财务部核心考核指标

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财务部核心考核指标范文第1篇

关键词：全面预算管理；月度预算考核；执行力

全面预算管理是公司实现战略计划的重要手段，是公司管理的核心，而预算考核是全面预算管理的关键环节，对提高公司整体管理效率和经济效益有着重要作用。

一、背景情况

（一）公司预算管理发展

2005年，湛江公司开始实施全面预算管理，有效提高了公司财务管理和内部控制效率， 同时每年年底开展生产经营目标考核，预算准确性和控制力不断提升，逐步建立了一套完整的预算管理机制（见图1）。

（二）存在的问题

近年来，随着国内外环境的复杂化，不确定因素增多，原油市场受到国际社会不稳定因素的影响，价格持续攀升，同时受到国内消费税政策和财政紧缩影响，产品市场低迷，价格疲软，炼厂经营压力不断增大。因此，现行预算考核方式已不能满足公司预算精细化管理的要求，具体表现为：一是预算考核指标较少，特别是财务指标考核，仅有利润和相关成本费用的考核指标（见图2），难以完全反映公司预算执行情况；二是预算执行与监控过程中，主要由财务部门负责管理，其他部门参与较少，不能切实发挥预算对生产经营的指导和控制作用；三是考核的时间跨度大，主要是年底开展一次生产经营指标考核，频率较低，降低了预算执行力，不能准确反映预算执行效果。因此，推进考核方式调整势在必行。

二、完善预算考核方式

针对预算考核存在的问题，2012年湛江公司加强对预算考核方式的探究，执行以月度预算目标为基础的月度预算考核试行办法，进一步加强预算执行与管理，完善了公司预算考核的不足。该办法将年度预算目标细化至月份，落实到具体责任人并以公司月度滚动测算为基础，从经营目标和基础工作两方面进行双重考核，切实提高了预算对生产经营的指导和监控，调动了员工的积极性、主动性和创造性，促进公司各项预算目标和任务的完成。

（一）细化考核指标

为解决年度生产经营指标考核方式中指标种类较少的问题，公司结合自身生产经营特点，围绕年度经营目标和基础管理工作设定了科学的、可操作性较强的财务及非财务月度考核指标，使其全面反映公司当期的预算执行情况（见图3）。

1.财务指标是公司月度预算考核的重点内容，月度指标的完成是实现年度预算目标的可靠保障。此外，该指标结合了公司月度滚动测算，有助于提高测算的准确性，更好地把握公司月度经营目标。湛江公司月度财务指标考核主要包括：一是为保障年度利润目标的完成，结合月度滚动经营测算，公司为营销部门设定了月度营业利润、产品月度销量和产品平均销售单价指标，推动营销部门加强对产品市场的分析与预测，合理、准确预计当期产品销售，不断挖掘产品价值，提升公司效益；二是为准确把握公司月度生产加工计划，以预算为导向有效控制加工成本，为生产和技术部门设定了月度原油加工量、产品量和综合商品回收率、辅料吨油耗用量、天然气吨油耗用量等指标；三是为财务部门设定资金集中度和财政补贴收入指标，进一步保障公司年度预算目标的完成。

2.非财务指标是公司对基础工作设定的相关考核指标，包括了节能指标、安全生产指标和费用控制指标，有利于持续改进和提升公司基础工作管理水平。

（二）提高公司业务部门对预算管理的参与度

湛江公司月度预算考核办法的实施改变了原有仅由财务部门负责预算管理的困局，而其他业务部门对预算目标知之甚少，肩上没有预算任务的压力。因此，公司结合年度经营目标，将目标分解至月份，落实到具体责任人（见图4）。目前，公司考核对象主要是各部门经理和作业区主管负责人，这些考核人员都是各部门的负责人员，也是公司中层管理者，他们对月度预算考核方式的推广起到承上启下的作用，为后期考核对象的细化做好铺垫。后期公司计划将考核对象具体细化到一线员工，做到“人人肩上有责任”，使得每名员工都参与到预算的管理工作中，从基层保障预算的执行，切实发挥预算对公司生产经营的指导价值。

