企业效益管理

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企业效益管理范文第1篇

（一）企业物流对生产系统具有重大影响。目前，设备专用化加强，普遍采用流水作业，产品数量大幅增加，生产规模越来越大，对原材料供应及成品销售提出更高要求。生产系统中，原材料的供应、半成品在加工点间的流转、成品的运出，只有依赖物流系统才能不间断的进行，物流为生产的连续性提供了基本保证，企业物流不畅将会导致生产停顿。同时，物流状况对生产环境与秩序起着决定性的影响，在生产系统中，加工点处于固定位置，只要加工设备能正常运转，就不会对生产产生干扰，而物流在生产系统中始终处于运动状态，形成遍布生产系统的立体动态网络。物流线路不合理，运行节奏不协调，都会造成生产秩序的混乱。物流活动不正常，物流系统中物料堆放不规则，也将对生产环境造成潜在威胁。

（二）物流对企业成本的下降及利润的提高具有决定性影响。原材料及零部件购入的费用在生产成本中具有重要地位，一般达到销售额的30％左右，而其中直接运输费用约为采购成本的30％～50％，供应物流合理化为企业创造的效益相当可观。据介绍，日本某建材会社，1995年8月实施供应物流的改善后降低成本25％。同样，在产品包装、成品储存、销售过程中，合理的物流可使企业将产品迅速及时地传送到用户手中，降低流通费用、扩大销售、加速资金周转，增加利润。尤其是在买方市场条件下，企业外部环境竞争激烈，不可控因素多，这就要求企业从内部加强管理，改善经营，而物流对我国大多数企业来讲还是空白点，加强物流管理的意义尤为重大。

（三）改善物流工作可推动企业管理水平的提高。现代物流强调从原材料购入一直到产品售出的全生产过程中的“商品”运动的一元化管理。所以，通过物流行为，可以整体、全面地把握控制生产中各种相关要素及其经营管理，并将之有效地联系起来，超越部门和局部的层次，实现高度统一管理。物流起到了生产与销售、库存之间的调整作用，产销在时间、空间上的矛盾都可通过物流来解决，同时物流反过来又引导产销的协调。此外，如果存在地域间销售的差异，也可以通过在库移动或销售促进来解决，显然，物流是一种生产与销售的有机纽带。另外，由于物流管理部门管理着从供应商到工厂、工厂到顾客等企业经营过程中的物质运动，所以能及时、迅速地把握商品运动、销售状况，诸如库存状况、断货情况、送货频率、商品在途状况等信息要素，而这些都是生产、经营决策的重要依据和经营资源。

二、加强企业物流管理应做好的工作

（一）建立企业物流管理中心。由于现代物流既在横向上集中了各事业部的物流管理，又在纵向上统括了购买、生产、销售等伴随企业经营行为而发生的物流管理，所以要想做好物流工作，就需要一个全企业层次的物流管理组织，即物流中心。

从国外企业组织的进一步发展变化看，有不少企业不仅成立了企业物流中心，甚至将物流作业也从各事业部中独立出来，成立单独的物流分公司，全面承担企业物流的所有活动。从其实践来看，这种做法大大降低了物流成本，同时推动了企业各项事业的发展。

（二）加强物流服务管理。物流服务管理就是在顾客满意基础上，向需求方良好、迅速地提品，强调以顾客满意为第一目标。要做好顾客服务工作，一般应从三方面下手：一是拥有顾客所期望的商品，即备货保证；二是在顾客所期望的时间内传递商品，即输送保证；三是符合顾客所期望的质量，即品质保证。为此，企业必须改变经营观念，充分考虑需求方的要求，从产品导向向市场导向转变，根据市场环境的变化和竞争格局及时加以调整，通过掌握经营信息、竞争企业的服务水准，做好顾客需求调查等，来把握顾客最强烈的需求意愿，以决定物流服务水准，避免服务过剩及服务不足。

