综合部门绩效考核方案
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综合部门绩效考核方案范文第1篇
关键词：烟草行业 绩效考核 问题 对策研究
1.基层单位绩效考核的意义
绩效考核通常也称为业绩考评，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考评。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在企业管理中发挥着非常重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
2.基层单位绩效考核现状
烟草行业作为大型国有企业，自十四大提出建立市场经济体制后，经过一系列的整改，逐步摆脱了计划经济体制的制约，推行现代企业制度。在管理方式上，引进了在西方企业管理中被奉为“圣经”的绩效管理，但由于计划经济体制残留下的一些管理问题，国有企业绩效管理大都流于形式，没有能充分打破绩效考核“平均主义” 的桎梏，从而导致最终是为了薪酬的分配而进行绩效管理。在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，重要的是要在过程中思考,找到问题的所在,并对问题进行合理的分析,然后找到有针对性的措施方法来处理这些问题。只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法把绩效考核做实做好，才能充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，更有效的促进企业战略目标的达成，促进企业不断健康持续发展。
3.基层单位绩效考核中存在问题
一是重视不够, 对绩效考核的认识不到位。
虽然建立了绩效《绩效考核方案》，设立了绩效考核委员会，成立了绩效考核小组，但在思想上不够重视，部分管理者缺乏角色意识。认为绩效考核涉及扣分，最终需要和薪酬挂扣，太认真会影响被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中评审环节，分管领导及相关职能管理部门负责人由于各种原因，出现不能按制度要求进行集中评审现象；在绩效考核开展环节，考核组成员出现不能按时参加、积极参与的现象。
二是宣传不力,绩效考核面临认识误区。
对绩效考核工作宣传、指导力度不够，导致部分员工对绩效考核工作认识不到位，产生一些负面的认识误区。部分干部员工认为，绩效考核是一项单独的工作，一项附加的工作，属于没事找事，只是走走过场，与业务工作并无多大联系，仅仅是一个兑现薪酬的依据，应付过去就好，因此对该项工作产生了抵触和排斥情绪，认为比较难以完成的业务工作不在工作计划中体现，考核指标不够细化和量化，考核人员就难以查出问题，能打打插边球最好。
三是更新不足,督查考评员知识有待完善。
烟草行业基层单位涉及的考核内容比较广泛，主要有烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面，这三方面的工作每年都有各自不同要求和考核标准。往往因为综合督查考评员掌握的知识不够全面，知识结构没有按时更新，不能全面的查找各部门存在的问题和不足。
四是运行不畅，部门对员工的考核不够严谨。
部分部门对员工的考核不够严谨，未制定考核办法或考核办法制定不科学、不合理，可操作性不强就实施考核，导致考核结果不公平，不能充分调动员工的积极性，甚至会挫伤员工积极性，给企业发展带来消极影响。
五是申诉不正常，缺乏正确的引导。
考评申诉工作执行并不好：不是投诉很多，申诉不好处理，而是几乎没有申诉，这不正常，是不健康的考评状态。申诉不是没事找事，没有申诉硬要员工去申诉。据调查，实际情况是，没有投诉不等于员工没有意见，而是不敢投诉，怕得罪人，怕被领导穿小鞋。大家虽然没有公开的申诉，但私下牢骚怪话并不少。
4.积极探寻基层单位绩效考核的有效途径
一是加强重视，充分发挥人的主观能动性。
首先进一步完善绩效《绩效考核方案》，通过培训学习，思想上加大重视，充分发挥人的主观能动性；其次是结合实际工作，制定科学、合理的工作目标，对工作目标尽量做到量化、细化，然后按照既定的工作目标逐项落实。在绩效考核前，务必按制度要求进行工作计划集中评审；在绩效考核过程中，务必做到分管领导、相关部门负责人积极参与。
二是加大宣传，正确认识绩效考核工作。
