财务战略规划
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财务战略规划范文第1篇
关键词：企业；发展战略；财务战略；规划
中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0190-02
收稿日期：2013-08-19
作者简介：杨希之（1967-），男，湖南邵阳人，总经理，博士研究生，从事人力资源资本化研究。
企业发展战略的核心就是财务战略，做好财务战略的规划是保证企业可持续发展的首要条件。一般影响企业的可持续发展有两个方面的因素，一是宏观上的因素，二是微观上的因素。因此研究如何将财务战略的方法与理论运用到实践中是一个重要的过程，与此同时还应对这些理论与方法进行不断地修改以达到更好的效果，促进企业的发展战略的实行。
一、财务战略与企业发展战略
为了在激烈的市场竞争之中生存下来并且得到长远的发展，企业应该着眼于未来，选择适合企业的发展方向以及做好对未来的规划，从宏观上对企业的资源进行分配，这要求企业应该要制定出适合自身的战略发展规划，而且要保证这些规划落实到实处。依据企业的战略发展目标所拟定出的财务战略规划，详细地来说就是依据企业战略目标的发展需求，比如长期性、发展性、全局性的需求，并且充分考虑到企业的内外环境来制定对于资金的规划，在这个过程中还应该要选择合适的战略手段，然后保证这些财务规划得到有效的实行。
二、财务战略规划应该具有的特点
1.从属性以及支持性。财务战略规划的根本目的是为企业的战略发展规划而服务的，主要作用是在财务方面提供支持与保障，虽然财务战略规划具有自身的特点和一定的独立性，但是在原则上它应该要适合企业发展的总战略需求，而且要保证能够为实现企业的总体目标而提供资金以及财务上的支持。
2.长远性及动态性。企业的战略发展目标是一个长远的目标，因此企业的财务战略规划不但要可以解决企业眼前所面临的资金问题，还应该要考虑企业的未来发展，要对企业未来的财务活动做好规划，以方便提前安排，这样在以后遇到财政方面的问题时会比较方便解决。但是当代社会世界经济发展突飞猛进，市场环境瞬息万变，因此企业财务战略不仅要考虑企业战略的长远性，也要随着世界经济发展的变化需改变，具有一定的动态性，这样才能适应社会不断变化的需要。
三、在企业的战略发展基础上建立财务战略规划
目前市场的经济形势比较复杂，企业应该针对严峻的外部环境以及自身特点，根据企业的实际情况，制定出较为谨慎、合理的财务发展战略。可以在公司战略发展的原则上，将核心设置为财务资源的配置，把财务创新理念作为思路，在对财务细化管理的基础上，来实现公司的稳定发展。
1.重视管理创新。过去财务方面的工作人员通常会把工作的重点放在对于公司经营活动的事后监督与会计核算当中，只是简单地将公司的财务信息整理出来，以固定的表格和数据反馈给企业管理者，但是随着会计电算化的普及，这项工作基本上由计算机自动完成，财务管理人员的工作也从原来的核算型慢慢向经营型转变，财务理念的重点也应随着会计核算方式的变化而改变。现在大多数企业财务管理的重点是如何进行资本运作和实施正确的筹资方式，财务管理也不断适应企业的发展步伐，合理地安排企业的资金运作，进一步增强会计的管理职能，为企业的发展尽到应尽的责任。随着实施企业的发展战略，在管理财务时也应该要寻求创新，不断地适应外部市场环境的变化。
2.做到管理细化。对于财务的管理模式，应该要尽可能地做到细化，让财务制度尽量变得完整以及健全，建立符合企业战略发展要求的财务管理体系。因此，在收入、成本、资金等的管理上都应该建设专门的管理体制，这些制度之间应该是相互联系密不可分的，只有这样才可以形成一个有机的整体。把会计核算体制规范化，把会计核算内容细化到各个业务模块，这样就可以较为真实地反映出各业务部门的业绩，设计出适合公司发展的财务管理体系，让管理工作更加科学、有效，管理系统更加健全与完善。