（三）缩短考核周期

每年年底开展年度生产经营指标考核，由于考核的时间跨度长，降低了预算的执行力。湛江公司实施月度预算考核，很好地弥补了这一缺陷，考核周期缩短至月度，预算执行效果有效提升。公司未来将进一步细化个别指标，缩短考核时间，如对相关费用实行周或旬的考核，提升对费用的管控能力；对天然气进行旬的统计，降低天然气的吨油耗用。

三、月度预算考核的实施

（一）指标的考核标准

据前文可知，湛江公司的月度预算考核指标包括了财务与非财务指标，为更好地反映指标的类型差异，实际考核工作过程中主要将考核指标分为定额指标和月度滚动指标。定额指标是每月固定或微变动的指标，主要是根据年度预算及历年数据计算而出（具体指标见表1和表2）；月度滚动指标是每月滚动变动的，它根据公司月度滚动经营测算得出（具体指标见表3）。公司月度预算指标考核主要由计划财务部负责统计，综合管理部协助计算相关责任人的月度奖金额，计划财务部对指标的执行情况进行比较分析，肯定成绩、找出问题，对未来工作提供参考和指导。

（二）月度预算考核的实施过程

1.每月月底，公司各业务部门负责向计划财务部提供下个月预算数据，包括费用预算、生产预算、销售预算等。

2.次月月初，计划财务部根据各部门预算数据和公司月度滚动经营测算，向各预算考核人下达月度滚动指标。

3.次月月底，计划财务部负责统计指标完成情况，计算各考核人的得分，综合管理部计算奖金额，纳入被考核者月度绩效奖金。

4.在月度公司总办会上，计划财务部将做专项汇报，包括指标的执行情况和各考核人的得分情况并对指标执行进行差异分析，找准问题，不断改进考核工作。

四、执行效果

首先，有效结合了公司生产经营特点，细化并完善了年度预算考核指标，更全面地反映了预算执行效果，同时保障了公司月度滚动测算指标的准确性，为公司生产经营提供可靠的指导价值。由图5可以看出，实施月度预算考核后，公司月度滚动测算与实际经营指标差异在缩小。

其次，提升了公司各业务部门对预算管理的参与并落实到具体责任人，更好地使预算的编制、执行与预算考核相对应，做到预算权、责、利的统一，也有利于发挥员工的主动性和创造性，增强员工对预算管理的重视，持续提升公司管理水平。

最后，月度预算目标的落实有助于保障年度经营目标的完成，实现月度预算考核与年度预算编制的有效连接，进一步完善了公司预算管理机制，促进年度预算指标的完成。

五、结语

湛江公司实施月度预算考核，完善了年度预算考核存在的不足，满足了预算精细化管理要求，将年度预算指标不断细化，逐月进行考核与分析，同时也加大公司各业务部门对预算管理的参与，缩短预算考核周期，有效提升了公司预算执行力，切实保障了年度预算目标与任务的完成。

有预算不等于落实了预算。湛江公司月度预算考核办法的实施，进一步细化了考核指标，加大了业务部门对预算管理的参与，缩短了考核的周期，持续提高公司预算执行力。公司将以管理提升活动为契机，深入开展预算考核工作，建立起有效的、高效的预算管理机制，为公司发展贡献管理价值。

预算考核工作是个持续提升的管理过程，湛江公司月度预算考核办法的实施处于初步推动阶段，未来仍需不断丰富与优化考核指标，并完善相关考核内容，同时需加大对预算考核理念的宣贯，做到全员真正参与和自主落实，实现预算权、责、利的统一，提升公司预算管理工作水平。

参考文献：

[1]龚巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社，2012.

[2]沈雪梅.推行预算管理提升国有企业控制力[J].当代经济，2009（12）.

