部门内部绩效考核细则

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部门内部绩效考核细则范文第1篇

【关键词】绩效考核 绩效管理 问题 对策

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

部门内部绩效考核细则范文第2篇

第一条 目的

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;

第二条 原则

严格遵循公平、公正、公开、科学的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 适用范围

本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。

第二章 考核体系

第四条 考核内容

1、 工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。

2、 工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;

3、 加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。

考核内容

权重

综合考核得分

工作业绩

专项工作

80分

两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。

得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项

日常工作

工作能力和态度

20分

加分项

3分

第五条 考核方式

采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

第六条 考核细则

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。

第七条 考核周期

每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。

第八条 考核流程

下发考核表员工自主考核直接主管考核、签名部门主管考核、签名员工签名确认。

第九条 考核档案管理

各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。

第三章 考核结果的应用

第十条 考核结果等级分布

等级

A

B

C

参考分数段

95以上

8095

80以下

意义

优

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考评结果分A、B、C三个等级，分数段仅供评级参考。

1、考核结果分为A、B、C三个等级。

2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。

3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部

公布考核结果。

第十一条 绩效提升

1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。

2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》(附表三)制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。

第十二条 未位淘汰

员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。

第十三条 员工绩效工资

某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某员工绩效工资标准额度(基本工资的20%)

Pi=考核结果对应分值

第十四条 提薪与升职

112月考核结果有六次以上(含六次)为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，9次以上(含9次)为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。

第四章 考核面谈

第十五条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见;

第十六条 考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈;部门主管必须每月与A及C级员工面谈。

第十七条 部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划，并监督执行;

第五章 考核申诉

第十八条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。

第十九条 若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。

第六章 附则

第二十条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合扣基础管理考核分5分，对有时间要求的项目每延期1天扣5分。

部门内部绩效考核细则范文第3篇

【关键词】绩效管理；考核；措施

一、引言

随着知识经济、信息时代的来临，员工的综合知识和技能越来越成为企业竞争的重要决定力量。在这样的形势下，人力资源当仁不让地成为了企业的第一资源。如何更好地建立科学的绩效管理体系，有效地对员工进行激励，提高员工的积极性及归属感，促进企业长远发展，成为了当今许多企业人力资源管理的核心工作之一。

二、绩效管理的定义

绩效管理是通过绩效设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。企业通过“设定目标-制定计划-执行计划-考核结果-绩效面谈-培训改进”的管理循环自下而上地促成公司的战略发展目标及年度经营管理目标的实现。

三、TB公司在实施绩效管理过程中所存在的几个问题

目前坛百公司实行分层次的绩效考核管理模式，即公司本部试行360度考核与基层单位由直属业务部门进行业务考核相结合的考核机制。公司各部门根据公司年度经营管理目标，设定本部门绩效考核表，部门考核由公司领导班子根据绩效考核评分标准对其平时的工作表现集体进行评定；员工个人考核分值与部门考核分值挂钩，员工个人最终得分=部门最终考核分值*50%+上级领导对其分人考核测评得分*40%+同事（下属）民主测评得分*10%，公司本部绩效考核由人力资源部组织实施。基层站队及员工的考核由业务主管部门制定考核细则，每季度根据考核细则进行考核，并将考核分值报人力资源部，人力资源部不参与具体的考核过程。经过一年试行，发现绩效考核中存在以下几个方面的问题：

1.绩效考核未能与公司的战略发展目标及年度经营管理目标实现有机结合。自2008年底正式挂牌运营以来，公司实现了从事业单位向企业化运营转型，由于转型期间工作纷繁复杂，公司的中长期规划、管理制度的建设等工作未能完全实现计划性、协调性地发展。而体现在绩效管理方面则是制度的建设及考核工作的开展均未能与公司的中长期战略目标及年度的经营管理目标相结合；且年度的经营管理目标亦未能在年初就按责任分解到各级执行部门，作为其月度、季度、年度的考核内容之一。这在一定程度上造成了目标任务的分解与考核工作的脱节，从而影响到考核工作执行的力度及奖惩功能的发挥。

