质量管理体系变更策划书

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质量管理体系变更策划书范文第1篇

以“商务策划”为导向；以“底线管理”为手段；以“目标责任”为抓手；以“完美履约”为目标；以“开源节流”为重点。

精细化管理是提高项目管理水平和盈利能力的根本，是企业全面深化改革的重要内容之一，也是企业转型升级的必由之路。任何一项工作的事前精心策划、事中精心落实与调整、事后精心总结与推广，通过策划先行、提高履约能力、重视成本管理、合理调配资源、加强结算推进、联动科技创效等一系列精细化管理的措施，最终达到降本增效的目标，实现盈利。笔者作为基层工作的一线商务人员，对“精细化管理”工作有着更深的理解与体会。

以“商务策划”为导向，提供项目盈利基础。“凡事预则立，不预则废”。项目管理也一样，有一个好的开端，就等于成功了一半。因此，商务策划工作显得尤其重要。

首先，商务策划是项目工作的先行者，应在中标后30天内以审批的《项目策划书》为底板完成商务策划编制工作。通过商务策划的编制与执行，项目明确了赢利点、亏损点和风险点，明晰了项目效益的来源、创造效益的方向以及应该规避的风险，将项目的盈利能力分解到工作中，成为引领工作重点的纲领性文件，为项目盈利奠定坚实的基础。

其次，在整体商务策划的基础上．深化落实专项商务策划书。将专项商务策划进一步分解落实，有制度、有程序、有奖罚，将个人付出与收益紧密联系起来，更有利于营造全员参与氛围。专项商务策划可以引导项目形成“比、学、赶、超”的局面，通过这些形式，将商务策划落地生根，为项目盈利、员工收入增加奠定基础。

因此，合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保将会节约一笔巨大的成本。“兵马未动，草粮先行”就是策划先行实施其后，在策划中对项目进行可行性分析，对地理地质状况进行深入勘探，对所有大临设施进行科学布局，对要素资源进行集中整合调配，对重难点工程的各种风险等做好前期预控，做到未雨绸缪、未战先胜。

以“底线管理”为手段，增强项目盈利空间。底线管理，就是对项目的基本要求，解决项目生产进度、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约项目生产的关键矛盾和项目的“短板”而设定的一道警戒线，并通过底线标准的调整来实现项目管理水平不断提升的过程。每个企业都有自己的底线管理，做好项目增强其赢利空间必须严格底线管理，明确底线标准，强化执行力，做到有令则行，有禁则止，真正让“底线”成为一道不可逾越的“红线”，这样才能确保项目有超越领先的强劲发展动力。

第一，所承接工程在经营效益和管理效益进行明确区分的基础上，《目标成本责任书》签订率必须100%，以提高精细化管理水平和增强项目盈利空间，这成为成本管理首要的一条底线。

第二，施工项目中发生的变更、签证等必须以先定价后施工为原则，合同外签证和零星用工等必须进行周清月结。

第三，坚持分供商使用必须先签合同后进场的原则，任何项目都不得突破这条底线，这条底线有力的保障了项目的成本控制。

第四，结算管理中坚持完工项目必须要在三个月内完成结算，否则不予支付工程款，而且以后在任何工程的招标上都取消其投标资格，这条底限有力的促进了结算的进程。

第五，合同单价严禁超过企业下发的控制指导价，特殊情况必须以报告形式上报上级部门审核批准。

以“目标责任”为抓手，提升成本盈利水平。项目目标责任制是企业层级以书面形式确定项目的成本、工期、质量、安全等控制目标和管理要求，作为项目开展管理活动的依据，责任期限结束时，企业层级根据项目的工作业绩给予相应的奖励或处罚。多年的实践证明，“目标责任”集责、权、利于一体是推动项目管理的有效手段，做好三方面工作有利于提升项目盈利水平。

施工签订合同后以项目策划为依据，3个月内完成目标责任书的签订，坚决杜绝拖延签订或者项目运行过程中签订等现象。

必须按照目标责任书约定时间以现金形式及时、足额缴纳风险抵押金。

项目经理作为目标的第一责任人，亲自审定目标责任成本，将目标层层分解落实到人，按月召开经济分析活动会，认真及时查找和分析、预警和纠偏、整改和落实问题，并树立诚信的理念，严格按照项目目标责任书进行考核，及时兑现奖励和惩罚。

