单位考核的目的和意义
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单位考核的目的和意义范文第1篇
中图分类号： D630.3 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-02
提高事业单位的绩效考核水平，是提高社会公共服务部门服务质量的重要保障。绩效考评指标的完成能够提高员工积极性，实现组织的预期目标，对事业单位的发展有着重要的意义。虽然事业单位对绩效考核改革进行过多次调整，但绩效考评方式仍然存在一些问题，合理分析并解决这些问题对事业单位的发展至关重要。文章主要分析了事业单位绩效考核中存在的主要问题，并提出事业单位绩效考核的解决策略。
一、事业单位绩效考核工作的难点
（一）绩效考核认识程度不足
大多数行政事业单位也是近几年才引进了绩效考核的管理模式，很多单位的管理者也并没有意识到绩效考核对于行政事业单位进行内部控制管理的意义。大部分的事业单位人员没有改变思维模式，还是遵循过去的工作思维模式，没有充分认识到绩效考核指标的意义与作用，所以在调动事业单位职工主动性、积极性和创造性上有所欠缺，进而影响绩效考核的执行。
（二）绩效考核缺乏量化标准
由于多数行政事业单位近几年才实行绩效考核，绩效考核在评价标准方面存在很多问题。而以往的绩效考核评价体系设计的不合理，任务量不同、难度也不尽相同，考核标准的设置没有分任务量、分岗位，造成岗位管理就无法落实到位，岗位职责更无从说起。
（三）绩效考核激励功能不明显
组织对绩效考核中的激励机制设计方面存在思想比较落后的现象：一方面不符合考核的公平性和合理性，另一方面没有考虑全体职工的实际利益。现在的绩效考核和评价体系没有体现出差异，没有对不同岗位的职工没有采取不同的考核指标，且考核项目不够量化和具体化，使得考核结果与薪酬发放、职称评定、职位晋升等没有联系在一起。绩效考核不单单是管理中的一环，还要与职称、晋升等挂钩，这样才能发挥绩效考核的作用，才能提高经济效益。
（四）绩效考核评估体系不完善
事业单位绩效评估指标体系是一个多目标多层次多维度的复合体系，其包括财务管理、服务对象、内部管理、服务队伍等多方面，以及资金渠道建设、资金使用、对象满意度、服务成效、基础设施、人力资源管理机制建设等绩效评估指标。而目前事业单位的绩效评估指标体系主要包括组织保障机制、服务设施、服务网络三个方面，对于财务管理、服务队伍建设、服务对象满意度、服务成效等没有涉及，或者涉及过少。
二、绩效考核产生问题的原因及分析
（一）绩效考核思想建设不足
首先，由于受到管理者自身管理水平的限制，很多事业单位领导者认为靠自身经验和能力足以应付，并不需要花费单独的人力和财力去搞内部绩效管理建设。其次，有的事业单位虽然初步建立的绩效管理体制，但是在实际操作中很多人认为绩效管理只是对员工工作的简单考核，忽略了内部绩效管理与自身的联系。
（二）绩效考核标准不够明晰
虽然按照上级有关部门实施考核工作，但大多数单位都没有完整的考核体系，特别是绩效考核部门缺乏具体的、可操作的标准。另外，绩效考核方案制定粗糙，考核细则中有许多项目都只能做简单的定性分析，考核标准不规范、不清晰，不能合理量化。使得考核成为每月月末的例行公事，简单的打打分、动动笔、走走过场，将考核流于形式。
（三）激励机制建设不够完善
事业单位绩效工资激励方法过于陈旧，大部分考核都浮于表面，只是给工作人员发发考核表，大家简单填一填、写一写，考核任务就算完成，考核工作只是走走过场。另外，对事业单位职工的考核指标设置十分简单，只设“德、能、勤、绩、廉”五个方面，并没有体现出通过这些指标的考核能为事业单位整体服务效率的实现带来多大的作用。
（四）评估体系设置较为陈旧
事业单位绩效激励缺乏及时有效的沟通反馈，致使其无法对工作人员起到积极影响作用。考核只是手段而不是目的，考核结果也并不是为了成为奖励的依据，而是要让考核成绩不合格的工作人员找到自身的不足，向考核合格的同事学习、提高、进步，因此，考核结果反馈就显得十分重要。
三、绩效考核工作存在问题的对策
（一）加强职工对绩效考核的认识
