经营计划管理体系

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经营计划管理体系范文第1篇

一、计量管理中存在的问题

1.计量管理的规章制度管理和现场实际应用管理脱节

部分计量规章制度游离于各专业管理体系之外，与现场管理脱节。以我院新建JKP-1装置为例，在新建装置过程，各主干专业都参与管理，但是没有将计量专业纳入项目管理，装置开车过程中厂际间公用工程计量仪表无法正常运转，改造后能够计量。但因前期进行设计安装时没有考虑计量设备的使用、依法检定工况要求，部分基础设施长时间投入生产运行中得不到维护，无法进行定时拆卸，逐渐丧失了计量控制作用。同时该装置有运行周期，现场设备安装后，在运行过程中，无法按照检定计划进行检定，造成计量设备超检定周期服役的情况。最后造成计量不准确，给实际生产带来误差，影响产品的质量。

2.基础资料管理松散

每件计量器具应具有相应的基础资料，以我院一台电子秤的基础资料管理为例：首先购置时需填写购置计划单，到货后，需要计量员与计划员共同验收，填写验收单，保存基础材料。使用过程中计量人员组织定期检定，闲置不用时，填写封存单。当重新使用时，需计量管理人员将电子秤重新检定合格后，填写启封单方可使用。电子秤失去使用功能时，需要执行报废手续，填写报废单。但目前研究院计量员根本控制不了计划采购的程序，无法执行计量购置计划、验收程序，这样电子秤的基础资料丢失，造成使用和检定无法进行。计量基础管理记录不及时填写，计量记录相对松散。

3.计量管理基础知识培训不到位

企业里的计量培训一般就是培训与压力表、温度计、变送器等检定相关的知识。而对于计量基础知识的培训，如计量法律法规、数据不确定度分析、计量标准建立等基础直至更深层次的计量知识涉及很少。基层计量员仅仅停留在表面的管理上，加上部分上级部门高层决策者认为计量是只投入不产出的工作，不能产生直接效益，对计量工作重视不够，因而在计量管理上培训欠缺。

二、加强计量管理的有效措施

1.加强计量管理，领导是关键

因素、制度是保证、人员是基础公司高层管理者要重视计量管理，首先强化计量管理要从“脑”上重视计量工作，加大对计量管理与装备的投入。其次，建立健全企业三级计量管理体系，明确公司、院、车间三级计量员职责和建立相应的激励机制；再次，加强计量管理人员梯队建设。

2.细化计量设备流转程序，闭环管理

一是建立计量管理台账和档案。二是对每台测量设备登记建档，做好设备购买计划单、验收单；验收合格后，进行检验，检验合格后，登记在计量台账上。三是做好检定计划，保证送检率、检定率达到100%。四是设备闲置时，封存处理，建立封存台账、封存记录单，重新投用时，办理启封单，转入在用台账。五是当计量设备损坏无法维修或者达到报废年限时，计量管理机构出具不合格单，执行报废手续。这样计量设备流转程序就达到了闭环管理。

3.现场计量设备的可控管理

测量设备需要受控管理。首先要建立台账，通过它对所有设备的使用情况清晰了解。其次是现场计量设备的管理。以我院计量设备管理为例，做到账、物、人一一对应，即以计量设备为核心，账物对应，物账对应，台账上每条计量设备记录都可以到现场找到，并且使用状态对应上；现场的测量设备跟台账一一对应。同时计量设备跟使用人员也一一对应，计量设备的使用人员保证自己的设备在有效状态下使用。管理者抽查或者计量设备到送检周期时，计量员能够及时准确找到该设备。再次是标识的管理，以台账为中心，以标识分级管理为目视化管理重点，做到了账、物、标识一一对应管理。

4.建立计量设备日常抽查和受检情况控制报表制度

计量管理的目的是保证计量设备处于正常运转状态。为了保证计量受检率达到100%，就需要计量员根据单位计量设备的使用情况，填写月计量设备检定调整计划，院级主管部门制定院级计划，基层管理人员要根据检定计划送检计量设备，根据检定结果，给上级填写报表反馈送检单，从而达到计量送检受控。上级计量员应不定时抽查基层的计量设备是否处于稳定、有效的合格状态，抽查设备计量管理标识及内容是否与管理台账相符合、日常使用和维护有无记录等。