财务部核心考核指标范文第2篇

【关键词】 绩效 绩效管理 绩效评估

财务部门是企业核心的管理部门之一，财务部门所掌握的资金是企业不可或缺的动力资源，而资金是财务部门进行管理和支配的。加强对财务人员的绩效管理可以使财务方面的工作效率达到最大化，具体来说就是：财务系统的强化和明确对公司个人工作能力和个人效益情况可联系在一起，可以使公司的资金使用率和个人创效益率提高。另外一方面加强财务人员的绩效管理，进行人才开发以及员工管理确保整个财务部门围绕着企业的经营目标和战略目标努力。

一、目前我国财务人员绩效管理现状

1、财务人员绩效评价不重视

目前我国企业对财务人员绩效评价并未引起重视，在实施程度、评价方式及意识状态等方面都显现出一种“弱势”。这类“弱势”源于企业对整体人员绩效评价重视程度低；而财务人员绩效评价的“弱势”源于企业对财务工作的重视程度低。当一个企业，尤其是该企业的经营管理者深刻认识到财务活动在企业的管理计划、组织、协调、控制等关键环节所起的重要作用时，经营管理者就会重视并要求财务信息与财务活动的质量、效率与效益的不断提高，相应对财务人员的绩效评价与激励也就应当越重视。尽管目前我国大多数企业都已认识到财务工作的重要性，但很少企业能够真正针对自身的经营管理需要，对财务工作提出相应的要求与任务，因而无法对财务工作的重视切实转化为企业的管理活动。因此，企业对财务人员的绩效评价实际上在意识上并未受到重视。

2、财务人员绩效评价缺乏准确性、客观性

在许多企业中，财务工作成果并不像生产型或销售型人员的工作产出是可以用数字直接衡量的，财务部门或人员的工作产出是什么无法直接用数字衡量。事实上，通过智力或知识为企业做出贡献员工，他们做出很多贡献或成果不一定是有形产品，因此不能像有形产品通过价值或数量进行评估。即便我们掌握企业财务人员的绩效成果或者找出无形成果的相应载体，但要实现具体的绩效衡量过程，这一问题仍无法解决。财务工作人员的效益或成果无法以简单的方式或利用量化指标来进行评估，这正是导致目前企业所使用的财务人员绩效评价指标缺乏准确性的原因之一。

3、缺乏相关的配套制度建设

合理进行企业财务人员绩效评价缺乏相应的制度环境支撑，也缺少一系列与之相配套的制度建设。从目前财务人员绩效评价的实际情况来看，要制定合理、完善地企业绩效评价制度，不仅需要各相关部门的大力配合，同时也需要一定地时间来进一步完善和提高。一部分财务人员在思想上和行动上未能对现代绩效管理得到充分认识，尚未完全能从传统的观念中转变过来，还是一味的坚持着传统的观念，使现代绩效管理制度的推广进程进一步放缓。

4、未建立科学、合理的绩效评价体系

企业财务人员绩效评价体系首先需要对财务绩效评价的内容进行合理分类；绩效评价的标准值需要有效界定；以及如何通过评价体系才能使工作质量、能力、业绩三方面同时得到提高，达到“三赢”的策略。但目前对于财务人员的绩效评价并未形成系统的体系。

二、建立绩效评价体系，改进财务人员绩效管理

财务人员的绩效评价体系可以从以下五个方面来构建。

1、切合企业实际拟订财务绩效计划

财务管理它是一项独立工作，也是一项综合性的工作，它涉及企业生产、经营、管理的各个环节。因此，财务人员绩效目标一方面遵循绩效目标的一般原则，即SMART原则，S具体的、M可衡量的、A可达到的、R可现实的、T基于时间的；另一方面，财务人员绩效计划目标设定必须考虑到企业或组织自身的实际情况，包括组织的经营领域、战略目标和团队文化。财务人员绩效计划内容应该至少包括财务人员基本职业素养、业务水平、团队协作和学术研究这几个方面。