薪资绩效与福利制度关系到事业单位职工的利益， 我们应加大对绩效考核的宣传力度。深入细致地做好事业单位职工的思想工作， 减少其对改革的恐惧感。使职工加深对绩效考核与绩效工资分配的理解，破除其对平均主义等思想的束缚， 树立创优的意识和激励机制。突破以前的工作思维模式，加强对绩效考核各项指标的作用和意义的认识，加强职工的主动积极性，促进绩效考核的执行。首先，应对每个岗位的工作任务、工作目标范、所需资格、工作责任等加以详细描述，精准定位，消除相互推诿的“踢皮球”现象。其次，根据其岗位性质、责任、技能要求、劳动强度的不同，制定工资量化标准。绩效工资不是简单的普涨工资，更不是形式主义；同时也要消除人们对绩效工资实施的顾虑，使之明白绩效工资不是将单位推向市场，这只是将市场中更为有效的管理方法和收入分配制度推广到事业单位中，目的还是为了提高事业单位公共服务水平。和加强制度创新都有重要意义。
（二）建立明确考核评价标准
在建立考核指标量化标准的过程中要做到不断创新，开拓考核理念，结合实际设计科学、合理的考核方式，既要体现考核的公平、合理，又要符合事业单位员工实际。事业单位应构建完善的绩效考核与评价体系，体现出岗位差异，不同岗位实行不同的考核标准。考核方式采取定性与定量相结合，使考核项目能够量化和具体化，使得考核结果与薪酬发放、职称评定、职位晋升等紧密联系在一起，调动员工的积极主动性，真正发挥出绩效考核评价标准的价值和意义。根据单位的发展战略去判别每个岗位在特定技能、工作知识、能力等方面的基本要求，以此明晰每个员工的具体职责，从而为绩效考核提供一个依据。绩效考核过程中应了解员工的表现、工作能力及存在的问题，了解员工的职业发展趋势。不断提高员工的职业能力，通过绩效考核调整员工的福利待遇，以调动员工的积极性与创造性，同时绩效考核还能作为员工职业发展规划、培训的依据，真正发挥绩效考核的作用，有效落实绩效考核。
（三）完善绩效考核激励机制
绩效考核结果有必要公示公开，考核结果出来后要及时地进行反馈，让职工认可考核结果，客观地了解自己的工作情况并加以改进。考核结束后关于考核情况要进行沟通，领导要肯定其工作成绩，从而促使员工积极性的发挥，还要指出工作中的欠缺并提出改进建议，有助于职工制定出改进措施。领导要创造一个公开畅通的双面沟通环境，只有这样，绩效考核才能真正发挥出作用，使得员工素质得到提高，组织发展目标得以实现。反之对绩效考核结果的隐蔽，就会导致员工不合作与不信任的恶果。
（四）建立完善绩效考核评估体系
任何事情的完成都离不开规章制度的约束，这事关职工利益，更事关事业单位的效率。应让考核的全过程都运行在制度的框架内，要公开透明，这样的考核结果才能令人信服，也只有能够服众的结果才能发挥出最大的激励效应。有规章制度的规范才有监督的标准和依据，建立科学完善的绩效考核评估体系，目的是让绩效考核更加科学有效。在考核方式和执行过程中要做到不断创新，开拓考核理念，结合实际设计科学、合理的考核方式，体现出绩效考核的公平、合理，同时又要符合员工实际。绩效考核要建立完善的绩效考核与评价体系，不能实行一刀切，应结合岗位不同采取不同的考核标准。绩效评估是支撑事业单位人力资源管理的有力工具，对事业单位来说，建立健全绩效考核制度应注意一些问题：一是建立绩效管理体系。绩效管理是非常重要的，只有科学合理的绩效管理才能提高员工的绩效能力，才能提高事业单位的整体效益；二是有效运用考核结果。绩效考核是为了了解员工情况，结合岗位完成情况，及时兑现绩效工资奖惩情况，让员工认识到绩效考核是奖优惩劣，使优者从中得到奖励，劣者从中受到鞭策，并使不求上进现状的人受到教育形成创优争先的良好氛围。
四、结束语
绩效考核作为人力资源管理的一种工具和方法，在调动事业单位职工积极性上起着重要作用，然而近些年这种制度大都流于形式，主要是因为对绩效考核工作的认识不足，执行中存在问题。因此如何加强绩效工作的管理成为我们要深入探讨的问题。建立健全绩效考核制度有利于保障全体职工的切身利益。
参考文献：
[1] 杨宁.浅析事业单位绩效管理的问题与对策[J].江苏科技信息，2014（19）：11―12.
[2] 李洁.事业单位绩效考核问题及相关对策[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2013（3）：200.