2.绩效管理的制度未健全，未能形成系统、清晰的考核依据。俗话说无以规矩，不成方圆，绩效管理工作的开展必须以切实可行的制度作保障。目前，公司推行的绩效考核制度基本上各生产部门自行制定其考核标准并进行考核，公司本部各部门的考核制度再由人力资源部负责制定。在2009年进行绩效考核出现如下问题：本部与基层部门的考核体系不统一，各基层部门的评分标准的宽严程度不统一，考核工作的重视程度不统一，造成了各部门所提交的考核结果并不能真正公平、公正地与奖惩、薪酬、评先挂钩。这在一定程度上削弱了绩效考核的客观公正性及对员工的激励作用。

3.其他职能部门未对绩效管理引起足够的重视，在绩效管理实施过程中协作意识不强。绩效管理是一个系统工程，与公司的各个职能部门及每一位员工密切相关，而并非像有些员工认为的那样，只是人力资源部一个部门的事情。各部门、各岗位考核指标的提炼及考核依据的设定，须遵循从上而下的原则，由企业经营班子设定公司级的KPI考核指标；再按职责分工，将企业级的KPI考核指标分解到各职能部门；最后由部门分解到每一位员工身上，从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的格局。在各级考核指标的提炼过程中，必须依靠各部门、各岗位人员的积极参与及配合才能完成。在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起着组织、策划、管理、指导和监督作用，各部门管理者则需主动参与、配合执行。而实际上，往往存在各部门之间的沟通协作意识不强的现象，而人力资源部亦未能很好指导生产部门及基层部门开展好绩效管理的具体工作。这造成了在绩效管理实施过程中各部门各自为政，信息未能共享，沟通渠道不畅，出现问题时互相推诿责任的现象。

4.部分被考核者未能转变观念，对绩效管理的实施在思想上存在抵触情绪。有些员工简单地认为，绩效管理就等同于绩效考核，亦即是惩罚，就是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，因而思想上产生消极的抵触情绪。这种观念直接影响了绩效管理工作的顺利开展。同时，有些部门单纯地为了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演着“审判”和“被审判”的角色。在进行考核前，考核者未与被考核者针对绩效考核标准进行有效地沟通；而在考核之后，亦未与被考核者进行深入的绩效面谈，往往只把考核的分数或等级告诉员工而已，并只把考核结果作为发放绩效工资及奖金的依据，未对每个被考核者的考核结果进行深入分析，未能听取被考核者在工作中的自我评，并指出被考核者工作中存在的问题及提出具体工作改进建议和意见，感觉双方都在走过场，导致员工认为绩效考核是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，从而造成员工产生抵触的情绪。

5.部分考核者主观感彩过浓，只想当老好人，造成员工之间的绩效考核结果差异不大。部分领导认为，考核结果与薪酬、任职、降级等挂钩，成绩会直接影响到员工的切身利益，部分考核者为稳定部门内部或上下级关系，碍于情面，对被考核者的评价都给予高分，使考核工作具有更多的随意性。对自己部门的员工，部门领导作为考核者，如果监督不到位，容易形成部门家丑外扬、有错睁一只眼闭一只眼的现象，未能对部门的工作及员工的真实工作表现做出客观、公正的评价。考核结果流于形式，不能真实地反应工作业绩，最终导致各级考核者对考核工作不重视。

四、TB公司绩效管理中存在问题的解决方案

1.建立目标管理制，明确考核者与被考核者所要达到的目标。“企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，对企业的组织目标考虑很少。这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。”（王吉鹏，《小考核大影响》，《人力资源开发与管理》杂志2010年第3期）

为避免上述情况的出现，首先要明确公司的中长期战略发展目标及短期的年度经营管理目标；其次要将目标层层分解，确定各部门、各阶段的任务及为实现目标所应采取的措施；其三要进行充分的沟通，让各级管理者都理解并掌握其在目标实现过程中所处的位置及重要性，明确其所要完成的目标任务。而在贯彻目标一致的具体工作中，各级管理者应很好地掌握SMART原则，让员工知道怎样更好地完成工作任务：即在工作任务安排时，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限性（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑性。