2、全员参与财务绩效计划实施

绩效计划仅仅是绩效管理的起点，制定绩效计划之后就是绩效实施。实际上，绩效实施是连接绩效目标和绩效评估的中间环节，也是绩效评价体系中最为关键的一个环节，计划实施的好坏关系着绩效管理目标最终能否实现。在这个阶段，首先财务部门的负责人需要和财务人员进行必要的绩效沟通，在绩效管理上达成共识。其次，由于内部组织实际情况千差万别，再加上外部环境因素的瞬息万变，可能使得绩效计划内容变得不切实际或无法执行。因此，在计划实施过程中不可能将一份绩效计划的规范模式运用到任何企业和组织，它需要根据企业特征、规模等依靠财务部门、人力资源部门以及决策部门就绩效计划的落实情况不断进行探讨、协调、沟通，努力完善绩效计划。再次，通过加强财务工作的优势，对信息进行收集和分析处理。收集信息在于为绩效评估提供真实可靠的依据，也可以为绩效标准的完善和员工职业规划提供借鉴。从上而下，财务负责人可以直接地对财务人员的工作按照绩效计划的要求进行定期或不定期检查，对工作完成的质量、数量、时限以及达到的满意度进行掌握并记录；至下而上，向财务人员同事或者其下属了解绩效信息，或整个财务部门开展问卷调查掌握原先绩效执行情况，及时为修改和完善绩效计划提供意见或建议。

3、全面而有重点地进行财务人员绩效评估

绩效评估就是评估部门按照标准的绩效计划所确定的目标和内容，采用一定的方法，对被评估的财务人员某一段时间的工作完成进度或履责情况进行分析考察。有价值的绩效评估不仅可以为人事部门调整财务人员薪酬结构及岗位分工提供依据，也可以为员工培养计划提供参考。

财务人员绩效评估必须具备三个前提：（1）绩效考核指标的设定。不同的财务岗位，应用不同的考核指标，主要体现在财务业务活动和财务管理活动两方面。当然在考核指标中有交叉的可能性，比如，一人兼多个岗位、一个岗位多人承担以及多人协作完成财务工作，因此交叉工作量的分配以及指标的认定需要人力资源部门以及财务主管部门对其预先设定并达成一致。指标的选取考虑从硬性指标和软性指标两个方面出发。硬性指标主要包括了分析处理财务数据、管理财务流程、制作财务分析报告、做好预决算工作以及对外完成税收报告及政策要求对外报表等等。软指标项目则重点考察的是财务人员的职业态度和能力水平。（2）绩效考核指标的评价。由企业或单位的绩效考核小组根据设定好的考核指标，对财务人员工作过程采用科学的评估方法进行评估。由于财务人员的业务活动繁琐且涉及面广，在评估过程中仍可能存在遗漏，因此，对财务人员的绩效评估必须全面而且要突出重点，评估的过程要做到公开、公平、公正。（3）考核指标与评价标准的比较。评估人员根据财务人员绩效指标考核的结果对照标准进行评价。硬性指标的评价标准来源两个方面：其一，工作说明书以及相关制度规定，这类标准比较明确，并公正客观；其二，由人力资源部门及财务主管部门设计各指标的标准值，这类指标根据环境及现实每年度进行修正。软指标项目评价标准主要指财务人员在工作过程中表现职业素养及后续教育程度，前者依赖于同事间的相互评价及上级的认可程度，后者更看重财务人员教育水平的更新状况。

4、完成财务人员绩效反馈

绩效反馈是让被评估者获得绩效考核意见与信息的管理过程，它是评价者与被评价者沟通的一种重要形式，体现了全员参与的互动评估的特点。

绩效反馈的形式大致有两种：一种是采用近距离沟通的方式，一般来说采取“一对一”面谈的形式，评价者将绩效考核的结果反馈给被评价者，这样使被评价者充分且客观认识到自己的工作中的不足或值得借鉴学习的地方，并征求其意见或建议。通过面谈沟通，可减少管理者与被管理者之间的距离感并增加相互之间的信任度，可以为财务人员的未来发展提供方向。被评价者在信息沟通过程中应保持积极的心态看待绩效评价结果，同时总结经验教训，扬长避短；对于尚存疑虑问题可以向主管部门或人力资源部门提出。另一种形式是通过会议讨论评价结果。在会议中管理者听取评价者对财务人员工作情况的通报，被评价者作出反馈，使评价者、被评价者在过程中对评价结果意见达成一致，从而使管理者对财务工作有更为全面而深刻的理解，而财务人员也可以借此争取管理者对财务工作支持。通过绩效反馈可以对绩效评估体系已经达成的定性和定量的评价指标取得进一步共识。更重要的是，通过绩效反馈双方可以制定出一个详细的书面绩效改进计划，同时针对改进计划调整下一个周期的绩效管理计划，为今后的绩效管理提供参考和有价值的借鉴，从而进一步完善绩效考核体系。

