职能部门晋升考核方案

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职能部门晋升考核方案范文第1篇

关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-233-02

随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：

1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。

2.定性的工作较多，定量的工作较少。

3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。

1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。

（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。

2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。

职能部门晋升考核方案范文第2篇

关键词：高校；管理人员；考核；激励机制

一、高校行政管理人员的考核所面临的主要问题

1.考核制度的政策性缺陷高校的行政管理人员岗位不同、工作量和难易程度也不同，通常的考核是将不同岗位的人用一把尺进行衡量，大大降低了结果的有效性。2.考核重年终轻日常目前高校对行政管理人员的考核主要集中在年度考核，存在片面性和局限性，容易引导被考核者重视业绩、轻视平时的服务态度。3.指标和内容科学性不足高校对行政管理人员一般采用“德、能、勤、绩、廉”五方面进行量化。但管理人员和的工作内容又可细分为辅导、教辅、综合管理及工勤等，工作内容差异性大，因缺乏差异化岗位的指标和内容的科学分析，没有相应的评价要点和标准，导致考核内容过于笼统，可操作性不强，不能真实反映被考核人的岗位职责和工作任务完成情况。4.“大锅饭式”考核的隐患目前，高校普遍采用优秀、合格、基本合格和不合格量化考核结果，且部分存在轮流坐庄的现象，对基本合格者或者不合格者后期工作缺少相应的考核结果运用，还是存在着吃大锅饭现象。导致考核结果并未十分明显地体现在绩效中，起到应有的激励作用。

二、高校管理人员绩效考核与激励机制的探究

1.宏观上把准政策制定的方向从指导思想、时间安排、具体措施以及等做出细致安排，公开考核的指标体系、结果运用以及考评方法，并广泛征求教职工代表和相关职能部门的建议和意见，根据实际情况进一步完善考核工作方案，注重与行政管理人员自身能力素质的有关内容以及高校未来发展等一些关键绩效指标的比重，并由本单位最高决策机构集体研讨通过。同时，注重日常考核，将年终绩效与日常考核、年终考核设置权重，可将部分指标如安全生产、党建等作为年终考核中“一票否决制”的项目。2.微观上建立分级分类体系一是对岗位进行分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，为制定科学的分级分类考核体系提供依据；二是根据工作量难于量化的特点，应采用定性和定量相结合的办法，以工作实绩为重点考核内容，合理确定考评内容的权重，并结合岗位分析，设定具体的考核指标体系，实行分级分类考核，提高绩效考核的针对性、综合性、实用性和可操作性；三是考核内容和指标体系的设定要符合学校的发展目标和管理需要，又能全面反映被考核者在工作中所体现的整体素质。3.探索考核方式的创新健全多元主体的考核机制，通过健全自评、个别谈话、职能部门审核、问卷调查、民主测评等考核方式，采用全方位的360度考核方法，使考核者全面了解被考核者的整体情况。4.科学地运用考核结果一是要将考核结果与行政管理人员的利益挂钩，如岗位聘任、职务晋升、职称评聘、培训进修等，强化考核的激励作用；二是重视考核结果的及时反馈与沟通，针对考核中的不足进行分析，查找原因，制定改进方案；三是通过对考核结果的分析，及时发现和改进考核制度存在的问题，并得以不断完善。5.建立全方位的激励机制一是物质激励，根据考核结果，在各单位内进行绩效分配，如“基础绩效+奖励绩效+特别奖励”的方式，分级分类地使被考核者之间拉开差距，多劳多得，优绩优酬；二是精神激励，通过对被考核者进行升职、认可工作、晋升岗位等级、评奖评优等多种形式的精神层面的激励手段，给他们带来荣誉感、成就感和满足感，持续的凝聚他们的心，让他们激情饱满地实现组织目标；三是目标激励，在物质和精神激励配合的前提下，建议高校还需结合目标激励机制，结合各个部门不同岗位人员的考核结果和实际情况，为其确定适当的岗位目标，岗位目标再分解成多个目标与本人工作岗位有效的结合起来，激发人的主观能动性，将不同岗位不同层次的人员合理配置到相对应的岗位上去，人尽其才，才尽其用。