（三）做好产、销、物结合。为了实现产、销、物结合，缩短“商品”运动时间，节约费用，提高顾客满意度。首先，要尽可能提高销售计划的精度。销售计划的精度决定了企业整体的效益，生产是基于销售计划之上的，提高销售计划的精度，可以提高生产效率，降低各项成本，如物流成本、销售成本、原材料成本、仓储成本等，同时促进销售，企业效益势必会得到大大提高；其次，要建立并不断优化企业的经营作业流程。也就是建立以顾客为起点，囊括调达、生产、销售、物流等各部门的横向供给系统。实现各部门联结，优化作业流程，主要针对时间生产性因素，即不断缩短作业流程时间；再次，要严格避免各部门追求本部门效果最佳，但却不能实现企业整体最佳效果的次优化现象。生产、销售、物流部门内存在着各自的行为准则与基本原理，如各部门只是按照各自的准则来行动，就无法在整个企业层面上协调联动，取得整体效益最佳。在产、销、物结合中，必须强调超越部门和局部的层次，实现针对商品实体运动的高度一元化管理，充分发挥规模经济的作用，以取得企业整体最优。

企业效益管理范文第2篇

关键词：建筑企业 财务管理 内部控制

从财务的视角来看，建筑企业的本质特征就是各种相关资本联接的枢纽，将其组成的相关部门或企业之间相互联系成为一个整体。因此，也只有具有该财务特征的企业，才能在企业战略的统一规划和企业目标的一致达成上发挥最佳的组织体的优势。建筑企业财务内部控制制度的目标是为了督促工程项目财务及相关职员将有关的财务管理的措施和规则认真落实于各岗位的工作中，禁止个人舞弊、以公徇私的恶劣现象，同时财务内控制度的实施执行可以遵循规范的工作流程，以统一的科学方针作为指导，从而有力地保证了项目的有序顺利进行。

一、我国建筑企业财务内部控制制度的现状问题

（一）财务内部控制体系还不够完善

随着近年来建筑行业的迅猛发展以及国际同行业的冲击，我国的建筑行业竞争日趋激烈，所面临的发展环境和外部形势也日新月异，建筑企业目前实施的财务内控制度无法涉及到所有的要点，迫切地要求通过不断地完善内控制度来加强企业财务的内部控制管理。同时，一个成熟的、完善的财务内部控制制度是不可能在短时间内建立健全的，这样很多建筑企业只能以原有的制度为基础，进行修补，这会给企业的长远发展带来财务上的风险隐患。另外，在实际的操作执行过程中，由于企业的内控制度的流程不够规范、管理不够合理、权责不够清晰，使得财务内控制度经常是走过场、流于形式。

（二）财务预算管理方法不科学

建筑企业的发展要求其财务对预算的管理要覆盖全面并得到有效地执行。但是目前，许多建筑企业都没有构建起自己的完善的财务预算管理制度，部分企业虽然有了预算制度，但其没有将该制度作为整个企业组织生产与经营活动统一规范与依据，朝令夕改，有同于无；还有的企业的预算制度没有制定严格的科学计量标准和考核准则，可执行性差。

（三）建筑企业财务内部控制的信息系统落后

随着经济的发展，建筑企业的规模越来越大，职能部门不断增多，管理层次不断增加，流程的加长与专业化的分工，导致不同职能部门之间的信息传递与收集变得困难，信息系统的庞大，使其成本也不断增加，严重影响了建筑企业的日常生产经营活动。在此条件下，财务内部控制的信息系统也缺乏有效的通道，使得信息难以全面、迅速、准确的传递，难以实现共享，大大制约了内部控制的效果。

二、加强建筑企业财务内部控制的优化策略

（一）建立积极地企业文化，着重培养内部控制观念

财务内控制度的有效实施执行依赖于企业文化的支持与保证。企业文化是一个企业的灵魂，是一种无形的资产，能够将企业的各个个体凝聚起来，并以提高建筑企业财务内控的有效性。将财务内控的理念植入到企业的风险管理文化中，以普及到每个职能部门和岗位的员工，让各个个人都能有积极地内部控制的意识，这样在整个制度的实施过程中，将起到事半功倍的效果。