5、形成分析报告

财务绩效分析报告以财务人员或管理者作为对象，以财务相关的内部控制信息及人事信息以及财务政策制度等作为依据，对其工作整个过程经过整理、分析及评价，然后将结果与标准进行对比，分析差异，找出其原因以及责任和影响，最终形成绩效评价报告。这份报告是对财务人员或管理者的工作过程及状态的整体评价，可作为其业绩考核的重要依据。

与此同时，将评价报告信息进行归纳总结与综合分析，为人力资源制度的完善以及个人的绩效改进提供科学合理的依据。

三、推行财务人员绩效体系应注意的问题

无论从准确性、完整性还是激励机制来说如何推行有效的财务人员绩效评价体系才是重要的，在推行体系时应注意如下几个问题：其一，从参与者角度，是否能够充分理解并接受该方案，同时通过信息反馈，了解绩效考核体系中的各个细节，是否存在考核结果与实际情况不相符的情况，该如何进行调整；其二，从管理者的角度，体系推行的一个重要前提是通过一定的流程将评价所需的数据进行真实搜集，该如何设定流程；其三，从企业角度，局部利益与整体利益的冲突、工作量与工作性质冲突等原因导致财务绩效评价体系是否应有所区别或重点考虑等。

（注：本文系西华大学重点项目“大型国有企业在抵御金融危机中作用的实证分析”（ZW1121507）阶段性成果之一，四川省“会计学”特色专业建设项目资助（07TSZY203）。）

【参考文献】

[1] 田曼华：企业财会人员绩效考核与激励问题研究[D].首都经济贸易大学，2004.

[2] 徐斌：绩效管理流程与实务[M].人民邮电出版社，2006.

财务部核心考核指标范文第3篇

为持续深化经营模式转型，充分发挥绩效考核导向作用，确保企业健康发展，近年来，河南联通推行精细化管理，建立了科学的业绩评价体系绩效与目标(KPI)考核体系，在省分公司部门和各市分公司的考核过程中全面实施，产生了明显的绩效管理效果，使被考核人的责任、协作与效率意识得到了强化，内部激励约束机制进一步完善，公司整体经营管理水平不断提高，企业得以实现持续快速的发展。

建立在量化的基础上

KPI考核办法符合一个重要的管理原理“二八原理”，即在一个企业的价值创造过程中，20%的人员创造了企业80%的价值，20%的客户带来了公司80%的收入。因此，对20%的关键行为进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。KPI考核可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

根据实际运营情况，河南联通的KPI考核办法遵循了指标量化、简单化、明晰化和考核刚性化、责任可溯化的原则，具有以下特征：

目标导向明确。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

可操作性强。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

过程清晰

河南联通KPI考核办法从全局的观念来评价业绩，考核指标具有稳定、可控制、简单明了的特点。在对省分公司部门和市分公司的考核中各有侧重。

省分公司部门绩效考核体系主要由部门管理指标、业绩指标、协作与服务评价指标和共性指标四部分组成，各部分所占权重根据部门的类别(业务、部门、职能部门)确定。即G、C网营销部、数据与固定通信业务部、集团客户部、客户服务部、增值业务部、终端管理中心、农业信息推进办公室等八个业务部门侧重于业绩指标，运行监督部、移动通信业务部、基础网络设施部、信息化部、互联互通部等五个支撑和综合部、计划财务部、人力资源部、监察室、党群工作部、工会、审计河南分部等七个管理部门则侧重于管理指标的考核。

首先,部门管理指标由人力资源部负责考核。以公司总体任务和本部门职责为依据，突出“公司全年任务分解”、“本部门工作重点”和“管理创新”指标。部门业绩指标由相关部门负责考核。体现部门职责的经营指标，主要包括专业收入、业务发展、成本费用、网络质量、客户满意度等指标。部门业绩指标分为主指标和辅助指标两类，主指标为计分指标，对于收入指标超预算部分实行加分考核；辅助指标为扣分指标。