通过宣传指导，纠正绩效考核独立存在的错误思想，正确认识绩效考核工作，在单位范围内树立“以能力论才干、凭业绩比高低”的业绩观。绩效考核是企业管理中不可缺少的一项核心工作，它并不是可以独立存在的，它需要充分结合生产经营目标任务，以其他的相关工作作为基础，考核只是最终的一个环节。坚决克服为了考核而考核、敷衍考核，全年一个等次的现象。
三是加强学习，建立一支专业化的综合督查考评组。
加强学习，提高综合督查员的综合素质。另外，建立一支专业化综合督察考评组，由单位分管领导和烤烟生产收购、卷烟电访营销和基础管理三个方面的专家组成，他们是最了解各部门工作要求和考核标准的，工作计划有没有漏项、实施过程是否符合要求、痕迹记录是否完整，都可以通过他们的验证，得到公平、公正、准确的结果。
四是健全制度，建立有效的部门考核方案。
建立有效的部门考核方案，设立合理的绩效目标、明确的绩效标准。各部门指定专人对员工进行绩效辅导，做好客观的绩效记录，定期督查员工绩效改进情况，促进员工技能发展。只有在以上这些工作的基础上，不断的验证绩效考核方案的科学性、合理性，可操作性，让员工看到客观公正的考核结果，才能让员工接受，才能充分调动员工的积极性，也才更有实际意义。
五是鼓励申诉，给员工提供一个正常的反馈渠道。
员工绩效申诉有一定难度，难点在于员工在投诉顶头上司时有顾虑。但这个问题必须解决，只有解决好这个问题，才可能树立绩效考评的公信力。因此，在建立绩效管理体系之初，企业就要高度正视员工考评申诉问题，正确引导，重在开个好头。分管领导教育中层干部要有颗平常心，鼓励员工维护自己的权益，打消顾虑。要让中层干部理解：员工申诉是他们的权力，就算出现什么差错也在所难免，纠正就好，如果没有错，通过申诉澄清不是更好？有则改之，无则加勉；人的天性是“不平则鸣”，不给员工正常渠道，他会通过非正式渠道“鸣”，负面作用反而很大。
参考文献：
综合部门绩效考核方案范文第2篇
【关键词】工程咨询 技术人员 绩效考核
一、常见绩效考核方法分析
二、适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法
（一）工程咨询企业专业技术人员特点
从工程咨询的本质来看，工程咨询技术人员是企业的核心主体，是维持企业活力和发掘创新力的关键。工程咨询是一种高智能的技术服务活动，咨询活动的效果质量不仅取决于专业技术队伍的总量能否满足业务的需要，而且取决于专业技术人员的水平、素质的高低。
（二）适用工程咨询企业专业技术人员的绩效考核方法比选
三、工程咨询企业专业技术人员绩效考核方法应用
作为一家从事新能源工程咨询企业，A公司目前已成立近二十年，现有员工70多人，其中从事工程咨询专业技术人员60余人。
A公司人力资源部对全员绩效考核均为态度、潜力、业务三部分，态度考核侧重员工对于文化等主观认同度的测评，潜力考核侧重员工对于岗位胜任度的测评，业务考核侧重员工工作完成情况的测评，并占绝大部分权重，其中，专业技术人员的业务考核主要针对执行项目进行考核，日常在项目完结时进行单个项目测评，年终绩效成绩为个人全年度完成项目日常测评平均分与占业务部门完成项目总数权重的乘积。
该绩效考核方法在专业技术人员的应用过程中逐渐暴露出一些问题：态度和潜力测评在绩效考核中作用不大；业务考核只是单纯得对已完成工作进行打分，缺乏指标要求，对员工如何提高绩效缺乏引导性；当年绩效考核方案在年终和实施，无法引导和控制员工行为，从而取得好的绩效。
为了解决以上问题，A公司人力资源部参考各种绩效考核方法，主要综合了KPI和MBO绩效考核方法的优势，针对业务部门推出一套新的绩效考核方案。
首先，从KPI方法考虑，因态度和潜力考核相对专业技术员工为非关键性因素，将只作为绩效参考，不再纳入最终绩效考核成绩。
其次，利用KPI方法从企业目标中挑选出对企业业绩起到重要作用的指标，然后将这些指标按照MBO方法划分到各个业务部门，再在各个部门内部将分指标划分到各个员工，使员工明确当年个人绩效指标要求，例如：要求员工当年执行多少个项目，项目质量有何具体水平标准。
最后，年初当年绩效考核方案，并要求业务部门中层与专业技术员工一对一沟通确认员工的绩效考核指标要求，保证绩效考核效果。
综合部门绩效考核方案范文第3篇
公司上至高层领导下至公司各部门领导都认为绩效考核是人力资源部的事情，使公司对绩效管理人员的考核特别难以开展。公司领导特别关注的是每个部门的完成情况——重结果。而很少关注绩效管理人员对部门完成实施的绩效管理行为——忽视实现结果过程。同时又没有成立专门的的绩效考核委员会，使人力资源部对一些考核结果的实施得不到高层领导的支持，奖惩的难度特别大，导致多数考核流于形式，没有真正落到实处。
1.1绩效考核就是填表格。