单位考核的目的和意义范文第2篇
关键词：事业单位；人力资源管理；绩效考核
中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
和企业单位不同，事业单位具有非盈利性，多是为社会公益服务的一些社会组织，涉及科教、文化、卫生等诸多方面，有利于促进社会活动的正常开展，维护国家稳定。在当前的知识经济时代，人才变得很关键，对事业单位来说，人才的合理利用决定着其服务水平，与社会效益密切相关，因此加强人力资源管理，培养时代人才成了许多事业单位的重点工作。绩效考核是人力资源管理中常用的一种手段，对员工有着激励作用，从而保证了人力资源管理的高水平。
二、绩效考核及其意义
绩效考核是借助科学合理的方法，结合工作能力、业务水平、道德素质等因素对员工的综合水平进行评价的一种制度。作为企事业单位在人力资源管理中经常采用的一种有效手段，绩效考核涉及员工的薪酬利益以及职位晋升等方面，能够促进事业单位和员工之间的交流，从而更好地保证事业单位的整体服务水平。
绩效考核在事业单位中的作用主要体现在两个方面，即管理与发展，其目的就是通过考核评价对事业单位内部进行优化，实现人力资源的合理配置，调动员工的工作积极性，提升服务水平，最终促进本单位的进一步发展。开展绩效考核，能够对员工的整体能力做出真实的反应，为人力资源管理提供必要的数据。事业单位的各项工作都要由人来完成，所以必须全面了解每一个工作人员，通过绩效考核，可对工作人员的工作能力、发展前途等进行仔细分析，看其是否和所在岗位相符，从而做出相应的调整，尽量实现“人尽其才”。其次，绩效考核的结果十分重要，从中可认识到自身不足以及单位的薄弱环节，工作人员可在此基础上对自己有个更准确的认识，从而全面提升自己。对事业单位而言，可以对不足之处加以改正，而且可以根据考核结果确定员工的职位升降，提高人力资源管理水平。此外，绩效考核必然涉及一定的奖惩，对调动工作人员的积极性大有裨益。
三、绩效考核中出现的问题
事业单位不具有盈利性，工作人员的工资多来自政府的拨款和补贴，不似企业那般可根据具体的经营状况进行工资调整，这就使得许多工作人员缺乏工作积极性，绩效考核能够起到一定的积极作用，不少事业单位也对其相当重视，但往往绩效管理的效果并不是很理想。
1.缺少重视，考核过于单一。对事业单位来说，既需要人才的高能力，也需要好态度，但在实际中，不少事业单位都将重心放在了如何提高业务水平上，而对绩效考核有所忽视，以至于管理常常出现混乱，而且容易造成人力资源浪费。部分企业虽然认识到了绩效考核的意义，内容却比较单一，不够全面，无法对被考核人员做出全面的评价，如不少单位只注重工作能力或者只注重道德品质，这都是不全面的，考核应是对员工的综合水平做出评价。
2.缺乏明确的目标。作为加强人力资源管理的有效手段，绩效考核的目的是通过工作人员积极性的提升带动工作效率，从而实现人力资源的合理配置，为事业单位的进一步发展提供保障。然而，许多单位都没有制定出比较明确的目标，只是一味地进行任务分配，从而加重了工作人员的负担，在巨大的压力下，工作人员很有可能产生抵触情绪，而且，考核的结果主要体现在评价上，很难及时对工作人员的绩效问题做提醒和引导。
3.流于形式。由于缺乏重视，有些事业单位在绩效考核方面都只是走走形式，而没有系统的考核制度及科学的考核方法。因考核与利益相联系，工作人员都盼着获取更多奖金或职位晋升，但一切都是假象，极有可能造成人才的流失。
4.绩效评价未能及时反馈。绩效考核的结果也相当重要，但由于得不到及时的反馈，被考核者难以重新认识自己，对自身的不足也不好察觉，不利于日后发展；考核的结果可作为晋升的参考依据，若被考核者的能力较优秀，则考虑其晋升；若考核结果较差，应予以适当的调整，保证每个岗位和在岗人员的能力位于同一水平，提高人力资源的利用率，但许多事业单位因评价无法及时传达，造成了一定程度的浪费。
四、如何做好绩效考核工作
1.加强重视，从全面进行评价。首先，事业单位管理层应加强对绩效考核的重视，使全体人员都能认识到绩效考核的重大意义，这样才能保证员工的工作质量，同时有利于管理者全面了解每一个工作人员，通过对各个方面的评价，为事业培养相应的人才。
2.完善绩效考核体系。绩效考核不是简单地对数据进行整理，而是结合各个岗位的具体需求和单位的发展状况对工作人员的工作能力、道德修养等综合素质进行评价的总过程，因此，必须建立一个合理可行的考核体系，实行绩效管理责任制，将相关制度彻底落实。
3.营造良好的文化氛围。为更好地推行绩效考核，使员工的个人价值得以充分展示，有必要构建一个良好的文化氛围，有利于保持员工良好的工作态度。此外，良好的氛围还有利于员工和单位的沟通，培养员工的忠诚度，从而保证事业单位的稳定发展。
4.及时反馈评价结果。考核结果是对一个人的总结，从中可以考虑奖惩制度、职位升迁等，人力资源管理部门应及时将考核的结果告知被考核人员，根据此结果对岗位做出一番调整，让有能力者担任要求较高的岗位，从而实现人力资源的优化配置。
五、结束语
从以上分析中可知，人力资源管理的作用日益凸显，对事业单位的发展有着极大的影响，而做好人力资源管理，经常用的手段就是实现绩效考核，通过绩效考核，调动工作人员的积极性，提升工作效率，从而促进单位的发展。
参考文献：
[1]颜刚.高绩效人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].华章，2013，27（16）：186-188.
[2]万顺科.新形势下企业人力资源管理中的问题及对策[J].学术探索，2012，23（03）：243-245.
[3]关于企业人力资源管理与战略、绩效的关系研讨[J].管理学家，2013，26（03）：129-131.
[4]刘泉开.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息，2013，23（07）：152-154.