（二）采取不相容职务相分离的组织控制方法

建筑企业的财务内控管理人员应该在充分研究财务的控制目标和企业内控形势的基础上，合理采用将不相容的职务相分离的有效的组织控制方法，主要有建立独立的内部设计部门和派驻监事委会制度。财务内部控制制度的有效实行必然会衍生出内部审计部门这个组织机构，其工作职能是独立地对企业内部的各项经营活动、财务运作等进行监督考察和分析评价，向企业的管理决策层和董事会汇报客观实际的、科学准确的财务信息，为企业的规划、决策等提供必要的可参考依据。派驻监事会制度是指相关政府部门和产权管理部门以所有者的身份制定会计人员作为其代表派驻于企业，对建筑企业的资产经营活动和财务会计状况进行监督的一种组织模式。这是一种有效加强企业财务内部控制和监督管理的手段，特别是对大型的建筑公司，能够很好地管理控制其所属的子公司和分公司的财务状况和会计管理流程，同时解决了总公司集权管理与子公司分权管理两者的弊端。

（三）加强企业内部的信息管理

加强企业内部的信息管理的一个重要而有效的措施是建立健全企业的财务内部报告制度，该策略首先需要在企业的各个职能部门都建立起财务报告制度并保证其得到有效的实施，这样就可以掌握住多变的、及时的具体企业经营活动的有效信息，并提炼出重要的关键信息，从而有效地增强财务内部控制和管理的及时性，大大增加了企业决策的可依据性与合理性。另外，建筑企业应该依据企业本身的经营发展状况，将财务内部的报告具体设置成经营成本费用分析报告、企业资产分析报告等，根据需要可以设为周报、月报、季报、年报等，以此来开拓建筑企业财务内部控制的信息渠道和提高信息传递的时效性与正确性。

（四）重视对货币资金的内部控制

目前的建筑企业财务内部控制制度在资金的管理上，其主要的问题在于资金的管理过于分散、授权与审批制度不完善。由于管理上的松弛与漏洞，容易发生资金挪用、侵占等恶劣现象，所以企业应该建立起内部牵制的制度，也就是在涉及到资金和财务收取与支付、结算以及登记等的任何一项工作时都必须设置有两个或两个以上的人分工负责，以此来降低资金管理上的风险。

（五）提高和强调会计人员在企业财务内控的关键作用

会计人员对企业的整个营业活动进行综合有效地计量、核查、录入和汇报企业的财务活动和经营绩效。建筑企业涉及到的所有与经济相关的活动最后都是由会计人员将相关的数据转换为企业的会计信息，通过报表的形式提供给管理层，管理者通过会计过程能够全面了解掌控企业的营业活动和财务状况，为其决策提供参考和支持。同时，会计人员提供的报表相关信息还可以作为企业内部进行绩效考核与业务机理的依据。会计人员作为企业经营活动信息与人员沟通的主要桥梁，构成了企业管理活动的数据来源与信息中心。因此，应该强调重视建筑企业会计人员在企业财务内部控制工作的关键作用，努力提高会计人员的专业素质与业务水平，对加强建筑企业财务的内控有着十分重要的意义。

（六）充分认识内部审计在企业财务内控中的重要作用

企业的内部审计结构对企业财务的内部控制管理的效果进行核查和监督，其对企业内控制度的贯彻实行和财务的预期目标的达成能够起到重要的监督管理作用。内部审计部门在企业的日常工作中，通过不断地提供有效的建议和意见，促成内控制度与流程在实施过程中能够得到不断的改进和完善。越是大的建筑企业，由于其职能部门多，经营活动面临的风险因素也随之增多，而内部审计机构独立于各职能部门之外，以其客观的角度能够十分有效的辨别和评价企业面临的经营风险和内部控制运行的状态。在实际的企业管理中，根据企业的成本绩效与员工知识构成情况，可以成立企业内部的专门的审计机构，也可以将内部审计工作外包给专业的审计机构。

三、加强建筑企业财务内部控制的重要意义

（一）完善有效的财务内控制度能够有效防范企业的经营风险

企业的财务内部控制工作的重要一部分就是对企业面临的风险进行辨别和评价。企业能够生存并且能够发展壮大，就需要从制度和意识上有个正确的认识，自觉地察觉到各种风险的潜在，并且时刻认识到企业风险防范的能力，通过对存在风险的有效评估，让企业决策者能够时刻掌控到企业内部经营管理的薄弱环节与部位，有针对性的采取措施，将潜在的风险消灭于未然，这是建筑企业风险管理的目标和风险防范的最佳办法。