每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是，这些部门的人总是惯性地或者是轻描淡写地完成了表格，交上去之后就再也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。
1.2绩效考核就是为了硬性分配名额。
很多公司尤其是国有公司的年终考评，都有类似现象，就是采用强迫分配法，从主管到下属员工，考核登记分为优秀、良好、一般、差、极差五个等级，每个人都惴惴不安，主管也很头疼。这样的绩效考核方式只会适得其反。部门对企业资源的最大化占有，也使得整个经营过程很难达到整个企业的优化，各部门之间也不能密切合作，直接影响了公司整体优势的发挥。部门间互拖后腿、推诿扯皮现象时有发生，极大地阻碍了考核指标的流实，最终只能导致考核流于形式化。
1.3主管人员对绩效考核的作用和目的
缺乏深刻的认识和理解，只重衡量而轻行动，绩效结果被束之高阁而不发挥它应有的作用就很正常，考核的结果往往并没有用于奖惩和报酬的决策上面。这样，绩教考核所谓的激励作用也就无从谈起。绩效考核的目的就是为了“发现问题，解决问题”，而如果只进行简单的考核过程，并没有与上级主管和下属员工进行有效的沟通，那么，最后绩效考核只能流于形式。从某种意义上来说，绩效沟通在绩效考核中发挥着举足轻重的作用，没有必要的沟通，绩效就不能有效地贯彻，这都是主管部门在绩效管理上缺乏持续有效的绩效沟通理念和管理技术造成的。最终导致绩效考核“走过场”现象极为严重，多数情况是领导说了算。
二、绩效考核工作不规范不严谨。
在绩效考核的过程中，由于考核工作同部门员工的效益工资挂钩，在很多公司考核实施时，部门管理者之间送人情现象在一定程度上存在。部门之间除非出现明显的工作过错，否则就是满分，而且只要申请加分的，企管部在核实方面基本上也是走个形式。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化，那么绩效考核只能是纸上谈兵了。长此以来，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了一种惩罚明显错误、变相增加福利的一种工具，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。
三、缺少绩效考核沟通与反馈。
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通，认为考核只是简单地给员工评分。在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况，所取得的业绩及所遇到的障碍。也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自，己为什么得“优”或“差”以及别人为什么得“优”或“差”莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系。自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
针对以上我国企业员工绩效考核中存在的问题，要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作：
一）建立完善的绩效考核体系
首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。
二）建立绩效评审和申诉系统
这既符合民主化、客观化的要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头，有高层领导和专家组成，主要负责监督各部门进行绩效考核的过程，针对过程中出现的问题进行专题研究提出对策。对结果进行必要的复查，以确保公平公正和真实有效，防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制，允许员工针对异议提出申诉，就是要给考核部门一定的压力，慎重考核，在考核过程中会更加重视信息的采集和证实，防患于未然。
三）建立有效的沟通网络
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标和目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感．心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。通过绩效沟通可以提高绩效水平，绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况。针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，员工能力得到提升，推动企业战略目标的实现。