单位考核的目的和意义范文第3篇
关键词：事业单位；绩效工资；问题；对策
一、绩效工资含义及推行意义
1、绩效工资含义
绩效工资又可称绩效加薪，是以员工个人工作绩效为依托而进行发放的带有一定奖励性质的工资。绩效工资与员工考评相挂钩，综合员工的工作态度、工作业绩、工作技能等方面的绩效考评结果，决定了员工的最终绩效工资金额。
2、绩效工资推行的意义
一是绩效工资制的实行，保证了事业单位员工工资的获取除固定工资外还有一部分是以其工作效率和工作业绩为基础的，实现了多劳多得、奖惩分明的分配原则，强化了工资的杠杆作用，建立了公正、公平、合理的事业单位激励和竞争机制，有利于提高员工工作的积极性和热情度。二是有利于事业单位职能有效的发挥，绩效工资制的实行激发了员工工作的主动性和责任度，强化了服务意识，社会公共服务效益和服务水平逐步提高，更好地实现了事业单位职能的发挥。三是有利于形成科学、合理、规范的事业单位人事管理制度，包括对员工的聘用、绩效考评、工资、激励等方面，使人事管理更加规范、科学。四是有利于事业单位内部岗位职能的划分。各岗位之间权责明确，有利于岗位之间的相互协调、监督，提高了工作质量和事业单位的社会效益。
二、事业单位绩效工资改革存在的问题
1、绩效工资未形成较有效的激励机制
绩效工资实行之后，一些事业单位人员薪酬与原来相比并没有明显增长，挫伤了员工积极性，甚至有些单位将绩效工资当作补贴来发放，并不存在对员工工作的考评，该种情况下的绩效工资改革形同虚设，并没有对员工工作产生一定的激励作用，而仅仅是对工资发放形式进行了转变，严重影响了事业单位绩效工资改革的效果。另外，一些事业单位为了实现以高绩效工资来留住人才的目的，在财政拨款不能满足要求的情况下开始另辟它途来增加单位财政，所获收益作为发放绩效工资的一部分，然而绩效工资本意是为了激励员工更好的完成本职工作，这样反而影响了员工本职工作的完成质量。对于事业单位来说，如何满足单位发放绩效工资的那部分资金，以形成完善的绩效激励机制，成为事业单位所必须要面对的问题。
2、缺乏科学、合理、有效的绩效评估办法
由于每个事业单位所承担的工作职责有所区别，事业单位内部各个部门职能也各不相同，因而很难形成一套科学、合理、规范的绩效评估办法。具体表现为：一是无法形成合理的绩效考核量化指标。事业单位和企业绩效考核有很大的不同，事业单位作为社会服务组织，是为实现社会公益目的而存在，要将社会效益放在首位。因此，对于事业单位的员工绩效考核无法像企业一样，有实物产生或直接用员工创造的利润额来评定。目前我国事业单位对员工的绩效评定多以日常工作表现为依据，但这种考核依据存在很大的不确定性，同时也很难形成一个标准的量化体系，但因员工薪酬需与绩效相挂钩，绩效高工资多，绩效差工资少，该种情况下，员工往往会采取办法为自己提高业绩，一些非正常手段就会出现。二是在我国事业单位中多存在知识密集型劳动产业如科研机构、学校等，该种类型的事业单位在对员工进行绩效考核时很难拥有准确的考评量化对象，如果单纯的只从学校升学率、科研成果等方面对员工进行绩效考核，会导致一些恶性竞争的出现，也无法准确衡量员工在工作中做出的贡献大小及自身所附带的潜在价值的多少。因而，如何对事业单位绩效进行合理的界定，成为推行绩效工资制的一大难题。
3、绩效工资实施过程中缺乏完善的配套措施
完善绩效工资实施过程中的配套措施，是绩效工资能够顺利实行的重要保证。若制度设计本身相对较完善，那么对政策的实践过程中存在问题的解决就显得比较重要，完善实施过程中相关的配套措施对于减少实施过程中出现问题的可能性有着重要的作用。一是我国事业单位数量大，从业人员数量多，岗位设置量大，岗位设置存在无针对性、适用性不强、可操作性欠缺、岗位重复设置、无用设置等问题，甚至出现因人设岗的现象。在人员配置上，无法科学、合理、有效的针对岗位要求进行人员配置，出现一个岗位配备多名人员的现象，导致大量人员的闲置，有些是员工能力与岗位要求不相匹配，而使工作无法高效完成；二是缺乏有效的监督，致使绩效工资的实行并不能满足员工实现工作绩效同工资报酬成正比的要求，一些事业单位绩效工资多流于形式，没有很好的贯彻，员工对绩效工资的期望减少，种种现象阻碍了绩效工资改革的推行；三是缺少有效的外部环境支持。员工实现高绩效不仅与自身的认知、能力、工作机会有关，还与是否有与工作要求相匹配的外部资源支持有关，包括物资上的支持以及上级领导部门的支持。事业单位工作职能的实现对外部资源的依赖性较强，单位本身及其领导机构能否为员工提供实现工作价值的机会，是事业单位员工能力能否真正得到展现的重要条件，也是影响员工绩效考评结果的间接因素。
三、完善事业单位绩效工资改革办法
1、完善事业单位绩效考核制度