（二）财务内部控制能够成为企业内部交往和沟通的一个有效平台

建立和健全建筑企业的财务内部控制制度，可以对全体员工进行规范，同时该制度的有效实施和贯彻落实也需要全体员工和各部门的参与配合沟通。财务内部控制对企业的经营活动的各个流程进行规范和监督，实质上就是对员工的工作效果进行评价，并生成会计信息，从而成为员工绩效考核和业务评价的依据。

（三）健全的财务内控制度能够促进经济效益的提高，为企业的长远发展提供保障

健全有效的财务内部控制一方面把建筑企业的各个职能部门以及工作种类综合到了一起，要求个体之间的配合与合作，最大限度地发挥出整体的优势，以顺利达成企业的经营目标；另一方面通过对员工的监督考核与激励惩罚，可以发挥出员工的潜能，激发工作的自主自觉性。因此，建立一个完善的内控制度，从长远来看，绝对是一项远超所值的投资。

四、结束语

在科技与信息日益发达的时代，建筑行业也得到了飞速的发展，企业规模不断扩大，企业的职能结构越来越复杂、组织层次也越来越丰富，这些都形成了对企业的财务内部控制能力的挑战。因此，建筑企业应该在充分考虑结合行业经验与企业自身实践的基础上，不断完善财务的内部控制制度，从而有力地保障建筑企业的可持续进步与长远发展。

参考文献：

[1]赵志.建筑企业财务内部控制制度优化探究[J].中华建设. 2012（10）124-125

企业效益管理范文第3篇

关键词：失水管理效益

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

失水是供热企业的一项重要生产指标，它直接关系到企业的生产成本。随着公司负荷的发展，生产管理同步要求逐步科学化、精细化。如何把控制失水工作做得更细、更好，以最贴合实际的方法，行之有效的管理办法进一步降低热网失水量，降低企业生产成本，有力地保障集中供热系统的安全生产和经济合理运行是企业发展的追求目标。以下就我公司在失水管理中的一些做法与经验简述如下。

1、分清失水情况

失水一般是指集中供热系统非正常的机械失水和人为失水。其中

机械失水：是指因供热系统寿命或管理不善等原因，造成的设备故障或缺陷等问题引起的系统跑、冒、滴、漏或被迫泄水处理的现象。人为失水：是指人们私自取用排放供热用水，或破坏供热设备、设施，造成供热系统失水的现象。

2、细化失水管理的职责划分

我公司的管理体系分为：总公司——总公司各部门——分公司（热源厂）。既由总公司部门对基层单位进行层层管理。

2.1首先，明确总公司失水管理部门--生产计划部，由其牵头负责在失水管理中的各项工作职能，其中包括：1）、控制失水指标总目标的完成，协调、组织、指导各基层单位进行失水管理。2）、制定和下达失水控制目标，并对失水进行量化管理。3）、对基层单位失水管理工作的检查、考核和控制。

2.2 其次，明确分公司、热源厂在此项工作中的职责：

2.2.1热源厂：1）、按照调度指令调配热网补水及补水量。2）、杜绝本单位内部非生产取用热网水和控制设备与设施的失水。

2.2.2分公司：1）、巡查、协调或组织维护检修所管辖范围内的一级网、热力站、二级网，减少跑、冒、滴、漏现象。2)、控制本单位范围内供热系统的失水量。3)、管理热用户用热系统的失水。