以“完美履约”为目标，提供项目盈利保证。平安履约是底线，正常履约是常态，完美履约是对业主的可持续，这是项目乃至公司奋斗的目标。围绕“完美履约”，主要开展五方面的工作。

做好前期策划。从项目实施的全过程进行整体规划，重点放在资源、技术、商务、管理四方面的策划，结合项目自身情况、外部条件的变化，对项目进行不定期的动态策划，有针对性地进行补充和完善、调整和纠偏。

重视质量安全管理。建立健全质量安全管理体系，明确质量安全管理各级责任人，强化质量安全管理体系和责任目标，形成了“横向到边，纵向到底”的管理模式、管理程序和运行有效的质量管理体系，杜绝质量、安全事故发生，心系安全质量如生命。

强化工期管理。牢固树立“工期就是效益，现场就是形象”的工作理念，精心编制科学的施工方案，严格落实施工网络计划，狠抓分部、分项工序进度，做到以日保周、周保月、月保控制点，以此保证整个工期目标。

创建观摩工地。用精细化管理与先进典型以点带面引领精细化管理标准化示范工地，发挥标杆示范作用。

争创高等级优质工程。通过创高优工程来营造一种整体的市场张力和社会影响，提升企业在社会上的品牌形象。

在国外，特别是欧洲等一些发达国家优秀的建筑企业，80%的业务靠的形象、质量、安全和诚信支撑企业品牌，重在履约过程中给业主提供合格韵产品和优质的服务，实现完美履约，一诺千金。

以“开源节流”为重点，确保项目盈利能力。在“开”字上下功夫，“节”字上想办法，自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，讲究精细化管理的策略和艺术铺就降本增效之路。

把好开源节流就要有“项目效益方圆图”的管理理念，即对外开源管理要“圆”——思路要开拓、方法要多样，在法律及合同约定的范围内追求效益最大化；对内节流管理要“方”——耍有规矩，讲究制度流程，管理系统、科学策划、责权清晰、措施到位，在实现工期、质量、安全和环境保护的前提下，各项成本目标控制在合理范围内。深入探究“方圆图”的实施可达到开源节流、降本增效的好效果，确保项目盈利能力。

质量管理体系变更策划书范文第2篇

关键词：房地产 项目 质量管理

近些年，房地产市场供求两旺，投资与消费齐飞，而房地产企业间的竞争也日趋白热化，房地产项目质量己逐渐成为房地产企业的生命线。评价房地产项目质量控制的优劣，分析房地产企业在当前项目质量控制中存在的缺点与不足，制定改进计划，提高企业项目质量控制水平，增强企业的竞争力，已成为我国房地产企业待解决的现实问题。

一、房地产开发项目管理中存在的问题

(一)项目市场定位不够准确

投资决策仓促盲目，市场定位工作流于形式，工作一般仅限于房型的选择、租售价格的预测等部分内容，同时，房地产咨询从业人员的素质参差不齐，导致市场定位工作处于低水平状态，没有针对性。不能根据特定的对象进行科学的调查、资料收集和分析，仅根据经验作分析、判断，对于一些关键的数据进行处理用来满足分析的需要，导致开发出来的房地产项目偏离了市场定位。

(二)规划、设计阶段优化深度不够

良好的设计方案从来没有像今天这样重要，设计师提出的设计方案如果平淡无奇，在房地产市场日趋饱和及空间需求特征不断变化情况下，很难获得市场的认可。规划、设计工作管理很大程度上决定了工程项目实施的成败，现行的规划及设计方面管理，遵循了一般房地产企业所采用的作业流程，由于各种综合原因，在项目规划、设计阶段我们的参与和管理缺乏足够的深度和精度，对设计有效优化不足。导致了一系列的问题，如户型单一、户型偏大影响销售或片面追求小户型造成公摊加大、成本偏高；设计文件供应迟缓、变更多等。

(三)质量问题普遍存在

房屋在建筑材料、设备的使用上或施工操作规程上达不到法定质量标准。包括：屋面漏雨;烟道、排气孔道、风道不通;室内地坪空鼓、开裂、起砂、面砖松动，有防水要求的地面漏水等。甚至有个别项目还出现“楼倒倒”、 “楼歪歪”、 “楼薄薄”的工程质量事件，给房地产业带来了严重的负面影响，也给房地产开发公司敲了一记响亮的警钟。