其次,部门协作与服务评价指标由人力资源部考核。协作指标主要考核部门间的协作、配合、服务与支撑的满意度，得分取自各部门相互打分的加权平均值。职能部门由业务部门和支撑部门考核，支撑部门由业务部门考核。

同时，考核办法还设置了共性指标，它包括六部分,即：内控建设及风险防范情况,部门预算执行情况,媒体曝光及重大安全事故,服务质量责任追究,投诉工作质量,客户满意度差异改善度。

市级分公司经营绩效考核指标分为经营绩效考核指标、加分指标和扣分指标三部分。其中，经营绩效指标包括主营业务收入、收支差额预算完成率及增长贡献率等8项考核指标；加分指标包括用户发展、市场占比等6项业务发展指标；扣分指标包括客户服务、网络运行质量指标、内控制度建设指标、安全事故等6项指标。

市分公司经营绩效考核分与考核加分的和，再除去考核扣分，构成其绩效考核综合得分。

考核管理严谨

财务部核心考核指标范文第4篇

关键词：组织战略 财务管理 绩效管理

在现代企业的内部管理过程中，其财务管理以及绩效管理就是最为核心的两个部门。根据系统论的有关角度来看，企业内部各种管理职能和要素之间都是存在各种联系的。但是在我国的企业管理过程中财务管理以及绩效管理因为是两个并行的存在就不利于强化财务管理功能，同时也不利于提高绩效管理效率。本文就对此进行研究和探讨。

一、对财务管理和绩效管理关系的分析探讨

在企业内部的财务管理，指的就是对企业的财务活动进行组织以及对财务关系进行处理的一种经济管理活动，这是企业实现其经济效益的基础。绩效管理指的是企业在对内部组织以及员工的行为和工作结果进行管理的系统，其目的就是充分的挖掘出员工的潜力来提高员工绩效以及组织能力。但是不论是企业的组织财务还是组织绩效，其主要目的都是围绕着企业的组织战略以及组织目标来实现的。从本质上来说企业的绩效管理就是一种实现企业战略性的管理工具，其所有的活动都是围绕着组织战略目标实现来进行展开的。企业财务管理在实现企业组织战略目标的过程中其作用主要为设定战略目的以及实施。所以从企业组织战略出发就一定可以找到企业绩效管理与财务管理的交叉点。从企业活动内容来看战略性的绩效管理分为绩效计划和监控以及评价和改进等几个环节，其内容上都是互相关联的，以此形成了一个封闭系统。而企业的财务管理则是一些较为独立的工作来进行组合从而形成一个强大的整体。因此在企业中以战略性绩效管理为主线，让财务管理辅助其中来提升绩效管理效率。

二、财务管理在绩效管理中的功能性分析

在企业统一的组织战略指引之下，财务管理活动可以紧紧的围绕着绩效管理的四个有效环节来进行展开。这样一方面可以有利于把我组织战略的方向，另一方面有利于为绩效管理的四个环节提高有效服务。

绩效计划阶段主要分为目标的确定以及指标的设计两个部分。在确定企业绩效目标的过程中，部门以及个人的目标都是来自分解组织目标的过程中，组织目标的核心就是财务目标。所以在确定部门以及个人的绩效目标时财务部门就需要提供准确清洗的财务目标，并且协助企业的人力资源部门对此进行目标分解，让企业员工可以更为明确自己的工作权限以及职责。

在实施绩效活动完成之后，就进入了绩效管理的核心环节，也就是绩效考核。从方式来说绩效管理的主要目标就是追求一种全面并且客观的绩效考核，所以360度考核就成为了目前企业组织绩效考核中较为通用的形式。现在还要较为常用的形式就是第三方考核，财务部门的考核就是其中的重点。因为财务部门进行的考核其主要作用就是反映出企业不同部门或者不同员工在财务上的表现，第二就是考核指标都是可以进行量化的指标。所以在考核的方式上来说财务部门的考核是必不可少的。这样就可以有效的增强绩效考核的信度。