四）恰当运用考核的结果
对于公司来说，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用，结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了全面的用途。绩效考核的结果运用有很多方式：可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为企业员工职位等级晋升依据记入员工档案与薪酬制度接轨；作为企业员工岗位调配的依据，也为制定企业员工生涯发展规划提供依据。
综合部门绩效考核方案范文第4篇
医院后勤岗位实施绩效考核管理是医院后勤管理工作改革发展的重点举措。本文通过介绍医院后勤岗位实施绩效考核管理的基本流程、体系建立和方案设计、实施注意问题等内容，对医院后勤岗位实施绩效考核管理进行了探讨和分析，指出了医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性。
关键词：
医院；后勤管理；绩效考核
当前医疗市场日益激烈的竞争,促使医院纷纷从规模效益型向质量效益型转变,加强医院内涵管理是现代医院持续发展的根本保证。绩效考核管理已经成为医院管理的热点问题。如何在医院后勤岗位开展绩效考核,提高工作效率,推进后勤管理工作的创新,规范工作流程,提高服务效能，已经成为医院后勤管理工作改革发展的重点问题。
一、医院后勤岗位实施绩效考核管理的必要性
医院在“公益化”改革形势下要发挥最优化的社会效益，除了不断提高医疗和服务水平之外，还要引进现代企业管理理念，实施绩效考核管理可以降低运营成本，通过采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，实现从创收中心到服务中心、成本中心的转变向管理要效益。医院后勤岗位实施绩效考核管理是目前医院后勤改革的主要趋势。后勤岗位实施绩效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使医院核心业务绩效提高，医院的绩效又直接关系到医院的生存和发展，可见在医院后勤岗位实施绩效考核管理意义重大。
二、绩效考核管理的内涵
绩效是指工作的成果，医院绩效是指医院的业绩、效率和效益,是医院经营和管理状况的客观反映。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是对各岗位工作人员工作成果的考评，是针对各个工作岗位，每个工作人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对工作人员行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价，。绩效考核是一种周期性检讨与评估工作人员工作表现的管理系统，是部门主管或相关人员对职工的工作给予的系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位职工对组织的贡献或不足，更可在整体上为管理工作提供决定性的评估资料，从而可以改善单位组织机构的反馈机能，提高员工的工作绩效、激励士气，还可作为公平合理地酬赏职工的依据，它是岗位管理工作推进的强有力手段之一，更是现代组织不可或缺的管理工具。
三、实施绩效管理的基本流程
绩效管理的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现组织的目标。在后勤岗位中实施绩效管理进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。其基本流程包括如下几方面：一是绩效诊断评估：包括组织管理诊断，绩效现状调研；二是绩效目标确定：主要是经营计划及工作计划的确定；三是绩效管理体系建立及方案设计：具体指体系和方案的设计与调整；四是绩效测评分析：需要进行考核人员的培训，组织模拟实施；五是绩效指导改善：针对模拟实施中的低绩效问题给予改善；六是绩效考核实施：组织考核方案实施运行。
四、后勤岗位绩效管理体系的建立
绩效管理是一个相当体系化的工作,需要建立一套从制度层面到操作层面的精细化系统。只有建立完整完善的绩效管理体系,才可能基于绩效考核的结果实施绩效管理。完整的后勤岗位绩效管理体系应包括以下三个体系的建立。