3.降低成本，提高效率。在符合公司战略发展的基础上，应该要进行全面预算，这样有利于具体化企业的目标并且实现这种目标。进行全面的预算管理，可以充分利用预算工作的控制能力以及导向作用。在预算的过程中，尤其要注意对产品成本的控制，产品的价格决定了产品的竞争力，而产品成本的高低是决定产品价格的重要因素，因此在保证产品质量的前提下应该要降低产品成本。同时还应该想办法提高企业效益，争取做好收支工作，以达到开源节流的成效，给企业带来更多的利润，来减少企业发生资金紧张的可能。
4.建立新型战略合作伙伴关系，提升资金使用效率。企业的可持续发展，离不开资金的支持。建立新型战略合作伙伴关系，与银行的合作方式，可以根据实际的情况进行进一步改进，公司应当与主要合作银行及其他金融机构建新型战略合作伙伴关系，进一步提升企业的信用等级，这样有助于企业建立完整的资金供应链，有利于企业价值最大化和增强公司抗风险能力，还有利于企业战略发展方向的调整。这样对扩大企业的业务规模会有明显的促进作用，也便于降低企业的产品成本，可以减少企业的财务风险，拓宽企业的融资渠道以及融资规模，让企业的资金管理系统得到优化，企业的内部资金得到比较好的整合，使其达到一个平衡状态，提升企业的资金使用效率，让资金的管理以及使用到达一个良性循环的过程。
5.注意防范财务风险。财务风险作用于企业，通常表现为企业资产流动性下降、经营能力不足、资产负债率过高、盈利能力下降等一系列问题，这些问题与企业财务会计管理直接相关。因此，单位的管理人员特别是财务主管人员，应建立良好的企业财务内控制度，进一步完善财务战略规划，通过日常会计记账、销售数据分析、企业重大投资行为等信息反映，监测企业的各项财务指标，以此来判断企业财务风险的大小或有无。一般来讲，一个企业如果有下列情况，则说明有明显的风险存在：（1）销售业绩的不正常下降；（2）不合理的应收账款回收期，与生产经营规模不相符的存货积压、企业实现的会计利润与现金净流量严重不符等财务指标出现；（3）过度依赖贷款、大规模的融资扩张等。企业人员如何具体操作识别财务风除，实践中根据不同的企业，有许多种方法，如报表分析法、经验判断法、专家讨论法等。对于企业财务的风险防范是一个长期性、艰巨性工作，涉及的范围比较广，难度也比较大。而如今市场经济中险象环生、复杂多变，在企业经营的整个过程中都存在着各种各样的潜在风险，因此加强风险意识是极其重要的，应该增强对企业经营过程中每个环节的风险监测以及控制，有效地降低企业所面临的风险。
6.注重培养人才。众所周知，新世纪的竞争就是人才的竞争，企业获取利润的重要资源之一就是人才，如果拥有优秀的人才，不仅可以提升企业的的竞争力，而且也会促进企业发展战略目标的实现。现在，企业财务管理的工作重点已经不再是以往的经济业务核算为中心的工作，已经延伸到资金筹集、预算管理、成本控制、资本运作、风险管理等许多个方面。财务职能发生变化对于财务工作人员的综合素质也提出了更高的要求，更需要复合型的财务工作人员。所以企业应该依据自身的发展需求，对财务人员进行培训，让财务工作者的综合素质得到进一步的提升，争取让这些工作人员在胜任财务方面的工作之外还是一个能适应社会发展的复合型人才。
四、总结
把企业的战略发展融入企业的财务管理中，在理论上具有重大意义，在实践中也是十分必要的。这样做不仅可以让企业的经济效益得到发展，还可以增强企业的竞争力，具有很强的实践意义，可以保证企业健康稳定地向前发展。财务战略规划是企业战略规划的重要组成部分，能有效地推动企业的不断发展。本文研究如何让公司在复杂多变的市场环境下，根据自身的特点，将企业发展战略融入公司的财务战略规划，希望可以起到一定的作用。
参考文献：
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[3] 杨有红.财务战略规划初论：从控制、实施到业绩提升[J].中国总会计师，2010，（6）.