参考文献

[1]叶琳.高校行政管理人员的考核与激励[J].经营管理者,2016

[2]王丽梅等.校院两级管理体系下高校绩效考核模式的探讨田[J].北京教育(高教),2013(1)

[3]鲍传友等.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建——基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报,2012(6):116

职能部门晋升考核方案范文第3篇

1．1实验技术力量不足，可持续发展受阻

近年来，随着高等教育规模的扩大，在校生人数大幅增长，专业教师力量不断充实，实验室规模不断扩大，实验仪器数量快速增加，但实验与工程技术队伍建设却远远滞后于学校的整体发展。实验工程技术力量不足，对教学和科研工作的支撑力度不够，严重影响学校的全面建设。队伍规模偏小是实验技术力量发挥不足的重要原因。以2013年教育部统计数据为准，国内重点高校（九校联盟）专职实验技术人员占教职工总数的比例均不足10％。笔者曾对国内外5所知名大学做过调研，这5所大学技术人员占教职工总数的比例在15％～22％之间，平均18％，具体见表1。可见，一流大学普遍重视技术人员的规模配置，以确保对教学和科研工作的支撑力度。国内高校在编制核算、岗位设置等方面都不同程度弱化实验与工程技术队伍的发展规模，从根本上削弱了实验与工程技术力量的发展和实验技能的提升。我校也面临同样问题，编制数不足，同时在岗实验与工程技术人员中，又有部分人从事管理、科研或其他岗位的工作，并没有真正从事实验和工程类的工作，导致真正从事实验室工作的人员数量实际上更少。高层次技术人才缺乏是一个原因，实验与工程技术力量发挥不足更是另一个重要原因。优秀技术人才难以引进，缺少行业领军人物或顶尖人才，使得实验与工程技术队伍的技术结构不合理，队伍可持续发展受到阻碍。调研发现，院（系）对高层次技术人才的需求一直存在，并且有增长趋势，但长期得不到解决。

1．2评价体系不完善，发展目标不明确

实验与工程技术人员主要为教学和科研提供实验测试分析和其他技术服务性工作、操作维护仪器设施、落实实验室安全、保障教学和科研正常运行。教学和科研工作可以以论文、教学、科研奖励、课题经费等量化数据对教师进行考评，但是这些标准却不适合实验与工程技术人员，不能反映实验室实际工作状况。许多高校以论文、科研等数据考核实验室人员，偏离了实验室工作实际，导致实验与工程技术人员在考核过程中很难获得合理评价，在职称晋升和职级晋升中受到许多限制。在培训培养方面，缺乏完善的激励机制，发展目标不清晰。实验与工程技术人员参加学术交流、出国研修的机会比教师少很多，职业幸福感不强。物质条件、工作成就及个人发展等方面与教师相比有较大的差距，严重制约了实验与工程技术人员工作积极性和创造力的有效发挥。

1．3实验室管理体制不顺

目前，许多高校实验与工程技术队伍的管理体制不顺，基本上是政出多门、多头管理，涉及到人事、教务、科研、实验室管理等多个部门，造成队伍规划不尽合理或者协调和实施困难，导致实验与工程技术队伍建设缺乏长期有效的规划及建设目标。我校现有实验室包括科研基地如各级重点实验室、工程研究中心。教学实验室如各级实验教学示范中心、基础教学实验室、专业教学实验室；一般科研实验室，以及校级或院级公共服务平台。不同类型、不同层级的实验室构成我校实验室的主体，这些实验室分别由多个部门管理：科研基地由科研管理部门负责实验室的申报、投入、成果和考核管理；教学实验室由教务管理部门负责实验教学管理、实验改造投入和实践教学基地建设；公共服务平台由实验室管理部门统一管理。多部门管理，容易造成职责界限不清，缺乏统一协调性，导致许多实验室过程管理缺失，如运行、安全、设备账物、设备效益考核等，所带来的直接问题就是实验室队伍缺乏整体规划、岗位职责不清、管理责任模糊、实验室资源利用效率低，制约实验室的可持续发展。