一是事业单位绩效考核制度不能单纯的只制定一套标准，要依据各岗位、各部门的工作内容、工作性质制定量化标准，要充分体现公正、公平，并要体现出事业单位的公益性和服务性，事业单位员工绩效考核要以充分发掘出员工工作积极性为目的，员工对工作有较高的热情度、责任感、积极性，才能实现事业单位为社会公众服务，提高社会效益的目的；二是由于事业单位本身的特殊性，以实现社会公益为目的，因而很难形成具体的量化标准，因而制定出完整的工作计划就显得尤为重要，计划要尽可能细化，明确员工在某一阶段的具体工作计划和工作目标，以计划完成情况作为绩效考核的依据之一，这样在对员工的考核过程中就会有比较具体的考核项目；三是将群众满意度作为事业单位员工考核的依据之一，事业单位主要是为社会公众提供公共服务，那么不同于工厂企业提供的有形产品，事业单位为社会提供的是公共服务这类的无形产品。因此，公众对其提品的满意与否，才是事业单位员工绩效好坏的重要依据，因而公众满意度要成为事业单位绩效考核机制中必不可少的一项。
2、完善事业单位岗位设置
绩效工资制的推行与事业单位绩效考核体制的设置有重大关系，同时绩效考核体系的设置与事业单位内部岗位设置有重大关系。一是岗位的合理设置应包括规范的岗位等级和岗位聘用制。同时岗位数量、岗位等级、岗位结构等的设置要充分考虑事业单位所处的环境及自身发挥工作职能的需要。组织绩效要靠部门绩效和个人绩效实现，部门绩效由个人绩效组成，因此合理的岗位设置，才能实现事业单位整体的岗位优化组合，才能更好地加强各部门之间的分工合作。明确了各岗位的职责所在，确立每个岗位在整个单位发展中的地位和作用，并合理、规范的编定上岗人员，才能实现事业单位良好绩效的获得。二是上岗人员要符合岗位要求，拥有上岗资格。合理的岗位设置，高素质的岗位人员配置，即可提高员工的工作积极性、责任感，实现员工价值，又可避免因岗位混乱，职责不明而造成的岗位设置重叠或岗位缺失现象的出现。三是要科学的评估岗位价值，岗位价值的科学评估对于员工绩效考核有重要的参考价值，不同岗位所发挥的职能不同，在进行员工绩效考核时就会考虑岗位职能、岗位性质而采取与之相适应的考核标准，这对于事业单位完善绩效考核体系有重要的作用。
3、完善绩效工资的分配
一是要明确绩效工资分配原则，坚持做到以绩效为导向的原则，摒弃以资历论英雄的传统，强化对员工能力的重视；二是鼓励员工共同参与，使员工真正了解什么是绩效工资，及实行绩效工资的重要意义，并参考广大员工关于绩效工资制如何更好推行的建议，使绩效工资制的实行得到员工的支持，避免员工消极情绪的产生；三是绩效工资在实行的过程中要坚持公正、公平、公开的原则，事业单位要有规范的绩效工资制实行标准，不能在实行的过程中参杂私人感情。事业单位员工绩效的考核有很多意识形态上的事物，不是能够通过具象的事物来表达的，因此考核过程中一些不确定因素相对就会增加，这就对考核的公正、公平、客观有了更高的要求，这样才能保证绩效工资分配的公平、公正。另外还要保证绩效工资分配的公开性，增加绩效工资的透明度，这样做一方面是对员工的激励，使员工真正意识到好的绩效一定会有好的回报，每个人都有公平竞争的机会，另一方面是对单位绩效工资实行的监督，确保绩效工资的顺利进行；四是要明确绩效工资内容并严格遵循事业单位绩效工资发放要求。国家在事业单位绩效工资分配上起着宏观调控的作用，对绩效工资分配在总量上进行调控，在政策上进行指导，而事业单位在遵循国家政策和总控制量的范围内对本单位员工绩效工资进行自主分配。五是国家相关政策规定绩效工资实施要与清理规范事业单位津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律。同时还规定对离退休人员发放生活补贴，因此事业单位在进行绩效工资分配的同时不仅要与工资制改革前的津贴补贴相区别，还要充分考虑在职人员和离退休人员的分配要求，处理好各方的利益。六是在实施绩效工资制时一定要将绩效工资发放与绩效考核相结合，将绩效考核结果作为绩效工资发放的依据，使高绩效员工获得高回报，进一步完善事业单位工资发放的合理性、科学性，将绩效工资作为一项激发员工积极性，留住高级人才的重要激励机制之一。
四、结束语
事业单位绩效工资改革是成功实现事业单位改革的组成部分，在推动绩效工资改革的过程中认真落实国家相关政策，根据本单位的实际情况制定出相适应的具体落实办法，使员工认识到绩效工资改革的必要性及现实意义，循序渐进，缓和改革过程中出现的矛盾，兼顾各方利益。目前虽仍存在一定的问题，但在不断努力中，改革一定会稳步前行。
参考文献：
[1]吕海.浅议事业单位的绩效工资改革[J].商业经济，2010（2）.
[2]乔碧云.事业单位绩效工资分配改革探析[J].经济研究导刊，2010（7）.