2.完善绩效考核制度，建立“一岗一书一表”的考核机制。目前本公司的绩效考核制度，重点考核部门管理，只制定每个部门考核标准，对于员工的考核只取决于部门的考核，并未设定详细的员工考核标准，部门领导根据平时员工的表现给予评定，带有较大的主观性。这样的考核方式有可能导致员工不把心思放在如何做好本职工作上，而把精力放在如何取得领导的欢心和信任上。实践中，公正、客观、准确的考核标准是非常重要的，公司人力资源部应该指导各部门根据公司战略目标，结合各自的部门职责，制定出部门目标任务，提炼部门KPI值，然后根据岗位说明书及相关制度要求，将部门目标任务分解到各个岗位，制定各个岗位考核细则，形成了绩效考核标准表，即形成“一岗一书一表”的考核机制。因此，每年应根据公司目标的变化不断改进、完善岗位说明书、部门KPI值、绩效考核标准表，以确保公司目标的达成。

3.转变管理理念，发挥绩效管理在公司整体环境中的优

势。目前很多企业还未习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度执行，重复工作、重叠管理普遍存在，甚至责任不清，这是影响工作质量的根源之一。公司要从观念上改变这样的管理模式，不管是通过绩效管理的实施再造企业新的管理模式，还是用其他的改革办法改变企业整体环境来促进绩效管理的开展，目的都是为了创造一个更为合理有效的执行环境。只有在绩效管理中将绩效考核切实地融入对工作目标的监督与落实上来，重视每一个目标，落实每一个任务，才能真正地把工作做好。实践证明，公司在实施绩效考核的过程中，人力资源部门遇到的最大挑战不是选择哪一种考核方法，而是各个职能部门对绩效管理的认识与支持的力度不够。只有各级管理者尤其是中层管理者转变管理理念，提高对绩效管理的认知程度及把控能力，绩效管理工作才能得以顺利的推进，公司的整体环境亦会得到进一步的完善。

4.重视绩效面谈，加强对绩效考核结果的反馈、指导工作。绩效管理是一个系统工程，考核指标的提炼及标准的设计、具体实施中的指导与监控、考核结果的及时反馈与员工绩效的持续改善这四个环节缺一不可。绩效的反馈与改进环节是把静态考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。绩效反馈最重要的是绩效面谈，除了要把绩效考核结果告诉员工，更应该提出员工在工作中存在的问题和不足，并对员工的工作改进提出建议与意见。同时，人力资源部应指导员工正视考核结果，根据考核结果与员工共同制定培训计划，提升员工实现目标的可能性。此外，人力资源部应该通过绩效考核的实施不断发现、提炼优秀经验并加以推广，从而实现绩效的全面达成与提高。

5.多角度审视，有针对性地对考核结果加以运用。影响员工绩效最重要的因素就是胜任力。它是区分优秀绩效者和绩效平平者的一些关键性的因素，包括知识、技能、也包括一些软性的因素，例如沟通能力、服务意识、责任心、成就动机等。当员工的绩效考核结果不令人满意时必须认真分析：一是员工的胜任力方面问题：着重分析员工的知识、技能是否与岗位要求相匹配，是否需要对其进行针对性的培训？或者考虑员工是否被安排在不合适的岗位上，是否需要对其进行岗位调整？二是从公司的结构设置及管理层面找原因：员工没有取得满意的绩效可能并非完全是由于员工自己本身的能力不足或努力不够，亦有可能是因为公司没有为员工提供充分的资源、权限、支持等。通过员工的绩效评估结果，各级管理者需进一步思考：公司的组织机构设置是否存在着不合理的地方？岗位职责的划分是否做到责权利清晰明确，不存在管理死角？工作流程的设计上是否有不顺畅的地方？员工是否需要得到更充分的授权从而更有力地开展工作？在对待员工的管理风格及公司的企业文化方面是否充分做到以人为本，尊重员工的个体需求，以提高他们的工作积极性与企业荣誉感、归属感，激励他们自觉地为公司的发展做出自己的应有的贡献。考核结果的运用不仅关系到员工个人利益，更关系到公司的整体利益，是绩效管理中极其重要的组成部分。如果绩效考核结果运用得当，可以促进企业健康发展；如果运用不当，不但未达到激励员工的考核目的，反而会挫败员工的工作积极性。因此，考核结果不仅仅作为薪酬、奖惩、职务升降、岗位变动的依据，还应该成为员工改进工作与制定培训计划的主要依据，成为员工职业生涯发展规划的依据。同时也要考虑如何对那些绩效很高却无望晋升的员工保护其积极性的问题。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些具有丰厚业绩却无领导能力的人，可以给予他相应的地位、待遇和奖励。