2实验与工程技术队伍发展方案探讨

2．1理顺实验室管理体制和架构

在综合改革视域下，理顺实验室管理体制，规范实验室管理架构，为实验与工程技术队伍改革和建设打下基础。学校现有实验室分为教学型、公共服务型、科研型3种类型。实体实验室实行注册制，符合一定条件的实验室可申请成为正式建制的实验室。实验室设置需具备基本要素，包括专职实验技术队伍、实验仪器、设备设施、实验场地、规章制度和资质。鼓励设置跨学科、跨专业的校、院（系）级教学、科研或公共服务类实验中心。实验室有专职实验室主任，如实验室主任由知名教授担任，可设专职实验室执行主任，有实验室安全员、设备管理员，在人员配置上保障实验室正常运行和过程管理。一般来说二级学科及以上可设置实验室。注册的实验室在人员编制、建设投入、维修改造和运行维护等工作中得到学校、学院的有效支持。在实验室的归口管理中，资产管理与实验室处负责各类实验室的规范化管理、实验工程队伍管理、设备及共享管理、实验室信息报送、安全环保监管和日常运行监管等。在实验室管理架构上，实行学校、院（系）、实验室三级管理。学校层面设立校实验室建设委员会，由分管校领导、主要职能部门领导、主要院（系）分管领导、实验室专家等组成。资产管理与实验室处承担校级实验室管理职能。院（系）层面设实验室分管院长和实验室秘书，有管理及发展需要的学院可设立实验室管理办公室。实验室层面有实验室专职人员，实验室主任或执行主任专职专岗，负责实验室日常运行、实验室安全、设备管理、实验技能培育等，由实验室专职人员落实各项实验室任务。

2．2科学设岗，合理定编，完善人才准入程序

2．2．1定岗定编实验与工程技术岗位设置应遵循“总量控制、按需设岗、统筹规划”的原则，在难以突破现有编制总体规模的情况下，通过科学设岗促进实验岗位调整。编制制定和岗位设置综合考虑院（系）规模、实验室类型、学科设置、教学科研体量、仪器设备总量、服务能力和实验室管理等因素。编制数量按院（系）核算，学校提供编制计算方式供参考。院（系）在总量控制的前提下，综合考虑各因素进行编制分配，并适当向教学实验室、实验中心和公共平台倾斜。岗位设置应体现多元化用工的需要，根据学校师资队伍发展实际情况，实验室设置固定岗位和流动岗位2种岗位类型。固定岗位包括事业编制和派遣用工，享受学校规定的薪酬待遇；流动岗位由用人单位根据工作需要以项目聘用的形式聘用，并在学校备案，薪资由用人单位承担。

2．2．2人才准入实验室岗位编制总量和岗位要求明确之后，各院（系）根据需求，进入实验室新进人员引进流程。人才引进过程中，要注重引进具有技术能力强的人才，特别是在开发大型仪器设备功能作出特殊贡献、实验技能强、实验教学水平高的高层次技术人才。在进人标准方面，不同岗位类型对学历、资质和技能的要求有差异，对于特别优秀并具有相关专业技术能力的人员在学历学位上可适当放宽。应当改变“唯学历”进人的现状，在设置一定准入条件的基础上，综合考虑实验技能、操作水准和动手能力等实践能力因素。对于研究型大学，实验室新进人员一般要求硕士和相关专业背景，特别优秀的人员在学历上可适当放宽至本科，有一技之长的特殊人才也可以特别考虑。招聘程序中，要遵循公开、公平和公正的选拔原则。一般来说，由学校或院（系）组织笔试和面试，学校相关部门参与招聘过程，实现学校层面的宏观监管。