1．后勤管理绩效指标体系绩效指标体系是后勤岗位绩效管理体系中的核心内容，也是后勤岗位绩效考核管理方案设计、制定的基础，该体系的设计对绩效考核效果起着决定性作用。可按以下步骤进行：首先，根据后勤工作的总体目标要求，设计后勤管理层面的关键绩效指标，然后将后勤管理关键绩效指标分解到后勤各部门、各岗位。其次，完善工作制度，规范各岗位工作流程，进行岗位分析、建立岗位工作说明书。根据岗位说明书的内容设计各部门岗位的岗位职责指标。再根据各岗位的胜任条件要求设计各类岗位的岗位胜任特征指标。最后根据工作岗位的不同设计各岗位工作人员的工作态度指标。完成整个后勤岗位的绩效指标体系构建后，再进行后勤岗位绩效考核管理方案的设计、制定。绩效考核的效果取决于被考核者的考核类型、考核目的、考核指标及标准三种因素。绩效考核指标分为三类指标：一是，特征性效标，主要考核工作人员是怎样的人，侧重点是职工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等。二是，行为性效标，重点是工作人员的工作方式和工作行为。三是，结果性效标，用于考核工作人员的工作内容和工作质量两方面。后勤岗位绩效考核管理方案设计制定时，绩效考核指标的设计和绩效考核方法的选择，在整个方案设计中起着举足轻重的作用。绩效考核方法包括以下三类：一是，行为导向型的考核方法，主要有主观考核方法，包括排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考核方法，有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。二是，结果导向型的绩效考核方法，主要有目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。三是，综合型的绩效考核方法，主要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。绩效考核方法的选择时应考虑管理成本、工作实用性和工作适用性三方面因素。低层次的管理性或服务性工作，宜采用行为或品质特征为导向的考核方法。部门负责人或专业人员宜采用结果导向的考核。选择考核方法可依据以下原则:其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考核方法。考核者有机会有时间观察下属的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法。上述两种情况都存在，谁占主导就主要使用何种考核方法，另一种考核方法为辅。上述情况都不存在时，可考虑采用综合性的考核方法。
2．后勤绩效考核运作体系该体系主要是保证后勤绩效考核管理方案的实施和运行。首先要建立后勤绩效考核组织，明确考核分工和工作职责，专人负责后勤绩效考核工作的组织实施。同时应根据后勤各岗位工作特点，设计相应的考核方法和考核流程，确保考核工作的周期运行3．后勤绩效考核结果反馈和评价体系。绩效考核结果最终是与薪酬相结合，考核结果反馈和评价是绩效管理的重心，它不仅关系到整体后勤绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到职工的当前和长远的利益。后勤绩效考核工作试运行一段时间之后，非常有必要进行一次职工满意度调查，以了解职工对此绩效考核方案的意见。这样既有利于保证考核方案的有效运行，又有利于提高职工的工作质量。并根据满意度调查分析结果，对后勤绩效考核方案进行修改完善后再正式实施运行考核方案。
五、后勤岗位实施绩效管理应注意的几点问题
第一，后勤岗位实施绩效管理最终的目的是为提高单位的绩效，因而应与单位的整体经营管理体系建立关系，保持目标协调一致，正确处理好单位组织架构、工作流程与绩效考核的关系。
第二，提前做好绩效考核失误的预防，保证考核标准的客观性和准确性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核资料数据的准确性等，以保证绩效考核的准确性。
第三，出现绩效考核效果不佳时，应认真分析原因，及时处理应对。经常出现的一类原因是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；另一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。