3、制定切实可行的失水管理与控制实施细则：

按照集中供热系统控制失水的总体目标，生产计划部负责分解、下达各供热分公司的失水控制指标，并对失水进行量化考核管理。

3.1热源部分的管理

1）、热源厂要承担因管理不当造成的一级网补水量增加并抓好厂内生活用水、生产用水。2）、热源厂将热力系统的失水控制列入运行人员的日常生产运行、维护管理序列，系统地进行维护、检修和监控工作。3）、热源厂要维护好热源补水点的补水流量装置，随时进行补水读值的采集和失水情况的监督、考核及管理。4）、根据热力系统运行中存在的失水隐患和问题，热源厂及时提出维护计划或更换计划，报公司批准后认真组织实施，确保热力系统的完好和正常运行，以做好系统失水的事前和事中控制。5）、热源厂要采取具体措施，加强对热力设备、设施的监控，做好对运行人员的培训和管理，减少和避免系统失水。6）、热源厂的生产用水包括：软化水制水水耗，鼓、引风机冷却水，锅炉炉排冷却水，除尘器用水，冲灰用水等，通过对具体用水点的实地测量并结合热源厂近两年的实际运行情况确定用量。生活用水的指标制定是根据各厂的实际用水点，结合设计规范以及往年实际用量进行参考制定。

3.2热源厂用水的具体方法及使用原则：

1）热源厂要严格执行调度指令，运行期间遇锅炉注水及大量排污等对大网水压波动有影响时要先通知公司调度。2)热源厂严禁非生产取用热网水。在运行期间要加强一级管网设备的维护，保证静态泄漏点为零。3)热源厂要注意节约生活用水，合理管理澡堂、食堂及办公场所用水。4)热源厂在采暖期要严格控制生产用水，用浊环水的地方不得擅自使用清水，严格控制鼓、引风机，炉排的冷却水流量。5)加强培训水处理员工的洗罐操作，按规程洗罐，杜绝浪费。生产部同时对上述各项用水指标进行了量化，并根据每年完成的具体情况进行修订。

3.3热网部分的管理：

1)、按照公司生产部下达的失水控制量化指标，分公司要把失水控制指标分解纳入各中心站、班组的主要生产指标体系进行考核管理。2)分公司要维护使用好各热力站的补水流量装置，随时进行补水读值的采集和失水情况的监控、考核和管理。3)要严格控制采暖期开始前的管网充水量.4)为了更好的控制失水，细化指标，将热力站分为四类考核。指标分别为：Ⅰ类≤0.04 吨/时·万平方米；Ⅱ类≤0.08吨/时·万平方米；Ⅲ类≤0. 12吨/时·万平方米；Ⅳ类≤0. 2吨/时·万平方米。

3.4热网用水的具体方法方法及原则：

1） 在控制失水过程中，分公司可对二级网供热系统做渗漏试验，试验标准为5分钟每环压力下降小于0.015Mpa。2） 生产运行期间，分公司应充分整合和调动人员力量，对各区域进行户内、户外稽查，全员、全岗位、全时段管理和控制系统失水。在集中稽查时，要保证不少于4人/万平方米，在常规稽查时，要保证不少于1人/万平方米。

3） 各运行热力站必须建立失水情况统计分析制度，中心站每小时查一次水表，算出小时失水量；监管站失水平稳的情况下一天查一次水表，发现水量突增的情况下每小时查一次水表，并算出单位时间失水量，然后采用绘制失水图、表等手段，以便及时、准确查找处理漏点。必须根据失水规律判断失水性质，针对用户放水或管网漏损等不同情况采取相应措施及时处理。如人为放水为主要原因则采取投放臭药、加强宣传、在失水高峰时集中稽查等方法；如机械失水为主要原因时，应按环、分支井、单元入户井逐个关断，并同时查看水表读数的方法，来确定失水点的范围，以最短的时间控制住失水。4）对于用户二级网原因造成的失水，应本着在发现漏点后才能关闭处理的原则。在处理过程中采取就近关断原则。5）有较大突发性失水的现象（包括一级网和二级网），一级网立即上报、二级网一个小时内上报当值调度。6）对发现失水严重及性质恶劣的用户，经生产部同意后分公司可采取限热、停供等措施，以减少失水。