单位考核的目的和意义范文第4篇
关键词：预算管理 问题 对策
一、预算管理综述
（一）预算管理的含义
预算管理指以战略规划为引领，在分析研判市场形势和政策走向的基础上，对企业未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并进行控制、监督和考核的管理活动。
它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，是企业未来某一特定期间内，以目标利润的实现为目的，以销售预测为起点，对生产、成本及现金收支等进行预测，是对企业未来期间财务状况和经营成果的预示。因此，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业内部管理控制的一项重要工具，其应用水平的高低直接影响到企业管理效果、经营成效等。
（二）预算管理的意义
从预算管理的含义可以看出，包括了沟通、协调、计划、控制、评价、激励等多重功能，作为一项管理工具在企业应用的重要意义不言而喻，笔者认为最根本的意义至少包括提升战略管理、优化资源配置、防范经营风险三个方面。
（1）提升战略管理。预算管理以价值实现的形式反映企业经营的中长期发展战略规划，并且进一步将其细化至年度甚至更短时间内的经营目标，即战略目标通过预算管理得以固化、量化、细化，可行性、可操作性、可实现性有效提升，中长期发展战略规划得以“落地”，预算的执行与企业战略目标的实现融为一体。进而通过对预算执行的有效监控，及时发现未能预知的机遇和挑战，动态地调整战略规划，提升战略管理的应变能力。
（2）优化资源配置。企业的资源是有限的，但生产经营活动中企业对资源的渴望或各业务部门对期望资源的总和大多情况下是超过企业当前所拥有的资源总和的，有限资源在生产经营活动中的分配最终要通过总体的平衡安排。预算的编制直观体现了预算期内各项业务活动或各级公司、部门对所需资源的价值反映，最终通过预算的总体平衡，企业将有限的资源进行最佳的安排使用，避免浪费和低效使用。
（3）防范经营风险。预算编制和平衡的过程，实际就是企业对预算期内经营目标实现影响因素（包括优势、劣势、机会和威胁）的分析、判断、制定措施的过程。为确保预算目标可行，预算编制过程中企业会提前对预算期内的市场竞争、价格走势、消费需求等影响预算目标实现的关键因素进行分析和预判，有针对性地制定机遇把握策略和风险防范措施，以确保预算目标实现、经营风险有效规避。
二、预算管理中存在的主要问题
（一）观念制约功能发挥
（1）预算是财务的事。预算管理最终以价值形式体现，揭示企业未来期间可能的财务状况和经营成果，财务部门作为牵头部门组织、协调、推进，大多业务部门理解为预算是财务管理行为，是财务掌控资金的计划和方式，主要是财务部门的事，参与积极性不高，不愿主动或过多参与，预算参数的提供、归口目标的提出以本部门利益为重，预算目标越宽松越好，本位主义如果目标与公司效益最大化整体目标不完全匹配，也制约预算引领作用的发挥。
（2）效益是财务的事。经营管理行为重执行，但对效益的关注度欠缺，投入产出比例失衡。如经营强调“N售为王”，只要将产品销售出去即可，算账是财务部门的事，而要销售就要强调让价、促销、赊销，否则客户可能流失、销售下滑，但对政策应用效果管理甚少，销售质量有待提高；管理强调“目的达到就行”，“花钱办事”但较少考虑“花多少”，主动节约意识欠缺；投资建设“重建不重效”，建设要求高标准、高配置，投资成本高企，低效无效项目、资产长期存在。
（二）引领作用有待提升
（1）目标制定不合理。预算目标制定与企业战略目标脱节，只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，忽视长期利益，脱离企业长期发展目标。预算目标分解下达与归口部门或各单位实际脱节，或目标制定过高，再努力也难以实现，挫伤目标完成的积极性；或目标制定过低，不需要付出太多努力就可以完成，不能有效发挥个体主观性，不利于整体目标的最优实现。
（2）执行控制不科学。预算指标确定、下达后，控制不严，调整随意，人为影响因素过多，无法保证目标执行的公允性与公正性，预算权威无法有效树立。预算执行中未及时、有效对目标完成及影响因素进行分析，或未对预计实现情况进行滚动测算，目标实现过程不能有效把控，预算预警功能未能有效发挥。
（3）目标考核不严格。剔除因素对指标完成影响重，强调“考核利润”，考核结果与账面实际差异大，不能客观反映企业的实际经营成果与管理者的管理效能。剔除因素控制不严，标准执行差异化或无标准人为确定，考核流于形式，兑现未严格按照考核结果执行，预算的刚性、权威性不能保障。
三、加强预算管理的对策探讨
（一）转变经营管理观念