第四，建立绩效核审和职工申诉机制，监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作，对员工考核结果进行必要的复审复查，确保考核结果的公平和公正性。对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策。对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。允许员工对绩效考核的结果提出异议，给考核者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考核中更加重视信息的采集和证据，减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
第五，考核结果的反馈将保证绩效考核的公正性，定期公布绩效考核的结果、进行绩效反馈，有利于激励被考核者，达到考核目的。医院后勤管理的目标，在于提高医院的社会效益和经济效益。后勤管理推行绩效考核和岗位管理制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，将有效调动工作人员的积极性，保证后勤工作的顺利进行和组织目标的完满实现。
参考文献
[1]薛宝真：医院管理理论与实物，电子工业出版社，2009.9
综合部门绩效考核方案范文第5篇
【关键词】高职院校，绩效工资，绩效考核，问题，对策
一、高职院校实施绩效工资的意义
1.高职院校绩效工资实施背景。高职院校实施岗位绩效工资制度将会从收入分配上推动高职院校的绩效管理机制的建设。2006 年6月，人事部、财政部了《事业单位工作人员收入分配改革方案的通知及实施办法》，要求事业单位改革收入分配制度，提出建立岗位绩效工资制度。2006年11月人事部公布了《事业单位岗位设置管理试行办法》，按照规定，高职院校将教师岗位分11个等级，工资按照所聘任的岗位级别设定。2009 年 9 月 2 日国务院常务会议决定，自 2010 年1月1日起，普通高校将实施绩效工资制度。2010年以来，各高职院校开始陆续实行绩效工资制度改革。目前绩效工资具体实施方案，如绩效考核方法、绩效工资考核指标的设计等还在进一步制定与完善中。
2.高职院校实行岗位绩效工资制度的意义。绩效工资是依据员工个人绩效而发放的奖励性工资，它是通过对员工的绩效进行有效考评并与薪金挂钩的一种工资制度。实行绩效工资制的目的是要建立完善高校的绩效管理。绩效管理的核心旨在提高组织绩效和员工绩效，注重组织与员工绩效的衡量和改进，实行绩效工资，其作用体现在激励和制约上。高职院校是培养高级技术人才的摇篮，其在教育事业发展及社会人才培养中发挥着及其重要的作用。教职员工作为高职院校培养人才的主力军，其薪资水平的制定将直接影响高职院校的未来发展。通过实行绩效工资，有利于提高人力资源管理的科学性，提升工资效益的杠杆作用，可促使学校内部形成良好的竞争环境，促使优秀人才脱颖而出，促进教师不断提高综合素质，不断提高教育教学质量，推动学校整体发展，提升学校的社会影响力，并为国家培养高素质技能型人才奠定基础。
二、目前高职院校绩效工资制度改革中存在的问题
1.绩效考核指标设计不合理，教职工满意度低。目前高职院校的绩效考核机制还没有真正建立，绩效考核指标设计过于简化。大部分高职院校绩效考核中，针对教师主要将课时和论文课题等量化后作为考核指标。而量化指标考核重数量和结果，轻质量和过程，这引导了教师重视教学科研数量，而不注重教学科研质量的提高。针对管理人员和工勤人员，因其工作属于为教师和学生提供服务，重点在于服务质量高低，而服务质量考核体系缺失，工作也难以量化，不同行政部门职工工作强度差距也较大。在高职院校像招生部门和学生管理人员工作量较大，但职工数量上常常配给不足，导致这些部门职工劳动强度大，但工资水平和其他部门相同。这使得绩效工资改革并没有起到应有的激励作用，导致教职工对绩效工资改革存有意见。
2.绩效工资年人均水平设置上限，造成院校间“大锅饭”现象。在某些省市，高职院校绩效工资改革后划定了年人均工资上限。这一规定导致同一地区，不同院校之间教职工人均收入相差无几，只是在同一院校内部教职工之间收入存在着一定差距。如果将每个院校看作一个个体，这样的 “大锅饭”将打击每个个体的积极性，公平性也无从谈起。例如两个在校生数量相等的院校，教职工人数少的院校平均每个员工的劳动量肯定要比教职工人数多的院校高，但人均工资却是相同的。在绩效工资改革后，某些招生较热、声誉较好的院校，教师的工资水平在绩效工资改革后明显下降，打击了教师授课的积极性，造成了教师不愿在校内多上课，而在校外多谋职现象。这明显违背了绩效工资改革的初衷。因为政策制定的不当，而导致了实施过程中“南辕北辙”。