4.计量、统计管理

1）一级管网侧的失水统计按各集中补水点的计量设备数值进行统计，按统计月最后一日9：00抄水表读数，由热源厂按统计报表时间要求上报生产计划部。2）二级管网侧的失水统计按各热力站补水点的计量设备数值进行统计。各分公司按统计月最后一日9：00抄水表读数，由分公司统一汇总后，将汇总结果按统计报表时间要求上报生产计划部。3）生产计划部每月不定期组织人员抽查基层单位水表指数。对失水数据的真实、准确性进行检查。严禁私自拆动计量设备、瞒报、漏报、擅改统计数据。4）自来水水表由生产计划部统一管理，如果需要移动水表，取掉铅封，或者水表不准（校表、换表），必须通知生产计划部。5）不允许私自从自来水管道上接管用水，或者转供水给用户，一经发现，从严处理。

5.制定相应的失水管理奖惩办法

在加强失水管理实施细则的同时结合给各基层单位制定的指标，制定相应的奖惩办法，待采暖期结束后根据具体指标完成情况统一进行考核兑现奖惩，按现金形式兑现。

经过几个采暖期的严格管理，公司整体失水逐年下降，取得了良好的经济效益。下表为公司2006年—2012年采暖期失水量控制表：

企业效益管理范文第4篇

【Keywords】enterprise； financial management； economic efficiency

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0017-02

1 引言

在新常态经济下，企业要想实现全面发展，在做好企业人才管理的同时，也要加强对企业财务管理力度，只有这样才能为企业的全面发展提供资金支持，保证企业经营活动的正常开展。但是，从我国企业财务管理现状来看，其财务管还存在问题亟需解决。因此，企业在发展过程中，管理人员要加强对财务管理的重视程度，不断深化财务管理改革，保证企业财务管理能够满足现代化企业的发展需求。

2 我国企业财务管理的职能和原则

在企业发展过程中，企业财务管理工作主要是对企业资金利用及资金配置进行的管理[1]。财务管理在企业发展中占有重要地位，良好的企业财务管理工作能够保证企业经济发展，为企业发展提供充足的资金。通过对企业资金的合理配置，能够有效地提高企业现有资产的使用率，保证企业资金管理能够创造出最大的经济效益[2]。另外，企业在财务管理过程中，也需要做处理好国家、企业与个人之间的利益关系。

我国企业在财务管理过程中需要遵循以下几项基本原则：第一，企业财务管理要遵循风险与报酬的协调原则；第二，企业财务管理要坚持合理配比的原则；第三，企业财务管理要遵守货币时间的价值原则。企业只有严格遵守财务管理原则，才能从根本上保证企业的经济效益，才能合理分配企业资金，实现企业的长远发展。

3 当前我国企业财务管理中存在的问题

3.1 企业的管理层对财务管理认识不到位

在深化企业财务管理过程中，不仅需要提高财务人员对财务管理的认识，同时，也要企业管理层对财务管理工作引起重视，只有这样，财务管理人员的工作积极性才会得到提高，企业才能发现人才、培养人才，从而实现企业的长远发展。但是，从当前企业管理层对财务管理的态度来看，其并没有充分重视起财务管理工作，认为财务管理工作只是对企业内部财务信息进行汇总与整合，并不会给企业带来实际的经济效益，从而忽视了企业财务管理工作。此外，一些企业管理层在财务管理过程中，将自己的管理意识驾驭在财务管理制度的建立上，企业财务管理层面混乱，不利于企业财务管理的创新。

3.2 财务管理人员没有树立有效的深化意识

在“互联网+”经济模式的影响下，现代化企业要想实现长远发展，就需要树立全新的发展理念和管理理念，以此来保证企业发展的与时俱进性。从目前企业财务管理现状来看，财务管理模式或内容并没有得到很大改变，很多企业仍旧采用传统的会计管理手段，无法充分利用信息化技术，使得企业财务管理工作效率不高。此外，财务管理人员专业素质有待提升也是影响企业财务管理效果的主要原因。在新经济政策下，我国对会计制度及税务制度进行改革创新，财务管理人员在工作过程中，要以国家政策为方针，不断完善企业的财务管理模式[3]。由于财务管理人员专业素质不高，其对国家政策理解不到位，很容易将企业财务管理工作带入歪路，不利于企业的长期发展。