五、小结

绩效管理是人力资源管理中的一把“双刃剑”，如果有效利用，则是威力无穷，给企业带来强大的竞争力，如果运用不当，可能导致企业人心涣散、员工缺乏工作积极性等，由此可见，作为公司绩效管理工作者及每一位员工，都要认真对待绩效管理工作，通力合作。本文探讨TB公司绩效管理的不足也提出了相应的解决方案。

参 考 文 献

[1]廖泉文.人力资源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

部门内部绩效考核细则范文第4篇

目前，我国已建立起以“一个基本规范”为纲目，“三个配套指引”为支撑的企业内部控制框架。财政部近期下发的《行政事业单位内部控制框架规范》，对改进行政事业单位财务管理水平，促进廉政风险防控发挥了积极作用，但并没有彻底根治我国内部控制“重企业轻公共部门”的失衡现状。以我国公共部门职能性质特点为切入，以统揽内部控制全局的视角，提出了内部控制“三类并行”主体、“三层五类”目标、“五位一体”要素、“三点一线”评价、“一统三分”制度的具体内容，为公共部门内部控制理论研究、实践探索及制度整合提供参考。

关键词：

公共部门;内部控制;基本框架

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）23010702

按照公共部门内部控制框架“五个体系”的构建思路，我们分别每个体系的内容进行阐释介绍。

1 主体界定：公共部门内部控制的分类体系

公共部门内部控制的分类体系，主要是解决公共部门内部控制的主体标准、参与范围和行为边界三个问题。我们认为：公共部门内部控制分类体系以我国公共部门主体分类为标准，分三类并行。

（1）公共部门内部控制主体分三类。按照国家学说理论、我国法律规定的公共部门职能性质及任务，我国履行公共服务职能的公共部门可分为：国家及各级权力机关、各级行政单位、承担行政职能的事业单位、从事生产经营的事业单位、从事公益服务的事业单位，公益性社会组织和司法执法等机关。结合目前颁布的《关于分类推进事业单位改革指导意见》的有关内容，可以将公共部门内部控制的主体分三类：第一类是政府部门，包括立法单位、行政单位、司法单位，以及事业单位分类改革后承担行政职能的事业单位。这类单位涉及到行政决策权、执行权和监督权的内部控制。第二类是从事公益服务的事业单位，这类单位主要由政府设立、监管，履行基本及一般性公益职能。第三类是社会公益组织及非营利部门，这类单位主要由社会财力投入设立、自行管理，受政府监督，包括各种社会团体、行业协会、慈善机构、社会服务机构等。

（2）公共部门内部控制覆盖全员，公共部门内部控制也是全员参与的，除了包括政府部门、非营利部门、从事公益服务事业单位等法人和非法人单位、部门、机构、组织外，还包括在公共部门内从事工作的自然人，如行政单位的党委决策成员、单位内各个部门、机构的管理人员以及部门、机构内的工作人员。

（3）公共部门内部控制行为边界。主要是指影响到公共利益及公共部门职能任务实现的公共部门行为对象、行为活动和行为关系边界，它们是内部控制的对象。其中，行为对象是公共部门为实现职能任务所作用的人、财、物、组织机构、信息资源等客体对象;行为活动是公共部门发生的预算编制、资金收支、物资采购、工程建设、债务偿借、合同立废、会计核算、决算报告等业务活动;行为关系指公共部门履职涉及的经济关系、人事关系、权责关系等。

2 三层五类：公共部门内部控制的目标体系

公共部门内部控制绝不是单纯地“为了控制而实施控制”，其目标源起于公共部门受托履职目标，落脚于消除公共履职风险，确保公共利益及公共部门职能目标实现，包括三个层次五类。