2．3建立健全以激励为核心的成长发展体系

2．3．1专业技术职务晋升

近年来，我校实施的实验技术系列和工程技术系列职务聘任办法中，对实验室人员的评价标准过于笼统，缺乏合理性和客观性。实际操作中，在“院办校”的管理模式下，各院（系）拥有充分自，竞相提高评审门槛，以至于部分院（系）将实验和工程系列技术职务的评审条件调整为与专业教师相当。2012年我校设立工程技术研究员职务聘任办法，其评审条件未能充分反映实验室工作实际，过分强调高水平论文、高层次科研项目和科技成果，很大程度上打击了实验与工程技术人员的积极性和晋升意愿。因此，修订实验和工程系列专业技术职务评审办法是实验与工程技术队伍建设的重要内容。为了健全实验与工程技术人员晋升体系，我校拟设立实验系列研究员和工程系列研究员职务，评审条件尽可能反映实验工程岗位工作实际，突出实验室工作内容和业绩，强调支撑作用。工作经历上，强调实际从事实验或工程技术工作一定年限以上，正高级职务（研究员）要求5年以上，副高级职务（高级工程师或高级实验师）要求3年以上。学历上，不再追求高学历，以正高级职务（研究员）为例，一般要求硕士，作出特殊贡献的老教师学历放宽至本科。高水平论文不再是必要条件，鼓励参评人员撰写发表实验教学、实验技术、工程技术或实验室管理论文。工作成果上，强调在实验教学、仪器操作、技术支撑等工作中取得的研究项目、获奖和成果，不再强调科研项目和科研成果。评审办法修订之初，进行了广泛调研和意见征集，调研范围包括实验室基层人员、实验室主任、院（系）分管实验室或人事工作的领导等，基层调研为评审办法的修订提出了许多可操作性建议。

2．3．2专业技术岗位等级晋升

根据国家和教育部相关文件精神，我校从2007年起实施专业技术岗位等级认定工作，岗位等级从十二级至一级逐级上升。随着级别的升高，岗位工资也相应提高。岗位等级与专业技术职务挂钩，正高级职务分别对应四级至一级，副高级职务对应七级至五级，中级职务对应十级至八级，初级职务对应十二、十一级。此前，我校实验和工程系列专业技术职务最高到副高级职务，岗位等级认定也相应的最高到五级。因此，要打通专业技术岗位等级晋升的通道，增加研究员（实验技术／工程技术）岗位的等级晋升条件细则，并进一步细化现有实验或工程系列专业技术岗位等级晋升条件。条件细则应能够反映实验与工程技术岗位工作成果、业绩和贡献，体现“业绩能力”和“年功积累”。为了更有效促进实验与工程技术队伍的发展，我校拟设立基于专业技术岗位等级的荣誉计划，不同级别赋予特定荣誉称号，如“首席高工”、“主任高工”、“主管工程师”等。荣誉称号的设立从精神层面上让实验与工程技术人员感到受重视，提升自信心和满足感。除了荣誉称号，学校还需增设基于专业技术岗位等级的岗位津贴。随着岗位级别的逐级上升，岗位津贴标准亦相应增加。专业技术岗位级别的设立应遵循总量控制和岗位一致原则，以实验与工程技术队伍为主体，优化人员结构比例，合理配置人力资源，加强高层次人才队伍建设，促进实验室和学科梯队优化组合，既要保障为学校实验室建设发展做出贡献的老教师，又要充分调动中青年技术人员的工作积极性，同时还需为新的发展留有空间。

2．3．3实验室激励机制

建立完善实验与工程技术队伍人才选拔、培养、考评和奖励的激励机制，充分调动他们的积极性和主动性，促进实验与工程技术人员创新素质的全面提升，营造促进实验与工程技术队伍成长的良好环境。鼓励实验与工程人员开展技术创新工作，参与实验教学改革的课题研究，创新仪器设备的操作方法，设计开发新的实验，改进实验技术等方面的工作，从而提高他们的理论水平和实践能力。我校已经实施的激励措施包括实验室先进评比晨星青年学者奖励计划、实验室骨干培训，均为每年度实施一次。为了建设稳定的技术队伍，还需增加激励力度和范围。（1）启动实验与工程技术成果奖评选，对于在实验教学改革，实验仪器研制应用、功能开发和技术升级，实验技术和测试方法的创新，实验室建设与管理等工作中取得的突出成果进行奖励；（2）设立实验室创新研究项目，以项目研究的形式鼓励实验室人员开展实验教学、实验技术、仪器设备、实验室安全、实验室管理等内容的创新探索；（3）扩大实验室培训范围，增加出国培训交流。创造条件选派人员到国内或国外重点高校、科研院所、重点实验室进行技术合作与交流，更新知识，开阔视野，提升技术能力。

2．3．4成长发展体系建设

综合前述专业技术职务晋升、岗位级别晋升和激励机制三大实施方案，建设实验与工程技术队伍成长发展体系，见图2。实验与工程技术人员通过选拔，在专业技术职务晋升中，能够向上晋升到研究员岗位；在技术等级晋升中，最高可获得“首席高工”荣誉；在较为全面的激励措施中，实验室人员可充分施展才华，潜心实践操作和技术研究工作。