从绩效考核结果来看，在完成考核之后进行审核是必须的环节。这样才可以更好的确保考核结果可以跟企业战略目标相一致，从而确保企业绩效管理的目标得以实现。在这个审核过程中主要就是对部门和员工工作结果与企业财务目标进行一致性的考核。除此之外，从运用考核结果方面财务管理也发挥着重要的作用。从企业人力资源管理角度来看绩效考核其结果一般在薪酬以及培训等几个角度得以实现。其中在薪酬提升方面其额度的设定也需要符合企业的财务经营状况。通过设定合理的薪酬形式以及水平设计来实现积极性的激励。

在绩效管理中的最后一个环节就是绩效改进。在这个阶段首先就是对企业部门和员工绩效的改进，其次就是对于绩效管理系统的改进。在第一个方面主要是通过改进绩效计划让其目标可以更加具有现实操作性。在第二个方面就是借助企业财务管理活动来改进绩效管理系统。

三、绩效管理中运用财务管理程序设计分析

如何更好的在实现企业组织战略中的绩效管理上运用财务管理，可以从以下几个环节来进行设计：

首先就是确定企业组织和部门的绩效目标，然后通过组织会议等来进行目标的分解。在这个过程中企业财务部门就需要参与到设定企业绩效目标中来。通过合理的发挥财务预算的作用来实现绩效目标确定的科学化。进入到了绩效的监控阶段之后，就需要从成本支出的角度来发挥出财务部门在控制和监督上的作用。在绩效管理的第三个阶段，也就是绩效考核阶段，财务部门主要负责数据的审核和质量的佐证，在分析出考核结果之后就需要对考核结果的准确性进行分析和检验，并且为下一步的绩效反馈进行材料的准备。在最后一个阶段也就是绩效改进方面，财务部门主要负责改进计划在财务科学性以及可行性的检验。

最后就是在绩效管理中运用财务管理的人员管理因素。首先就是可以通过在财务部门内部设置绩效员工来从事有关工作，或者在财务部门中选出一批员工从事兼任绩效管理工作。但这两种形式都有所不足。

四、结语

企业绩效管理是其进行人力资源管理的重点也是难点，所以结合企业财务管理来推进企业绩效改进就是企业工作中关键所在。同时因为绩效管理和企业组织管理都存在很大联系，于是就更应该在企业战略目标基础上来实现绩效管理与财务管理的有效结合。

参考文献：

[1]朱辉.企业集团内部绩效管理模式构建[J].中国城市经济，2010（10）

[2]陈秉钊，刘婷婷，范军勇，彭坤焘.智力密集地区人力资源与城市功能和空间的互动关系研究——以上海市杨浦区为例[J].城市规划学刊，2006（03）

财务部核心考核指标范文第5篇

关键词：医院 预算 问题 对策

医院财务预算是指在预测与决策的基础上，将医院在未来一定时期内的收入、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便合理分配医院的人财物资源，有效组织和协调医院各项业务活动，完成既定的发展目标。完整的财务预算包括项目预算、收入支出预算、现金流量预算。良好的预算管理可以对预算期内医院的经营状况和成果做到心中有数，有效地控制各项业务支出，逐步发展为集控制经营行为、引导管理行为、业绩评价和奖惩为一体的完整的管理系统。但目前我国医院的预算管理仍然存在诸多问题。

一、医院预算管理存在的问题

（一）预算管理没有得到应有的重视。由于医院的传统运营方式使其不受现金流的影响，医院管理者大多缺乏预算管理意识。目前多数医院的预算管理仅仅停留在年初编报收支预算，年末与财务结算进行比较的阶段。至于预算的审批、执行等环节则因为没有领导的支持而无法执行，即便预算得到审批，在执行过程中随意更改等现象也比比皆是，导致医院财务预算只是一种摆设，流于形式，没有体现出预算的严肃性和权威性。

（二）执行科室对预算管理的理解偏差。由于执行科室缺乏对预算控制的认知，在上报年度预算时，片面认为上报的项目及金额越多越好，导致预算资金安排的不合理，造成资源的浪费，影响医院持续发展。