（1）第一个层次初级目标，包括配置目标、合规目标和安全目标三类。初级目标是确保公共部门正常运作，并发挥应有职能的内部控制目标，适用于各个层级公共部门。包括三类：首先，配置目标。是对公共资源配置的控制。是指通过控制措施，合理保证公共部门能够公平、公正、公开地科学配置公共资源，提供公共产品，做到权责对等，起点、过程和结果同步公平，决策、执行、监督合理公开。这一目标对于以行政指令方式配置资源的政府行政单位意义重大。其次，运作目标。是对公共部门运行的控制。是指通过控制措施，合理保证公共部门的行为对象、行为活动和行为关系符合法律法规的规定，做到有法必依、合法运作。其三，安全目标。是对公共资源保管使用的控制。是指通过控制措施，消除公共资源在保管使用中的不当毁损、流失风险，确保公共资源安全。

（2）第二个层次中级目标，具体指强制报告目标。适用于中央、省、市等相应层级公共部门。由于公共利益具有衡量标准多元模糊、涉及主体复杂分散，实现风险多样综合的等特点，致使公共受托监督非常困难。强制报告目标，是指通过控制措施，以法定方式要求公共部门强制披露履职情况，及时综合地报告公共部门在运行管理、履职尽责，提供公共产品服务、配置公共资源等方面全过程、全内容、全领域的受托责任信息，强化公共部门受托责任履行。

（3）第三个层次高级目标，具体指战略保障目标。适用于中央、省级公共部门。是指通过控制措施，为公共部门各个层级、各类性质主体有效实现公共部门整体层面、科层层面、个体层面、行业层面、项目层面等战略目标提供合理保证。确保公共利益实现和公共资源配置效益长效提升。

3 五位一体：公共部门内部控制的要素体系

按照内部控制一般理论，结合公共部门职能特点及控制实施的特有规律，公共内部控制要素包括公共部门内部环境、公共履职风险评估、公共部门控制措施、信息沟通和内部监督。这些要素五位一体，联系紧密，是公共部门内部控制设计和实施的对象。

（1）公共部门内部环境。指公共部门内各类人员开展工作的环境，包括组织体制、人力资源政策、公共部门文化等内容。组织体制是关于公共部门决策治理结构、内部机构设置和职能权责划分的法定体制安排，包括各级政府部门的预算委员会和领导办公会议，非营利组织中的执行委员会等机构、相关管理部门及其权限划分。人力资源政策是为实现公共职责，对公共部门工作人员的聘用、培训、辞退与辞职;薪酬、考核、晋升与奖惩;关键岗位的强制休假和定期岗位轮换;掌握秘密人员离岗限制等进行的法定规定。公共部门文化，是指公共部门预期要达到的使命、远景、宗旨以及公职人员必须具备的价值观、团队精神、管理意识和服务理念等。内部环境是公共部门内部控制的基础，决定了控制措施的有效性。必须注重内部环境优化，是确保内部控制措施更好落实的前提条件。

（2）公共履职风险评估。是指对公共部门履职中的各类风险进行合理分层、分类识别、系统分析和综合评估的活动。第一，公共部门风险分宏观和微观两个层次。宏观层次风险主要是战略发展风险、信息报告风险、资源配置风险以及风险等。微观层次风险主要指预算管理、工程建设、集中采购、基金运营、非税资金收支等公共业务处理与流程运作风险。第二，风险分类识别，主要指区分经济形势、行业政策、政治环境、技术进步、自然灾害等外部因素和编制调整、机构人动、管理创新等内部因素，实施风险分类识别。第三，风险系统分析，就是从风险发生的可能性和影响程度两个方面，依据风险可能造成的损失以及规避风险所需的经济、社会、政治成本等，对公共部门整体层面风险承受能力和业务层面可接受风险水平等进行分析衡量。第四，风险综合应对。就是依据风险成因、结合公共部门业务流程、风险重要性水平及其应对策略等，通过设立风险清单，建立风险数据库的方式，实施风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等应对策略。