2．3．5考核评价

建立科学、客观、公正的考核评价机制，对实验与工程技术人员的考核评价方式和指标要有利于技术水平提升和实验教学水平的提高。考核内容包括工作态度、能力、表现、业绩，以及教师、学生和用户评价等，不要求科研论文和科研项目，同时参考岗位责任和坐班考勤情况。考核结果作为岗位聘任、发展晋升、薪酬分配、进修培训、评奖评优的重要依据。

3结束语

职能部门晋升考核方案范文第4篇

关键词： 高校行政管理 管理制度 行政综合素质

一、引言

近年来，我国对教育事业的重视程度不断提高。国务院于2015年10月印发了《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，要求加快建设成一批世界一流大学和一流学科，以五年为一个建设周期，直至21世纪中叶基本建成高等教育强国，从而提升我国高等教育的综合实力和国际竞争力。高等院校在把握“双一流建设”的发展机遇时，往往只重视教学和科研水平的提高，忽略行政管理工作的开展。作为高校日常工作开展的重要组成部分，行政管理工作是高校教学工作和科研事业的基本保障，是高校提高竞争力的根本前提，是链接校内各个组织机构的重要桥梁，是维持高校活力和提升高校形象的关键。然而，高校行政管理体系往往存在一些问题，阻碍和限制高校教育事业的可持续发展。因此，改善高校行政管理工作的现状，提高行政管理工作的效率变得尤为重要。

二、高校行政管理工作出现的问题

1.管理制度流于形式，岗位设置不合理。

我国部分高校的行政管理制度较模糊，缺乏针对性、科学性和规范性，制度的设定与实际工作岗位无法接轨，执行力度差，导致制度往往流于形式。一些高校行政机构的设置和岗位的设立基本上是参照传统的政府行政管理体系，组织体系冗杂。由于功能不断细化，管理层次过多，人员设置不断增加，形成一个类似金字塔的组织结构[1]。高校行政工作通常采取的是“因人设岗”，而不是“因岗定人”，这就导致人员分配缺乏合理性和科学性。加之岗位职责没有明确划分，尤其是高校行政管理工作会涉及很多交叉领域，因而易存在部分工作无法立即落实安排，工作效率低下的问题。面临职责划分不明确的临时工作任务时，某些行政人员往往喜欢推三阻四，导致出现部分人员工作量太大，部分人员太过清闲的局面。

2.行政管理人员存在职业倦怠，业务素质不高。

随着近年来高校规模不断扩大，行政管理的工作量也在不断增加。部分高校存在“重科研，轻行政管理”的现象，一些行政管理人员长期面对单一、烦琐、枯燥、不受重视的工作，同时工作业绩不能清晰地量化考核，职称晋升难度较大，个人职业规划不明朗，因而易出现消极怠工，缺乏责任心，工作成就感低下，机械被动地完成工作等问题。此外，部分人不认可和不尊重行政管理人员的工作。比如当行政管理人员在贯彻落实教育部或学校出台的一些制度时，某些教授认为该制度限制和阻碍了他们科研工作的顺利开展，认为学校的效益都是由科研工作创收的，行政人员无较大贡献。高校在对行政人员的职业规划方面提供的机会较少，没有大量具有针对性的提高业务能力的培训和满足个人精神诉求的进修学习机会。再者，相对于从事一线科研工作的人员而言，由于行政管理人员的工作科技含量较低，相应获得的薪酬待遇较低，打击了行政人员的工作积极性[2]。

3.缺乏相应的奖励考核机制。

高校行政管理人员的职责主要是辅助和确保教学和科研工作的顺利开展，其工作内容涉及高校日常活动中较烦琐的文字工作、文件的传达、制度的执行、后勤保障工作等多个方面。然而这些繁杂的行政管理工作却无法一一量化考核，不像科研工作可以通过取得的科研项目、发表的高水平论文、研发的专利等明确的指标进行考核。同时，对于不同的行政管理岗位如学籍岗、人事岗、科研助理岗等，由于其从事的工作涉及的领域不尽相同，因此难以制定统一的考核标准。目前大部分高校行政管理工作的考核仅停留在“德、能、勤、绩”四个方面，没有清晰科学完整地体现行政人员的实际工作。在这种缺乏科学合理的奖励考核机制背景下，干多干少并未区别对待，这就较大地削弱了行政管理人员的工作热情。