（三）医院财务预算的编制不完整。随着社会经济的不断发展，医院资金支出形式呈现多样化，容易导致医院出现资金缺口。部分医院在制定预算时，仅仅将医疗、药品等业务性收支作为预算的对象，资本性支出没有被纳入预算范围。例如作为医院项目支出重要组成部分的基建和设备购置，极易在其支出环节出现资金滥用。这些预算编制上存在的不足为医院资金的有效利用带来很大隐患。

（四）预算执行监督机制存在缺陷。首先，医院忽视对预算执行的有效监督，只将重点放在年初财务预算编制工作上，资金支出没有严格按照预算来执行，这使得预算的控制作用没有得到充分发挥，预算管理缺乏权威性。其次，医院一般认为应由财务部来行使完全的预算管理职能，但作为平行部门，财务部在行使预算考核、监督职能时往往缺乏约束力。

二、完善医院财务预算管理的对策

（一）成立预算管理机构。医院预算管理组织应包括预算管理委员会和财务部。预算管理组织由医院院长挂帅，各领域专家及各职能部门是委员会的成员。职责具体包括确定编制预算的指导思想和原则，审议并年度全面预算执行方案，定期或不定期检查全面预算执行情况等。财务部主要负责编制年度全面预算草案，分解年度全面预算指标至部门，组织实施年度全面预算，总结分析年度全面预算的执行情况，提出奖惩方案，为预算管理委员会落实考核职能提供参考意见等。同时，应明确财务部在医院预算管理中的作用，财务人员是全院预算管理的组织者，起着桥梁作用。

以我院为例，预算编制流程如下：年初由预算管理委员会提出预算总目标，再由财务部根据医院既定的目标分解方案，将预算指标分解到各科室。各预算执行科室接到分解的预算目标后，寻求实现目标的具体途径，编制部门预算草案并上报财务部。财务部对各执行科室上报的预算草案进行审查、协调、汇总并编制医院预算方案，提出综合调整建议，报预算管理委员会。最后由预算委员会提出调整方案，与执行科室讨论通过或驳回，审批年度预算并下达执行。

（二）加强执行科室对预算准确性的认识。在年初医院召开预算布置会时，强调执行科室预算编制的准确性和合理性，要求科室从实际出发，并就每个预算项目详细说明预算依据。在执行科室上报预算后，应与其充分沟通，确定预算项目及金额。预算一经审批，原则上不得调整，并以此作为年末考核的依据，使得执行科室上报的预算必须提高准确性。

（三）提高医院财务预算编制质量。预算编制方法包括固定预算、弹性预算、增量预算和零基预算，医院可根据自身的实际情况，选择合适的预算编制方法。财务部在汇总编制财务收支预算时，应本着以收定支、量入为出的原则，保证医院经营活动的收支平衡。不确定的收入不纳入预算范围，必要的支出必须准确进行计算；优先安排人员经费之类的刚性支出及开展正常医疗业务必不可少的开支，先急后缓。收支预算确定后，应以此为基础编制项目预算及现金流量预算，确保医院资金的有效利用。

（四）完善预算执行监督机制。在编制医院财务预算后，必须严格按照预算目标进行。在执行过程中，医院应定期对预算执行情况进行检查，将医院实际收支情况与预算计划进行比较，了解各项费用支出程序，确保医院各项支出都属于预算中的合理支出范围。医院财务预算监督应综合运用多种监督方式，以日常监督为主。在执行监督过程中，一旦发现预算执行情况与预算目标不符，应及时查明原因，进行预算调整，确保医院预算能够得到很好执行，进而保障医院能够持续健康发展。

三、奖罚分明是落实考核与评价预算的最有效措施

医院预算经过编制、审批、执行与监督之后，分析评价与考核将是预算管理的最后一个环节，是对预算执行结果的一种确认。医院的预算与实际执行的结果总会有一定差异，必须建立预算执行情况的考核制度和考核指标，考核指标应定义明确，责任可控，可以量化，过程公开。年末将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作成绩，对执行控制效果好的予以肯定并奖励，对执行控制效果差的适当给予处罚，奖罚可以与年终目标考核相结合，从而提高预算质量。

参考文献：

1.刘在新.医院财务预算管理相关问题研究[J].时代金融，2009，（11）.

2.张东庭.现代医院经营管理实务全书[M].安徽音像出版社.