3.3 企业资金管理漏洞多

资金充足是保障企业经营活动的基础，若资金短缺，企业就会陷入经营危机，整个企业就会面临经营问题，不利于企业的稳定发展。因此，企业在财务管理过程中，应加强对企业资金的管理力度。但是，从企业资金管理现状来看，部分企业在资金管理过程中私设金库，只重视其营销，对资金的收账和回笼等方面不重视，导致企业出现资金短缺的现象，不能顺利进行企业财务管理。

4 深化企业财务管理，提高企业经济效益的对策

4.1 财务管理人员要树立创新意识

企业要想深化财务改革，提高企业的经济效益，首先，就需要财务管理人员树立创新意识，只有这样，财务管理人员才能适应新社会和现代化企业发展。因此，企业财务管人员在日常工作中，要注重自身创新能力的培养，加强对市场发展的分析力度，了解财务市场信息，保证信息的准确性，从而为企业财务管理工作的正常开展提供数据支持。此外，在互联网经济不断发展的背景下，财务管理人员要学会科学理财，深化企业财务管理理念，实现管理方法和内容的创新，最大化地实现企业经济效益[4]。

4.2 完善和落实企业财务管理制度

“无规矩，不成方圆”，这就说明在工作过程中，我们要遵守相应的规章制度，只有这样，才能保证企业工作的顺利开展。因此，在企业财务管理过程中，管理人员要加大财务管理制度的完善和落实力度，如制定相应的奖惩措施，提高财务管理人员的工作积极性；加大对企业财务管理工作的监督力度，保证财务管理人员在工作中能够尽职尽责，从而提高企业财务管理水平。另外，企业管理层也需要加强对财务管理工作的重视程度，不要将自己的管理意识强加在财务管理人员身上，保证财务管理人员能够充分发挥自身能力，为做好企业财务管理工作而努力。

企业效益管理范文第5篇

关键词：企业全面预算管理；预算执行；预算控制

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

企业在生产经营中，由于如原材料价格变动、国家税收政策变更、银行利率上涨及员工辞职等综合因素的影响，使得实际经营成果与预算相差较大，迫使企业无法实现战略目标。因此，企业应充分重视全面预算管理在企业财务管理中的重要作用，将全面预算作为系统工程，通过协调督促企业各部门积极提供预算编制的基础数据，以全面预算管理中的监督措施对预算执行发挥评价作用。

企业全面预算管理的中心任务体现在全面反映及预算控制两方面。一是全面预算管理不光是从财务数据及对个别部门进行预算管理，而是对企业下一年生产经营活动全程进行预测，涉及企业所有部门及员工，以保证企业整体运行的顺利进行。二是通过对预算执行中监控到的问题进行跟踪和揭示，为企业领导者研究分析市场变化、合理调度企业资金的使用及降低产品成本提供第一手资料。

一、加强全面预算管理的重要性和必要性

1.提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3.高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各分、子公司、事业部和各职能部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.收入提升及成本控制。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

二、企业在实施全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理存在错误认识，预算执行过程无法实现企业战略目标。在我国企业中，大多数企业对全面预算管理的认识存在着错误观点：部分人认为预算编制、执行是财务部门的工作，与自己的工作毫无关系；将预算的编制作为迎合领导高业绩、高利润要求的工具，编制的预算与实际情况差距较大；在编制预算时故意将费用预算高估，争取当年有更多的经费可供部门使用；部分员工由于素质较低，认为预算只是一种数字游戏，对实际生产经营与企业管理无关，在预算编制与执行过程中存在消极应付的心理，使预算管理成为摆设。

2.企业各部门缺少对预算编制、执行的参与，导致预算管理存在一定的不可操作性。在很多企业中，存在着预算管理只是财务核算的一部分，全部应该由财务部门独自负责的观念，除财务部门以外的其他生产、销售部门不愿参加预算的编制及对预算执行结果进行整改。由于财务部门在编制年初预算时难以取得其他各部门的理解与配合，无法取得来自基层部门的第一手数据资料，在编制预算中只能从财务角度进行分析后编制，未考虑到各部门的特殊经营特点，编制的预算不具有可操作性，预算执行结果与之出现较大偏差也是意料之内的事。