4.各部门间联系和沟通缺乏信息共享性和时效性。

高校工作的特点是具有综合性，常会涉及多个交叉部门的工作。高校各职能部门都有各自的工作职责和范围，部门人员各司其职。一些高校存在“办事难，流程多，周期长，效率低”的问题，当面对这种部门交叉的工作时，部门间不愿意承担，互相推诿。当今，信息技术飞速发展，高校行政管理工作却并未全面实现信息化，如在文件的接收、存档、下达、审批、执行的过程中，仍然采用传统的纸质文件的方式。同时，各职能部门并没有将数据共享，也没有形成一个互通的网络信息结构。

三、提高高校行政管理工作效率的措施

1.加强管理制度的建设，实行定岗定编。

高校要顺应国家形势的发展，实现“双一流建设”的伟大目标，行政管理工作必须有一套行之有效、科学合理、完整规范的管理制度。为了改变过去行政管理工作在开展过程中所出现的“无章可循，有章难循”的现象，必须将管理制度的制定具体落实到各个职能部门，强化部门责任，明确岗位职责。“精干高效”是高校行政管理工作最重要的原则之一，因而精减行政管理人员，整合职能相近的部门或机构，充分发挥综合管理的效能是提高高校行政管理工作效率的有效途径。科学合理地设立行政管理岗位，做到“因岗定人，因岗定编”，将管理制度深入贯彻执行到每一项工作中。

2.以人为本，突出人文管理，创造和谐良好的工作氛围。

加强人文建设，构建和谐校园，营造良好的工作氛围，是高校师生及行政管理人员安心工作的重要前提之一。由于科研岗教师、学生和行政管理人员所承担的社会职能不同，不能较好地相互理解对方的处境，导致基层行政管理人员的工作常常不被认可，影响了其工作的积极性。为提高行政管理人员的工作认可度，必须以人为本，突出人文关怀，建立定期有效的情感交流渠道。让领导体会到下属的辛苦和难处，让教师体会到行政管理人员工作的不易和委屈，让师生充分认识到行政管理人员的工作对科研、教学事业的服务性和重要性，并以此建立和谐良好的人际关系，从而加强行政管理人员对自我的肯定，充分调动起其工作的积极性，使他们爱岗敬业，甘于奉献[3]。

3.建立富含活力的用人机制和高效有用的激励机制。

高校在发展科研实力，提升教学水平的同时，对与之配备的行政管理工作的要求也在不断提高。高素质、业务能力强、具有相应专业知识的管理型人才是目前高校行政队伍迫切需要的。为了选拔具有较高综合业务素质和管理水平的人才，就需要建立富含活力的用人机制，即以任人唯贤为根本，以“按需设岗，公开招聘，公平竞争，择优聘用”为原则，大力推行“去行政化”，实行行政管理人员聘任制，聘任真正懂管理、有技术、善协调的人员。要从根本上改善高校行政管理工作现状，提高高校行政管理人员工作的积极性，除了在人才选拔过程中建立有效的用人机制外，还应建立科学合理的人才激励机制。人才激励的手段应多样化、多角度、多层次。首先，应将其工作能力与收入直接挂钩。按照“效率优先，公平公正”的原则，在一个考核周期内，完成工作的情况与收入成正比，这样可以不断正面刺激行政管理人员，以增强其工作积极性和责任心。其次，应设定多种荣誉称号。针对不同岗位做了突出贡献的行政管理人员设定相应的荣誉称号以示鼓励，这样可以提升行政管理人员的工作成就感和事业认同感。最后，建立科学的人才晋升制度。设定每个晋升等级需要的考核标准，具体到各类指标中：如不同等级需要服务的年限要求，完成的岗位工作职责的情况，奖惩情况，发表与岗位工作相关的论文情况，以及是否对工作有创新性突破等。科学合理的晋升渠道可以大大提高基层行政管理人员的工作热情和开拓进取的激情。