(四)设计监理缺失

由于对设计单位相应的监督管理体制一时又无法跟上，造成在在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：缺乏合理的设计招标程序，忽视设计对项目投资控制的重要性，设计监理缺失，文档资料缺乏制度化、规范化管理等。

二、房地产开发项目质量管理控制的措施

(一)房地产开发项目前期工作阶段

房地产开发项目前期工作主要是编制项目建议书、可行性研究报告及项目策划书等,是整个开发项目的基础,其质量高低对后阶段工作有着重大影响。主要办法是建立开发项目前期工作成果质量评审制度。通过质量评审制度可以吸取专家们的知识和智慧,及时发现问题,优化前期工作成果。不论是开发企业自行编制还是聘请项目咨询公司提供的相关报告资料,均要求报告资料提供方组织本项目人员对其工作成果先进行自我评审,然后再进行内部评审。内部评审完成后,该成果才能提交给开发企业,由开发企业组织有关专家对该成果进行评审与完善,形成相应记录文件,以提高投资效益。

(二)设计阶段的质量控制

为了有效地控制设计质量,应对设计进行质量跟踪,定期对设计文件进行审核。在设计过程中和阶段设计完成时,开发商的项目设计主管人员应以设计招标文件(含设计任务书、地质勘察报告等)、设计合同、政府有关批文、各项技术规范、气象、地区等自然条件及相关资料为依据,对设计文件进行深入细致的审核。在审查过程中,特别要注意过分设计和不足设计两种极端情况。过分设计,导致经济性差;不足设计,存在隐患或功能降低。

(三)施工阶段的质量控制

施工是开发项目形成实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高开发项目的工程质量,就必须狠抓施工阶段的质量控制。工程项目建成后,如发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件,更不能实行“包换”或“退款”,因此工程项目施工过程中的质量控制,就显得极其重要。

1、开发项目建设的施工过程质量控制

项目施工过程中的质量控制,实际就是程序控制和过程偏差控制。过程控制就是对工作过程和阶段性成果进行比较,找出工作范围在执行中的偏差;运用合同说明与实际工作成品和半成品进行比较,找出偏差;运用施工方案、施工作业顺序与工作过程顺序进行比较找出偏差;运用抽查、巡查、普查等手段对整个作业过程进行跟踪,得出是按现阶段标准继续作业还是进行整改的意见和建议。

2、推行施工现场技术责任制

现场技术负责人技术管理工作责任制,正确划分各级技术管理工作的权限,使每位工程技术人员各有专职、各司其事,有职,有权、有责。工程开工前,将单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员,制定详细的规章制度和奖罚措施,不允许出现不合格品。在重点工序施工前,必须对关键的检查项目进行严格的复核杜绝重大差错事故的发生。

3、坚持“三检”制度

即每道工序完后,首先由作业班组提出自检,再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好三检制"的基础上,请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故,必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的"三不放过"原则,认真处理,防患于未然。

4、严格按施工工艺(或施工程序)施工

根据对影响工程质量的关键特点,关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则,并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统,形成一个封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息,客观地提取产品的质量数据,为决策提供可靠依据。并对因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

(四)工程验收质量管理

1、分项工程验收

对于重要的分项工程,应按照工程合同的质量等级要求,根据该工程施工的实际情况,按照有关质量评定标准进行验收。在验收过程中,必须严格按规范要求选择检查点数,然后计算出检验项目和实测项目的合格或优良百分比,最后确定出该分项工程的质量等级,从而确定能否验收。

2、分部工程的验收

在分项工程验收的基础上,根据各分项工程质量验收结果,按照分部工程质量标准,可得出该分部工程的质量等级,以确定能否验收。

3、竣工验收

在分项工程、分部工程质量验收的基础上,通过对分项、分部工程质量等级的统计计算,再结合直接反映单位工程结构及使用功能的质量保证资料、单位工程观感的质量评判,便可核查结构是否安全可靠,使用功能能不能满足、观感质量是否合格,从而确定是否达到工程合同所要求的质量等级,进而决定能否验收。

三、结语

房地产建设项目的质量管理，是一项艰巨而复杂的工作，房地产质量管理对于房地产业来说，意义非常重大，是企业树立形象的关键，是企业赢得市场的砝码，也是对投资方和业主负责的表现。建立和完善项目质量管理体系，根据质量管理体系的特点出发进行对策研究，确实保证项目建设的质量。

参考文献：

[1] 陈熙,骆仁俊.基于精益建造的工程项目质量控制[J].工程管理学报.2010.24.2.