On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning
YANG Xi-zhi
（Shenzhen Baoan Renda Electric Industrial Co.，Ltd.，Shenzhen 518108，China）
财务战略规划范文第2篇
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
参考文献：
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财务战略规划范文第3篇
关键词：战略规划 预算绩效管理 管理会计 运用
一、预算绩效管理与管理会计
预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理方式，注重效果和预算执行的结果，并根据结果确定预算资金安排，以达到优化资源配置的目的。绩效预算管理是一种先进的管理方法，是实施管理会计的一种有效工具。预算绩效管理的目标对象是预算，核心内容是绩效水平，也就是预算资金所达到的成效，包括产出和结果两方面。
财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“管理会计主要是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”预算绩效管理是通过预算资金这一信息来有机融合财务和业务活动，对单位预算资金的使用进行控制，进而评价预算实施所产生的效益、效率和效果，并根据预算绩效水平来规划业务和做出决策。”
“全面推进管理会计体系建设是推进行政事业单位加强绩效管理、决算分析和评价的重要手段。”加强组织特别是行政事业单位预算绩效管理有利于优化公共资源配置，严格控制并节约成本，提高资金使用效益，为社会提供更多更好的公共物品。因此，推进预算绩效管理是实现会计与业务的有机融合，提升管理效率和效益，推动管理会计功能的有效发挥，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。
二、预算绩效管理存在的问题
我国从2002年开始逐步摸索、试点并推动预算绩效管理，并要求建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但目前，在推进预算绩效管理过程中存在以下几方面问题。
（一）预算绩效目标不够明确
在绩效目标层面，缺乏项目绩效、部门绩效和整体战略绩效三位一体、层次分明的管理模式。绩效目标与部门业务的战略目标匹配关联不够，缺乏整体战略目标对绩效目标的统辖，也难以对预算绩效目标进行准确、细致的量化。
（二）预算绩效评价存在难点
预算绩效评价指标设置过于笼统，操作性较差，其指标内容往往无法具体计量。也尚未建立一套科学合理、符合不同部门业务特点的绩效评价指标体系。同时，绩效评价多是对预算的一种事后评价，没有融入到预算管理工作的各环节中。
（三）预算绩效评价结果缺乏反馈应用
目前大多数部门的预算绩效管理结果没有及时向预算使用部门进行反馈，对绩效评价结果的应用不够充分，预算的绩效水平对预算资源分配的影响力有限。
三、建立基于战略规划的预算绩效管理
由罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿研究创立的平衡计分卡是战略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡计分卡超越了单纯以财务量度为主的绩效评价模式，把组织的战略作为绩效评价的对象，将组织战略规划转化为具体行动。平衡计分卡的实施有助于组织加强战略执行力，注重目标管理，将战略规划转化到业务流程的各个环节，分解为日常工作中的具体任务，确保组织的努力方向和战略目标保持一致。建立基于战略规划为核心的预算绩效管理结合了平衡计分卡和绩效评价两大管理工具的优点，有效地将组织战略转化为组织各层级的绩效指标和行动指南，使得组织能一致认同并服务于战略目标。
（一）明确战略规划
战略规划管理是一种先进的管理工具，有利于明确优先目标、集中优势资源、加强运行管理和确保所有工作围绕共同目标来进行。战略规划包括部门核心使命、战略目的以及战略目标等内容。其中，核心使命是部门战略的指导思想，一切战略都围绕其使命展开。战略目的是根据部门核心使命，明确其需要完成的任务、解决的问题以及面临的挑战和机遇等。战略目标层次上低于战略目的，是用于进一步支持和细化战略目标内容，每个战略目的下包含若干个战略目标。战略规划一般涵盖不少于五年，并至少每三年更新或修订一次。
