和2000年旧《办法》，针对目前财务公司潜在金融风险日益突出的现状，新《办法》的一个突出特点就是多处体现了审慎经营的理念，不仅从申请人条件、机构市场准入、业务准入、从业人员市场准入等多个方面对财务公司的审慎经营、风险控制提出要求，而且对集团公司也提出了相关要求。因此，强化风险意识，加强风险防范，建立健全内部风险控制体系是今后财务公司稳健发展的前提。

（1）财务公司缺乏独立自主性。财务公司在大部分集团都属于从属地位，业务开展主要受制于集团公司，由于管理层缺乏深入的认识，对财务公司地位的不重视，导致财务公司只能被动地承担着资金调剂的职责，担当着集团“总出纳”的角色，而没有发挥集团“资金池”和“内部银行”的优势，作为一个独立的法人单位去主动管理和调剂资金。由于资金集中程度的限制，加上财务公司本身融资渠道的限制，集团内的资金资源得不到充分的利用，部分成员单位仍然存在大量的资金缺口，由于外部融资成本较高，增加了集团整体的融资费用。

（2）财务公司的职能、地位缺乏制度保障和监督机制。由于资金集中管理削弱了集团内成员单位财务部门的资金调拨和管控权限，也降低了用资金管理权利寻租的可能性，因此，资金集中管理在推进过程中存在重重阻力。

（3）财务公司专业人才不足或人员流动性偏高。财务公司所属的企业集团大多是央企或者大中型国有企业，其人员配置主要来源于集团或成员单位的财务部门，因而多数人员没有从事金融业务的经验和相关专业知识。另一方面，国企在工资待遇上与金融企业相比缺乏竞争优势，大锅饭的思想仍然存在，仰仗着集团的背景没有竞争意识和压力，又缺乏竞争激励机制和后备干部储备机制的保障，往往导致财务公司人员的经验和专业型水平匮乏，或者高素质人才的流失。人才竞争力是财务公司的核心竞争力，决定着财务公司的创新能力、盈利能力和长远发展。

（4）信息化程度较低。财务公司担当集团的“结算中心”和“资金管理中心”需要依托较为成熟的系统平台，尤其是当集团内存在大量关联交易或异地资金往来时，将导致资金频繁流动和长期占用。另外，在构建各成员单位的“账户池”时，如果缺乏相应的信息技术平台，那么就无法实现对集团和个成员单位的资金流量和流向的动态监控，无法提高资金集中管理的效率。

三、财务公司风险治理策略

（1）完善公司治理结构，保障财务公司经营的独立性。财务公司如何在服务集团和独立经营之间的取得平衡呢？首先应当完善公司的治理结构，对于股东大会、董事会、监事会和经营管理组织，明确各自的职责和权限，充分发挥其职能作用。例如，财务公司可以引入独立董事，并为独立董事的履职创造必要条件；或在监管的许可范围内吸收集团外的股权投资，比如集团外的大型企业、其他金融机构，乃至境外战略投资者作为战略合作伙伴，在提高财务公司的资金实力的同时也可以引进先进的管理经验和理念、金融创新品种，增强抵抗风险的能力。其次，公司应当通过制度保障集团母公司对财务公司日常经营管理的相对独立性。

（2）完善内部控制建设。一是明确管理层责任，加强对财务公司的认识和定位。财务公司管理层对整个系统内部控制负完全责任，应当充分了解内部控制存在的问题并及时补充完善，将内部控制状况作为评价管理层工作成效的重要标准。二是建立健全内部控制的制度体系，完善内部授权机制，制定规范的业务流程和考核机制，健全相关档案资料，从制度上保证授权经营落到实处。三是建立风险管理的三道防线。财务公司业务部门不同岗位各司其职、各负其责、相互制约，形成“第一道防线”。风险管理部门进行监测、检查、督导和纠偏，形成“第二道防线”。内部审计作为“第三道防线”，要向董事会负责并保持相对独立性。对规模小、人员较少的财务公司，可以不设立专门的内审稽核部门，但集团的内部审计部门要负责对财务公司的内部审计工作。