（3）公共部门控制措施。是公共部门根据风险评估及应对策略，采取一定的控制措施和方法，将风险控制在可承受范围之内的活动，包括授权审批、不相容职务分离、预算控制、会计系统控制、财产保护控制和绩效考评控制等方法。公共部门内部控制应以预算控制为主线，以资金资产等财产控制为核心，以会计控制为支撑，强化预算控制与会计控制的协调。其中，预算控制侧重对公共资源配置使用等决策活动实施控制，综合采用授权审批、不相容职务分离、预算执行控制等方法，力求决策与执行、监督既相互联系又相互制约。会计控制侧重对会计信息和会计工作等实施重点控制，包括对会计凭证、账簿、报表的登记编制等基础工作实施标准化控制，对公共资源配置、变动、使用和管理等核算信息实施跟踪控制，对会计报表、专项报告等汇总信息实施综合控制。

（4）信息沟通。就是通过文件化、数据化、制度化和流程化的沟通形式，通过建立常态化信息采集、传输、共享机制，全面收集、整理、共享公共部门组织机构、业务运作等方面的内外部信息，并对信息进行筛选、核对和整合，提高信息的有用性，为内部控制实施提供数据基础。

（5）内部监督。就是通过内部审计、纪检监察、绩效考核、内部报告等方式，对公共部门内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，及时发现内部控制缺陷，形成书面报告并做出相应处理，确保内部控制体系有效运行。其中，内部审计以国家审计署、各省市审计厅局为主体，单位内部审计为重要补充。纪检监察主要由相关职能部门定期对国家行政机关和公务人员实施纪律检查和行政监察。绩效考核重点是依托政府绩效考评指标，对履行公共职能的各级单位、部门、机构和人员等工作绩效进行评价，并将结果应用于岗位责任管理。内部报告主要是采用例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等方式，向公共部门主管单位和领导反映公共履职情况，增强内部管理的时效性和针对性。

4 三点一线：公共部门内部控制的评价体系

公共部门内部控制评价体系是指公共部门相关职能部门、内部管理层及负责人，围绕统一的评价程序方法“这一线”，对单位、部门、机构的内部控制设计的健全性、内部控制实施的有效性和内部控制的整体绩效“这三点”进行评价，以此综合判定内部控制目标的实现程度。

第一，内部控制设计评价。主要是评价公共部门内部控制设计阶段，整体筹划的科学性，要素设计的完整性、制度体系的完备性等，目的是看内部控制设计思路是否贯彻了内部控制的目标要求。

第二，内部控制实施评价。主要是评价内部控制实施阶段，单位组织结构和职责分工的健全状况;各项内部控制制度、业务处理、管理程序的落实情况;各项业务实施中授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续的完备程度;岗位职权划分、责任管理和奖惩落实程度等。

第三，内部控制绩效评价。就是利用政府绩效评价指标，按照建立评价机构、开展评价调查、实施评价测试、组织单位评价、编写评价报告等程序对内部控制的整体运作效益、效率和效果实施综合评判，得出改进和成果应用结论。

5 一统三分：公共部门内部控制的制度体系

着眼公共部门内部控制与企业内部控制的有机融合，趋于一体的发展趋势，应按照企业内部控制“一个基本规范+三个配套指引”的制度结构，参考《行政事业单位内部控制规范》内容，按照“一统三分”的体系结构，统筹公共部门内部控制制度，为内部控制设计、实施和评价提供法律依据。

第一，《公共部门内部控制基本规范》，属于内部控制总纲和概念框架，在整个制度体系中起统驭作用。内容包括公共部门内部控制的概念原则、基本目标、基本要素、总体程序、质量标准等。是其他内部控制法规制定的依据。

第二，《公共部门内部控制部门规范》。主要以政府部门、从事公益服务的事业单位、社会组织及非营利机构等三类公共部门为对象，分别制定符合其职能特点、业务性质、工作范围、风险水平等实施细则，为三类公共部门开展内部控制业务与事项提供规定指引。