3.各项预算指标制定不科学，使预算编制、执行、考核过程无法发挥作用。有效的全面预算管理指标体系，应在企业领导的统一领导下，明确各部门的职责权限及积极争取各部门的配合下，将企业生产经营过程、资金、人力资源进行整合。而在大多数企业设计预算指标体系过程中，未能将预算指标进行科学细化，导致各部门在执行过程中缺少依据；预算指标的设计未能与部门、员工业绩考核紧密结合，导致各部门在预算执行中缺乏积极性；预算责任指标不健全，使全面预算无法在部门、员工之间起到约束作用。

三、提高企业全面预算管理水平的建议

1.从树立全面预算管理观念出发，提高部门及员工对企业全面预算管理的认识。只有在企业各部门积极、认真提供预算编制数据，并严格按照预算指标对实际偏差进行准确校对，一个企业的全面预算管理才能有效发挥其提高企业整体管理水平并最终实现企业长远战略目标的作用。企业领导应带头重视预算管理工作，并积极向各部门及员工宣传全面预算管理的重大意义，使广大员工在深知全面预算管理的内容及本质的同时，改变以往预算管理只是财务部门工作内容的旧观念，充分调动员工参与预算编制、执行的积极性，为财务部门最终汇总编制预算进言献计，使企业全面预算管理更具可操作性及正确性。

2.建立预算决策、工作、执行三个框架机构，明确各部门职责分工，提高企业全面预算管理工作效率及可操作性。一是企业应在一把领导下，成立预算决策、工作、执行机构，制定各部门的预算管理工作流程，并授予各部门一定的权限与责任，细化各部门岗位的职责分工。二是要正确区分预算管理中的不相容岗位，如预算编制与预算复核岗位不能由一人完成；预算的编制与审批及考核不能由一个同时完成。三是企业可以制定章程、建立机构责任制等方式，明确各部门在全面预算管理中的职责，强化财务作为预算管理主要部门的决策、领导权利，敦促生产、销售、投资、仓储、人力等部门在预算管理过程中应积极配合财务部门，并及时向财务部门提供预算编制、分析、执行中需要的数据，保证企业全面预算管理的高效、顺利运行。三是谨防监督疲软。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程。

3.建立健全企业各项预算管理指标，提高全面预算管理的可操作性。一是财务部门应加强与各部门之间的沟通，制定各项预算指标时要多使用来自基层的数据，避免制定出无科学依据、不具有可实际操作的预算指标；认真听取来自各预算部门的反馈报告，将实际执行情况与预算指标进行认真核对，及时发现预算执行过程中出现的偏差，为日后制定科学有效的预算指标提供依据，保证企业全面预算管理的顺利进行。二是加强预算管理的事中控制。实行一支笔审批、统一调度、先收后支、统筹安排的资金管理原则，提高资金的使用和运营效果；每月根据产量消耗指标和工程建设进度，编制现金流量预算计划，合理安排现金支出；对材料采购、保管、发放的控制，实行招标、比价采购、盘活存量资产，实行限额领料制度，控制材料浪费；加强费用审核，严格控制支出，对可控部分则明确计划指标，落实到各部门。三是建立科学有效的预算考核体系。在制定预算考核评价体系时应注意：考核评价指标不仅要包括财务类指标，而且应包括非财务类指标，如对员工工作积极性、客户满意度进行考核；评价方法应从定量、定性两方面进行，不光进行综合评价，而且要应用动态评价方法对各部门进行结构、因素分析；建立与考核结果相匹配的激励机制，在充分获取员工对预算管理认同的基础上，发挥员工的主观能动性，调动员工工作热情；制定预算考核惩罚机制，对于那些未积极向财务部门提供预算编制数据及未实现预算目标的部门和员工进行一定的惩罚，增强其对全面预算管理的参与意识及认真执行预算管理的自觉性。

四、结束语

全面预算管理工作贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制，企业的各项管理活动都围绕财务预算有序地展开。只有充分发挥全面预算管理的作用，才能使其成为实现企业战略目标与提高经营绩效的工具，全面提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]许本强，李恒.试论全面预算管理的实施[J].市场论坛，2010（11）.