3.岗位级别多，收入差距大，青年教职工积极性受挫。某些院校在制定绩效工资改革方案过程中，不能做到集思广益，而是采用高层领导协商，最后颁布制定好的方案，即使开会征求意见，但也是流于形式。这种方案往往设置岗位级别多，最高最低岗位之间的收入差距较大，中高层领导薪酬较高，而基层岗位的教师及行政人员薪酬较低。多数青年教职员工平时劳动量大，但收入最低，付出与回报不成正比，大大削弱了了工作热情。
4. 负责绩效考核的人力资源管理部门员工业务能力较低。绩效改革方案、绩效考核内容和绩效考核方法等主要由人力资源部门研究提出，供大家参考最后决定出最优方案。方案制定好后，在实施过程中也主要是由人力资源部门来实施考核，计算工作量并进行工资的分配。可以说绩效考核属于人力资源管理部门的一项专业性很强的工作。但高职院校负责人力资源管理事项的员工一般并非人力资源专业科班出身，在绩效改革前还能够胜任相关工作，但绩效改革后，不能够适应新型的工作内容，缺乏绩效考核业务能力，导致绩效考核结果存在错误或偏差，不能真实反映被考核者的实际工作状况。
三、完善高职院校绩效工资改革制度的对策
针对绩效工资制度改革过程中存在的问题，高职院校应根据本身人才培养特点和学校发展方向，及时进行修正，发挥绩效工资改革的激励作用。
1.绩效工资制度的制定和实施过程应尽量做到公开透明、公平公正。进行绩效工资改革，应该首先征求教职工的意见，充分体现民主决策性。例如在制定绩效考评指标方面可以提供若干项方案，通过采取调查问卷的方式，供教职工从中选择，让教职工参与到绩效考评方案的制定过程。通过集思广益得出最优的方案，这是大多数人能够接受和理解的方案，可以减少在绩效工资实施过程中因为薪酬的差异而导致的不公平感。在考评结果出来后，应进行公示，通过考评结果的反馈，使每位被考评对象能够了解自己取得的成绩和存在的不足，为下一步的工作指定努力方向，使绩效评价工作真正起到预期的效果。而针对认为考核结果不合理或考核过程存在错误的教职工，应给予申诉的机会，根据所提意见及时改善考核指标，纠正考核错误，使绩效考核制度更为科学和公正。
2.绩效考核时处理好教学和科研二者的轻重关系。针对高职院校普通教师的考核标准主要有两方面，即科研和教学。扎实的科研基础有助于提高教学质量，同时认真教学、总结经验可为科研提供源泉，两者相辅相成。但在制定绩效考核标准时，两者之间的轻重比例如何权衡至关重要。制定标准时应该从高职院校的人才培养目标出发。高职院校旨在培养高素质技能型人才，这就要求教师必须具备扎实的专业技能，在日常教学工作中所教授的内容偏重技能，而非高深的理论。也不宜过于重视科研考核。从“一切为学生”这个角度而言，考评教师绩效是要看学生从中的受益量。因此高职院校绩效考核应将教学质量列为首位，重视教师的教学工作和教学效果，鼓励教师到企业一线进行顶岗实践，提高教师的专业实践技能，从而提高教学质量，实现高职院校的人才培养目标。
3.建立健全科学的绩效考核体系。高职院校要积极探索适合职业院校特点的绩效工资考核体系。首先针对教师岗位，按照职称级别制定的单位课时费差距不宜过大，绩效工资改革应去除原来的按照职称高低分配工资，重视个人业绩。例如具备教授职称教师基础绩效工资会高（激励普通教师提高教学科研水平，提高职称），但在奖励绩效工资核定时应主要看授课情况，如果上课质量差，那么就不应取得高课时费，这部分属于针对评上教授职称后教师的工作情况的激励。而绩效工资核定的依据主要看教师教学情况，科研应辅之。教学情况由质和量决定，量为课时量，易计算取得，而质要进行评价取得。教师的教学质量评价一看学生评价，二看教学督导组成员的评价。每学期应将教学评价情况公之于众，反馈给教师，以让教师从中吸取经验，向优秀教师学习，提高教学质量。其次针对非教学岗位，考核方法应能够体现工作强度和服务质量。针对直接服务于教师和学生的部门在对其考核时应注重工作态度和工作效率的考查，可规定挂牌上岗，通过投票或打分评价方式进行考核。应制定详细的岗位责任制，在所负责区域贴牌标示负责人姓名、电话、负责事项，让学生投票评价。而针对日常工作量大的部门应抽调人员及时给予补充，平衡部门间工作量。人力资源管理部门应派职工参与绩效考核相关的培训课程，提升业务能力。
高职院校在考核过程中应严格按照规定执行，杜绝形式化，同时也需要注意协调各方关系，避免矛盾激化。争取在绩效工资的实施过程中，能够做到以实际贡献作为分配基础，按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒、使全体教职员工各尽其能、各得其所，以最大限度调动教职工的积极性和创造性，以提升学校的教学质量和社会影响力，达到绩效工资改革的目标。
参考文献：
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