（1）企业整体要强化全员预算意识。在预算管理过程中，财务部门牵头，更多担负的是组织、汇总职责，执行主要在业务部门，预算管理并不能简单界定为财务行为。从预算管理的功能看，它是企业对未来整体经营规划的总体安排与具体落实，是提高管理水平、增强竞争力的重要管理工具，其管理的目的决定了其功能的全面有效发挥不可能仅仅是企业哪一个个体（包括部门、个人等）就能做到，而是企业与企业所有个体的共同，即预算管理功能的有效发挥只有通过企业的整体运作，各部门、各单位、全体员工共同参与、共同努力形成合力才能实现，预算管理的基础与关键在于全员参与、全员遵循、全员应用。
（2）业务部门要强化主动创效意识。就企业运营与管理而言，业务部门的设立都应是因事（需）而设，其设立的目的在于企业运营管理中事务的得当处理，实现经营管理的最优化，保障企业的效益最大化目标的实现。从此意义考虑，部门工作的开展、职责的履行就是为了给企业创效，履行职责要强调价值创造。要强化效益意识，效益是企业一切经营管理行为的起点与终点，是企业生存、部门存在、员工发展的基础，倡导价值导向；要牢树投入产出意识，管理要有效果、投资要有回报，职责的履行与公司整体、增收创效有机统一。
（3）财务部门要强化提升服务意识。在企业推行全员预算，既强调业务在执行层面的主动，也要强调财务在管理层面的支持，业务在不断发展转型，财务要配合发展转型，预算工作与时俱进。财务要在方法上提供帮助，与业务部门相比，财务部门、人员对预算管理内容与理念认识更透彻、方法应用更广泛、工作经验更丰富，要积极在预算编制、分解等方法应用与标准制定上对业务部门提供指导、帮助改进；要在运作上提供支持，将传统的财务分析向企业整体的经营分析转变，透过财务数据深入剖析业务经营领域的实质问题，聚焦业务经营和项目投资等重点事项，为业务部门提升业务运作质量、提高预算执行水平提供支持。
（二）坚持预算引领发展
（1）科学制定预算目标。企业年度预算目标的制定，要以长期战略目标实现为指导，结合当前的市场、资源、价格等因素科学制定，并进一步细化至各季、各月，目标细化落实。总体目标的分解，要按照“横向到边、纵向到底”原则层层落实，分解过程中要将公司预算目标和各单位的实际尽可能结合，提高目标制定的合理性和可执行性。如销售目标的制定，要突出销售规模的有效增长、销售结构的持续改善；成本费用的安排，要突出降本增效，强化节约意识，量入为出；利润指标的核定，要突出企业的可持续发展，可建立利润倒逼机制，以利润实现为基础倒排销售、费用等关键指标。
（2）强化预算执行管控。突出预算约束，预算目标一经确定，企业各部门、各单位都应严格执行，原则上不做调整；在发生影响预算执行的特殊事项确需调整时，应经公司预算管理决策机构审批同意后执行，慎做考核调整，维护预算目标执行的刚性、公允性。强化跟踪分析，定期开展预算执行分析，结合价格、市场、资源等形势变化对目标预计实现情况进行滚动测算，畅通财务与业务的沟通渠道、信息互通，及时总结经I特点及存在的问题，尤其对执行偏差较大项目要重点、透彻分析，找出偏差原因、制定整改措施，强化对预算目标实现的整体把控。
（3）从严考核从硬兑现。考核放松、兑现执行不严，将严重影响预算工作的权威性。推进账面实现考核，减少考核剔除因素，强调预算目标的硬实现，维护预算刚性，缩小考核利润与账面利润的差距，企业经营成果的好坏、各单位贡献的大小、管理者管理效能的高低在于账面实现而不在考核剔除后的完成。严控考核剔除项目，统一剔除标准，减少考核争议，非影响预算执行重大因素慎做剔除，保障考核结果的公平性。严格考核结果兑现，薪酬分配等要严格按照考核结果执行，目标完成最好者与最低者之间的薪酬分配等要有差别，打破“大锅饭”模式，在企业形成良性竞争的氛围。
（三）创新管控保障执行
集团企业中，传统的以上级公司为主的“压任务”、以预算完成率为主的“分薪酬”等管控方法的应用，起到了预算引领的作用，但受制于编制基础的固有不足、预算制定中的博弈等在一定程度上制约着预算管理功效的最优发挥，如任务下压完成预算目标的逐级传导但并不能保证各级目标的最优，以预算完成率为基础的薪酬兑现也不能保证多劳多得的公平，因此在预算管理中需要不断的研究、探索新的管控模式、保障机制以促进预算管理功效的更好发挥。
（1）利用薪酬分配促进预算目标的合理传递。比如在制定单位利润薪酬挂钩标准时，实行预算内和预算外两个标准且预算内高于预算外，各单位在制定目标时为实现薪酬兑现的最大化会积极做高目标；同时制定实际完成低于预算目标时的扣减标准（应高于预算内兑现标准），保障预算目标的准确性。通过薪酬分配方式调整提高预算编制准确性、可执行性，调动各单位主动完成甚至超越目标的积极性，目标任务的传递逐步由“被动压”向“主动要”转变；公司整体有效把控预算实现，预算预警、引领功效得以更好发挥。