（二）完善绩效评价
预算绩效评价一般包含三部分内容：一是绩效目标设定，要求在一个明确的时间框架内，通过设定具体的、可测量的目标或者量化的标准、价值、效率等内容来体现绩效水平的完成情况，具体包括绩效指标、目标值、完成期限等因素；二是绩效指标构建，绩效指标是评价绩效目标实现与否的核心内容，围绕绩效目标构建一系列绩效指标来表明该事物状态和水平的可测量价值，具体分为结果导向指标、投入指标、产出指标、客户服务指标、进程指标和效率指标等；三是绩效指标评价，通过建立相关的、可评估的和结果导向的绩效指标，并预先设置每个绩效指标的目标值，通过对每一项指标实际完成值与目标值的比较来评定该项指标是否完成，从而得出该项预算的绩效等级评定。一般可分为符合目标值、低于目标值、绩效得到改善和无法评定等四个绩效等级。各部门每年要制订年度绩效计划，明确绩效目标和绩效指标。在每年度结束后，围绕绩效指标进行量化评价，从而对预算绩效目标的完成情况进行评估、总结，形成年度绩效报告。
（三）构建总体框架
构建基于战略规划的预算绩效管理框架的核心是要把战略管理、预算管理和绩效管理三者有机地结合起来。结合以上战略规划和绩效评价的内容，可以将预算绩效管理总体框架进行如图1的设计。
从图1中可以看出，预算绩效管理总体框架的核心是把战略目标转化为具体的、可评估的绩效目标，将战略规划中的战略目标通过绩效目标来进行反映，并通过设定一系列绩效指标体系来评价绩效目标是否得以实现，从而来评定战略目标的完成情况。实事上，预算绩效管理的框架构建就是把部门战略目标转化为预算绩效目标的过程。
（四）规划管理流程
基于战略规划的预算绩效管理以国家战略发展规划、宏观调控政策等为导向确定部门的核心使命，并通过部门战略规划细分为主要的若干方面，明确战略目标，然后制定绩效计划，在每个绩效目标中设定明确的绩效指标和绩效指标目标值。同时，根据预算绩效情况来决定各个具体项目的预算资金投入水平，并对项目实施的产出和成果情况进行绩效评价，其评价结果反馈回战略规划，大致流程规划见图2。
由图2可以看到，通过年度预算资金的计划、分配和投入来确定部门战略的重点，同时又通过预算绩效水平来指导战略的规划和落实，形成“预算投入―战略目标―绩效目标―结果产出”的完整的逻辑结构。预算绩效管理规划成功的关键在于“把绩效指标与组织的战略任务密切结合起来，并保持各项战略任务和绩效指标间的平衡”。
（五）加强配套措施
1.推动预算绩效管理法治化建设
在我国推进全面依法治国的大背景下，推动我国预算绩效管理的重要途径是从立法入手，加强预算绩效管理的法治化建设，结合全面推进管理会计体系建设要求，使基于战略规划的预算绩效管理真正制度化、规范化和法治化。
2.增强项目预算的战略规划管理
目前财政部着手实行项目分级管理，分为一级和二级项目层次。建议进一步加强对项目预算的战略规划，以战略性项目代替行动性项目，战略性项目以战略目标进行命名，在每个战略性项目中包含若干个子战略性项目，在子战略性项目下含若干子项目，并进一步规范项目名称，统一开展绩效管理。
3.探索符合战略规划的预算制度
研究并实行中期财政规划管理，探索建立体现部门战略规划的中长期预算制度。在实行中期财政规划的基础上，推进中长期（3-5年）预算的编制、规划、执行等工作，强化中长期预算对年度预算的约束，并实施逐年滚动管理。
4.加强预算绩效评价结果的运用
基于战略规划的预算绩效管理的一个重要内容就是把预算绩效信息和预算决策之间建立直接联系。只有把绩效评价的结果直接应用于绩效目标导向的预算资金分配等活动中，才能真正促进预算绩效管理水平的提高，推动以预算绩效为核心的管理会计科学发展。
5.推动预算绩效信息公开透明
建议学习借鉴美国等西方国家预算绩效管理经验，建立预算绩效管理的专门网站，及时向公众部门的战略规划和相关的绩效管理信息，让更多的社会公众关注并监督预算绩效管理工作，推进预算绩效管理的公开、透明。
6.大力培养绩效管理专业人才
全面推进基于战略规划的预算绩效管理需要大量的专业化人才，这些人才不仅需要熟悉财务预算专业知识，掌握绩效预算管理的理论和实施技术，更重要的是要具备相关行业和专业领域的业务水平，掌握国家发展战略的宏观政策，把预算管理、绩效评价和部门战略规划有机结合并运用到组织管理中。
四、结论
基于战略规划的预算绩效管理作为管理会计的一种重要工具，有助于管理者从单纯的财务会计功能扩展到“解析过去，控制现在和筹划未来的有机结合”。研究表明，有效的预算绩效管理不是一项单独的管理工作，而是一个结合部门战略规划、绩效计划和预算管理的综合管理体系。预算绩效管理利用预算绩效信息，将绩效评价结果与预算资金分配紧密联系起来，充分发挥管理会计“参与决策、规划未来、控制和评价经济活动”的作用，提高资金使用效益，改进决策水平。