4.完善考核体系，强化在岗培训。

首先，应将评价考核标准具体到每个职能部门。为了公平客观地评价行政管理人员在一个考核周期内所完成的工作情况，应充分结合职能部门的工作内容，以岗位职责为依据，采取自我评定、领导考察、同事互评、服务对象反馈评价等方式，通过完成的工作任务量，利用工作创新性的拓展等多个指标对行政管理人员进行考核，以此建立一套完善、系统、科学的工作考核机制。其中，服务对象的反馈评价，可以借鉴银行使用现代科技设备的评价方式，也可以结合微信扫码进行网络点评的方法，让服务对象在被行政管理人员服务后直接给出满意度评价，这样可以正面促使行政管理人员增强服务意识和工作责任心。

其次，应重视在岗培训，提升管理人员的业务水平。要想培养一支与时俱进的高素质、业务能力强的管理队伍，必须加强对在岗人员的专项培训，如办公技能的提升培训，加强英语交际能力的培训，最新人事或财务法律制度的培训，增强沟通协调能力的培训，公文写作培训等。同时，为顺应高校l展的国际化趋势，还应提供一些访问国际上行政管理工作较突出的高校的学习机会。此外，现今行政管理人员所承受的工作压力不断增大，高校应重视此类问题，专设一些缓解心理压力、关注身心健康的讲座或课程。

5.增强团队协作沟通能力，实现办公现代化管理。

高校日常行政管理工作是以部门为单位开展的，职能部门是由行政管理人员构建而成的。因此，树立部门内人员间及不同职能部门间的团队协作精神，建立有效沟通方式显得尤为重要。基层行政管理人员可以通过轮岗制进行换位思考，系统地了解整个高校行政工作的运转，体会不同岗位所面临的困难，总结自身在工作中出现沟通障碍的原因。深度加强职能部门间的协作，将个人目标、部门目标、高校目标有机结合起来，共同促进高校的和谐发展[4]。

在科技飞速发展的当今，仅依靠传统的纸质材料进行办公的方式已不能满足现代高校行政管理工作的需求。实现办公现代化有助于高校行政管理工作的高效运转。高校可结合实际情况，以互联网为载体，构建校内资源信息共享平台，实现有效传递信息，提高沟通协作效率，增强工作进展的时效性。全面实现信息化管理，推行无纸化办公，不仅可以打破传统办公空间和时间的限制，促进不同职能部门间的有效合作，还可以降低成本，实现资源的最大化利用，提高行政管理工作的效率[5]。

四、结语

提升高校行政管理工作的水平是高校提高竞争力，实现“双一流建设”目标的关键。针对现今高校行政管理工作存在一些不合理不规范问题的现状，高校只有建立起科学规范的管理制度，完善用人机制和考核奖励机制，提高行政队伍的综合素质，强化部门间沟通协作，实现办公现代化管理，才能切实提高高校行政管理工作的水平，实现真正意义上的“学科水平一流化，管理水平一流化”的目标。

参考文献：

[1]王丽娟.帕金森定律视角下的高校行政管理工作[J].教育界，2013（4）.

[2]李博，张安富.高校行政管理工作存在的问题及解决途径[J].湖南财政经济学院学报，2008，24（2）：141-143.

[3]李静.浅析如何提高高校行政管理工作效率[J].商情，2013（16）：100.

职能部门晋升考核方案范文第5篇

【关键词】民办高校；教学秘书；生存现状

文章编号：ISSN1006―656X（2013）09 -0165-02

民办高校经过几十年的发展，已经成为我国高等教育的重要组成部分，在管理上日趋完善，当其发展到一定规模时，就会启用院系的二级管理模式。在民办高校中，一般各院系都会配有专职的教学秘书开展教学、教务管理工作。民办高校教学秘书岗位是保障正常教学秩序，完成教学计划，保证教学质量的一个不可缺少的岗位。

一、民办高校教学秘书的作用

（一）教学质量保证员之调度员。

教学秘书的主要工作就是为教学服务，是院（系）教学任务的具体安排人，所以教学秘书平时的主要职责是负责教学计划的落实和教学任务书填写；负责课程表编排和公共选修课的统计；负责教学用品、教师教材的领取发放；各科教材的征订工作；负责日常教学检查反馈；负责大学英语等级考试、计算机等级考试的报名手续；负责教师工作量计算工作；负责考试和成绩管理等等，事情琐碎繁多责任重大，需要教学秘书耐心、细心、真心的工作态度。