（2）优化考核方式促进预算目标的最佳实现。预算不够找政策剔除、盯着预算目标完成等思想制约着企业经营成果的最佳实现。此类问题应可以通过考核方式的调整得以改进，比如预算外事项费用的增加，可采取增加支出但不做完全考核剔除等方式，调动各单位主动控制甚至消灭预算外因素的积极性；预算完成超过目标部分可以顺延至次年使用，保障超越目标、指标最优实现的积极性；同比费用的节约、利润的增长，以考核奖励加计本期完成、薪酬分配标准高于预算内等突出增长贡献，继而促进企业的长效发展。
四、结语
单位考核的目的和意义范文第5篇
关键词：完善 公益性事业单位 绩效管理 机制
一、公益性事业单位的特点
1.以服务为组织目标。公益性事业单位是有别于企业的，不是以经济利益为组织的最终目标，而是为实现整个社会的健康发展和社会服务系统的良性循环，提供公益和公共产品为组织目标。
2.提供非竞争性产品。公益性事业单位主要包括教育、卫生、基础研究、市政管理等，它们在一定程度上掌握着社会公共资源，其服务的对象也是全体人民，所以提供的产品一般也为公共所有的产品和服务，不具备竞争性，属于公共物品。而企业的服务对象是能为之带来经济效益的人群，其提供的物品必须具有独特性，属于非公共产品或服务，这样才能产生经济效益，因此企业提供的产品是具有竞争性和排他性的产品或服务。
二、公益性事业单位绩效管理现状及不足
1.对绩效考核“理念”的认识及实践不到位。首先，绩效考核在单位中没有得到领导的高度重视。其次从负责绩效考核的从业人员本身来讲，不仅需要熟悉每个岗位的工作性质和内容，还应具备多个学科的知识背景，例如人力资源管理学、心理学、经济学、法学等。而从目前的绩效考核的实践来看，负责绩效考核的从业人员素质参差不齐，专业出身的人员比例较小，且绩效考核方面的培训也不到位。再次，部分员工认为绩效考核就是为了评“优秀”，因此抱着敷衍了事的态度。因此许多单位的考核流于形式，没有真正起到激励员工的作用。
2.考核指标不易量化、不够具体。公益性事业单位考核指标难以量化，是因为公益性事业单位多是提供非排他性的产品或服务，不与经济利益相关，且工作涉及面广、考核的标准也多元化，尤其是在员工行为态度及行为能力方面的考核上，无法像以营利为目的的企业一样，可以选取很直观的成本、收益等数据。所以在考核指标的选取上大多都为定性的指标，主观指标多，客观指标少，这样就加大了评价的随意性，很多评判都是凭借印象进行打分，而且考核方法单一、缺乏有效性和长效性，这样就很难保证考核结果的公平与公正，结果是年年都考核，效果却不好。
3.绩效考核体系一刀切，走过场。在实际构建绩效考核体系时，考核指标比较笼统和抽象，没有针对不同部门、不同岗位的实际情况和特点制定有区别的考核指标和考核内容。所有人都使用相同的考核内容及权重，这样根本就不能体现出不同部门、不同岗位的工作重点及工作实绩。考核体系的“一刀切”容易让员工产生“多干多错，少干少错”的印象，这样就会造成“勤者变懒，懒者更懒”的状况，往往最终受到挫伤的是员工的积极性。
三、完善公益性事业单位绩效管理机制的思考
1.加强绩效管理的宣传和培训力度。单位各级领导需改变传统观念，树立绩效考核的新理念，不仅从自身做起充分认识绩效考核的目的和意义，并让员工认同绩效考核，自觉参与、配合，来提高其工作的效率。与此同时，首先应加大对各单位负责绩效管理人员的培训，以便提高其专业素质和技能；其次，应加大单位内部员工的宣传力度，使其真正了解和理解绩效考核的意义和作用，成为员工“自检”的一面镜子。
2.科学、合理地设置岗位。精简、高效、优化的岗位设置是绩效考核这座大厦的基座，是实现单位内部有效运转的关键。对业务交叉、职能相近、机构重叠的岗位进行职能的划分和定位，对岗位实行总量、结构比例和最高等级进行控制，以明确各岗位的权利和责任，建立起符合单位性质和工作特点的岗位管理体制，达到精干、高效的目的。
3.根据不同岗位确定考核指标。保证绩效考核的有效性是需要根据不同的岗位特点制定科学、合理、有效、具体、可量化的考核标准和考核内容。考核指标不仅要能体现个体岗位的特点，还要能量化的要量化，不能量化的通过具体描述每个考核等级标准的办法，尽量避免主观性，做到考核数据真实、可查、可印证。
4.建立绩效反馈机制，做好考核总结。通过反馈机制不仅可以使员工明确组织目标，还可以了解自己的成就和优势，发现工作中的问题及原因，并制定相应的改进措施，提高员工工作的积极性的同时，最终实现个人与组织目标共同发展。与被考核者进行沟通交流还可以发现现行考核制度的不足，提出修改意见，通过对考核机制本身问题的汇总、归纳、总结及分析，不断地改进、完善绩效考核制度，提高它的公平性、合理性、有效性及易操作性。
参考文献：
[1]王农.浅谈农业科研事业单位科研工作绩效管理.人力资源管理，2010，4
[2]姚裕群.人力资源开发与管理.中国人民大学出版社，2003