参考文献：
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财务战略规划范文第4篇
关键词：军队医院；财务战略管理
中图分类号：E232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
财务战略管理，并不是一个新课题，但是，由于军队医院医疗体制的特殊性，财务战略管理在军队医院中普遍未能得到良好的、充分的、系统的运用。随着军队医院医疗体制的不断改革和市场经济的全新要求，军队医院的财务管理正面临着更高的挑战，如何从战略管理角度控制资源的配置、降低成本、提高效率，是军队医院发展的关键所在。军队医院实施财务战略管理来提升财务管理水平对医院发展有着非常重要的意义。
一、军队医院财务战略管理的地位
财务战略属于军队医院经济管理中的职能战略，涉及医院财务管理活动的所有领域，贯穿医院经济活动的始终，直接影响医院总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对医院战略目标实现提供财务支持，为医院决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障[1]。在军队医院中，财务战略是围绕医院整体战略纲要但又相对独立于其他职能战略的战略管理体系，是一项影响全局的职能战略。
二、军队医院财务战略管理的目标和规划
战略的制定通常分为确定战略目标和编制战略规划两个层次[1]。战略目标是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提；战略规划则是组织实施财务战略的重要基础。在军队医院中，财务战略管理的目标与规划应根据医院发展的不同阶段现状，结合医院面对的技术风险、市场风险以及市场需求等，制定切实有效的短期、中期和长期战略规划。
三、军队医院财务战略管理中应注意把握的问题
1.战略思维定位要与军队医院特有体制相适应
战略思维不仅是对决策者的要求，同样也是对规划者和实施者的要求[2]。军队医院面对的市场具有军民结合的双重性，故军队医院的财务战略思维定位、模式应结合军队医院体制的特点，根据职能需要、医院发展规模以及总体战略目标来制定，而不能单纯效仿和拿来主义。
2.财务管理职能要与财务战略管理要求相适应
财务战略管理是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南，它运用理性战略思维，规划了企业未来财务活动的发展方向、目标、途径和策略[3]。目前大部分军队医院财务职能仍停留在会计核算和日常理财，主要依靠经验来实施财务管理，所提供的财务信息有很大的局限性和科学性。如果只将精力集中在传统的日常财务管理上面，势必造成财务信息的供给与需求之间的矛盾，这与财务战略管理要求不相适应。因此，财务管理需要从核算型向战略管理型转变。
3.财务管理手段要与信息化管理的客观要求相适应
财务管理手段，从客观上讲，主要包括人才和软件两部分。目前，军队医院干部队伍的素质和运行的财务信息化软件等与信息化管理的客观要求还存在一定差距，主要表现在：思维存在误区，误将会计电算化视同为财务管理信息化；财务人员综合理财能力欠缺，既精通财务又熟悉医院信息管理的人才少；信息化管理手段功能较单一，不能很好满足医院进行成本核算和成本控制的需要等[4]。而财务软件更是发展军队网络财务的基础和前提，是财务战略管理信息化的必需平台和手段。目前军队医院使用的“军卫一号”工程软件、军财系统等，整合了医院的财务资源，提升了财务管理效能，推动了财务管理从桌面财务管理走向网络财务管理[5]，但这些软件在财务信息管理方面还远没有达到融合投资、趋势分析等财务战略管理技术的专业化水平。
总之，当代军队医院财务管理的重心，应由会计核算型向财务管理型转移。实行财务战略管理，是军队医院财务管理发展的必然趋势和要求，加强财务战略管理决策和设计，将专业财务知识和战略经营理念融合在一起，才能适应新时期军队体制医院的发展，从而提高管理和效能，形成军队医院财务管理战略化的现代保障模式。
参考文献：
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财务战略规划范文第5篇
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