（二）教学质量保证员之协调员。

教学秘书也是教师与学生、院系与兄弟院系、教学领导与教师、教学职能部门之间的纽带和桥梁，具有上传下达、协调左右、沟通讯息、改善关系的作用。教学秘书处于事务的交叉点上，既像铁路调度又像交通警察，既是指挥员又是战斗员。总之，其协调职能发挥得好坏将对院系的教学活动产生直接影响。

（三）教学质量保证员之服务员。

服务教学是教学秘书的基本职能和宗旨，为领导服务、为教师服务、为学生服务，这是教学秘书一切工作的出发点。一是为领导决策服务，每年定期组织教师评学和学生评教，及时将信息反馈给领导，给领导多提出合理化建议，达到提高教学质量、改善教学环境、增进师生关系的作用。二是为学院的广大教职员工服务，组织教师参与教学进度和人才培养方案的制定与修订，教师工作量的统计与上报，教师个人业务档案的完善与管理，做好每学期教师教材的征订与发放工作，编排每学期的课程表、填写教学任务书并下发，以此来保证广大教师教学工作的正常进行；三是为全体学生服务，组织学生报考大学英语、计算机等级考试；组织每学期的学生评教工作，及时将学生反馈的信息汇报给主管院长，保证教学计划的正常进行。

二、民办高校教学秘书的生存现状

（一）专业不对口，缺乏专业技能，整体业务素质低。

民办高校教学秘书来源面广大多是由本校优秀毕业生留校后担任的，大部分专业不对口，学历以本专科为主，研究生基本没有，这就导致学历层次偏低。而其中绝大多数的人未经历过教育学相关专业的学习，也缺乏一定的管理专业知识和技能，也没有丰富教学管理经验。而学校又对教学管理人员重使用、轻培养，使不少人整天陷入琐碎、繁多的事务中无法解脱，缺乏自由时间，不能进行系统的学习。因此，民办高校教学秘书队伍的人员构成参差不齐、整体业务素质不高。

（三）教学秘书队伍不稳定，人员流动性大。

第一，民办高校普遍不够重视教学管理队伍建设，认为教学管理是日常事务性工作，什么人都可以从事，从而轻视了教学秘书工作，导致教学秘书职称晋升难，职务提升难，大家都不愿意长期干下去。第二，教学秘书工作缺乏合理的考核标准，工作业绩不好界定，评优评先进机会少或者根本没有，工作干好了没有表扬，干差了经常受到批评和指责，经常受委屈。第三，民办高校教学秘书工作任务重、事务繁重琐碎、责任大，经常加班加点，每天面临着同样的琐碎而庞杂的管理服务工作，还不能有半点失误，精神压力大。以上几个原因的影响，导致教学秘书队伍的稳定性差，人员更换频繁。

（三）福利待遇有待提高。

民办高校教学秘书行政上归院系管理，业务上又要接受学校职能部门指导，不仅要完成学校和院系交办的管理工作，还要做大量的日常教学管理工作，工作非常辛苦，路人皆知，而且在待遇上却没有考虑到教学秘书工作的繁重程度，只把教学秘书当做一般的管理岗位，甚至于一些民办高校教学秘书的待遇还没有辅导员或专职司机的待遇高。所以，教学秘书岗位吸引不来那些素质高、能力强的人，造成了高素质的教学秘书严重短缺，学校即使想招聘高素质、有能力的教学秘书，也因待遇问题而无人问津。

（四）教学秘书地位不高，行政职务晋升难。

与高校普通教师相比，民办高校教学秘书在工资收入和职业声望上都有很大的差距。随着民办高校的发展升级教学秘书的学历要求都在本科以上，由于专业技术职务晋升难，同等学历的教学秘书在工资待遇上明显低于普通教师的平均水平。此外，教学秘书工作业绩缺乏科学的评判标准的工作性质使得社会对其评价远远低于其实际的工作贡献，付出的和回报不成正比。同时教学秘书的行政职务晋升困难，即使从事了很多年的教学秘书，也最多晋升到了教务科长或主任。如果想晋升到教学副院长是几乎办不到的，教学副院长的高职称、高学历是教学秘书不易达到的，再加上需要丰富的教学管理经验和专业知识，所以说教学秘书在行政职务上晋升很难。