部门内部绩效考核细则范文第5篇

一、专业管理的目标描述

传统的绩效考核，是为了通过评价确认员工的绩效达成水平，决定员工奖惩、奖金分配、职位晋升等人力资源管理决策，从而激励员工努力工作。然而，传统的考核结果应用，在理论上和实践上都存在问题，诸如：过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对绩效改进方面的责任、产生对绩效优秀者的抵制情绪、忽略对工作过程的控制和督导等，为避免这些不利的消极影响，经研院转变绩效管理理念，在深化考核结果应用创新上下功夫，建立考核结果以员工能力素质的提升和绩效的持续改进为根本目的全新绩效理念。

二、专业管理的主要做法

1.专业管理工作的流程图

2.主要流程说明

经研院绩效管理的最终目的是通过绩效的持续改进，支持经研院发展远景和战略目标的实现。因此，在深化考核结果应用中，通过优秀的企业文化使各级管理者和员工认可绩效改进的意义和价值，建立部门内部双向沟通，以问题为导向，帮助员工改进绩效、提升能力。

（1）制定绩效改进计划。在制定绩效改进计划前应深入判断引起员工绩效不佳的可能因素是什么，从导致绩效不佳的原因入手，制定改进计划。

（2）实施绩效改进计划（选取绩效改进工具）。在确定了绩效改进计划后，就需要根据经研院和员工的实际情况来实施绩效改进计划。在这个过程中，各级管理者要激发员工的主动性，适时监督员工改进计划的执行情况，并在关键环节对员工给予清晰明确的指导，经研院在实施绩效改进计划时，选用组织发展/绩效改善策划法开展绩效改进工作。

（3）评估绩效改进结果。改进方案的实施并不意味着任务的完成。结果评估就是对改进结果进行评价，以确定其是否实现了减少绩效差距的目标。结果评估从反应、学习或能力、转变、结果四个维度开展。

（4）分析绩效改进指导需求。明确绩效改进项目的先后次序。员工绩效不良的现象可能是多重因素造成的，改进员工绩效要按项目的优先顺序，选用不同改进方法；明确各绩效改进项目的关键点。管理者在不影响员工绩效改进总体方向的情况下，关注员工绩效改进的关键环节，并在员工有疑惑时给予明确的解答；明确各绩效改进项目的最佳时机。

（5）制定指导计划。评估下属的学习风格。在对员工进行绩效改进的培训指导前，管理者应当给予自己对所属员工人格特质以及能力素质、学习习惯的了解，评估出员工的学习风格；选择学习活动。在对员工的学习风格进行评价之后，管理者应当根据员工的绩效改进需要，选择恰当的培训内容或其他学习活动；准备指导计划。

（6）执行指导计划。在实施绩效改进指导计划过程中，管理者要注意以下两点：与下属保持深入沟通，发挥下属绩效改进的主动性；营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。

（7）评估绩效指导成效。评估管理者的绩效指导效果，主要通过以下几个参考维度：指导目标是否达成；是否需要进一步的指导；对下属的辅导是否有效；下属在指导过程中有什么反应；下属下一阶段的发展需求是什么；有哪些需要改进的地方；还需要进行那些指导等。

三、确保流程正常运行的人力资源保证

经研院下发文件成立绩效管理委员会、绩效管理委员会办公室等组织机构，全面负责经研院绩效管理的日常管理工作。经研院各管理机关实行绩效经理人制度，绩效经理人负责与员工确定绩效计划、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通与反馈、制定改进工作计划等。

四、保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

经研院全员绩效管理实施细则规定强化绩效沟通与反馈，绩效考核结束后，绩效经理人应及时与员工逐一进行面谈和沟通，反馈绩效评价结果，组织员工在《管理类员工绩效考核看板》上对考核等级进行签字确认，并与员工共同对未达到目标的项目进行分析，辅导员工制订相应的改进措施，提出绩效改进计划，绩效经理人在经研院全员绩效管理信息系统内做好沟通和反馈的记录。

部门《管理类员工绩效考核看板》签订情况、《绩效改进计划书》编制情况、《绩效改进指导表》完成情况、全员绩效管理信息系统沟通和反馈的记录情况全面纳入部门绩效合约的减项指标，按照季度、年度考核周期进行考核。