5.加强计量基础知识的培训

经营计划管理体系范文第2篇

关键词：成熟净水厂；花园口净水厂；运营管理模式

一、研究背景和研究意义

花园口经济区，位于大连市域的中南部，目前总人口约6.5万。作为“五点一线”的重要接点，花园口经济区利用其自身优势，大力发展先进制造业和现代服务业，成为振兴东北老工业基地的先导区。随着花园口经济区的经济发展，花园口经济区工业、企业大幅度增加，生活及生产用水量也随之增大。由于花园口经济区现有净水厂供水量为2000吨/日，已不能满足花园口经济区建设初期的工业、企业用水需求。根据花园口经济区发展的需要，大连花园口经济区管委会启动应急供水工程，此项工程采用双胜提水站+松树沟水库+大秦屯水库联调和引英管线两处水源作为应急供水水源和近期备用水源，先期建设0.5万吨/日应急水厂及输配水管线，以保证一期5万吨/日净水厂达到花园口经济区工业、企业、生活及生产用水需求。

二、运营管理的概述

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。现如今随着时代的进步，社会的发展，市场竞争日趋激烈，企业必须不断建立和完善自己的运营管理系统，充分利用信息技术给企业运营带来的优势，以应对日趋激烈的市场竞争。

三、大连花园口净水厂的特点及现行运营管理模式

（一）成熟净水厂的特点及运营管理模式

成熟的净水厂是经过多年的探索、运行和管理，积累了丰富的经验，形成了一套具有自身特点、成熟稳定的运营管理模式。以大连沙河口净水厂为例，大连沙河口净水厂是集源水净化，净水输配于一体的净水厂，于1999年开工建设，2003年10月竣工投产，其净水规模为40万吨/日，是一座自动化程度较高，设备较先进的现代化净水厂，其显著特点如下：

1.自动化程度高，运行稳定。大连市沙河口净水厂的自动化系统采用的是日本三菱公司提供的公共设施综合型的监控系统（MATUS-AS），中控室的OPS可以纵观全场设备的运转情况，并可以对设备进行远程控制，理论上可以实现无人管理。各现场设有OPS控制子站，分别监控各现场设备的运行情况。

2.实现零排放，节约水资源。为有效利用水资源，水厂沉淀池和反应池排放的泥水、滤池反冲洗后产生的废水以及在线检测仪表用水，经过处理后重新进入新的净化工艺流程，实现了水厂在净化处理过程中基本达到“零”排放，节约了宝贵的水资源。

沙河口净水厂根据自身特点，结合制水工艺流程和自来水集团规章制度，设立了中控室、化验室、送水泵站、加药班组、加氯班组、维修班组等，各部门和各班组既相互独立，又统一管理。各个部门严格按照工艺流程的分工，独立自主完成任务，遇到问题与其他部门及时沟通，保证出水质量。各个班组严格执行轮班制，解决紧急突发事故，确保水厂24小时正常生产运行。

（二）花园口净水厂的特点

花园口净水厂（即大连花园口经济区应急供水工程）是大连市供水有限公司和花园口经济区管委会共同出资建设的小型净水厂，旨在短期内尽快解决园区工业、企业及居民生活用水问题。该水厂基本特点如下：

1.水厂设计规模。该净水厂于2010年9月开工建设，2010年11月投产运行，设计日供水能力为5000吨，根据园区目前用水需求，每日实际供水量在3000吨左右。

2.制水设备。采用简易的一体化净水设备，具有占地面积小、操作简单、出水水质好等特点。由于设备简易，所以无法精细地应对处理复杂工艺问题。

3.水处理工艺。根据设计要求和当地原水水质状况，水厂制水工艺采用常规的水处理工艺流程，源水投药反应沉淀过滤后加氯清水池泵房用户。

4.部门设置。根据制水工艺流程和公司规章制度，水厂设立了三大主要部门，中控室、化验室、泵站共同负责水厂日常生产活动，三大部门有各自负责人，各部门日常工作向本部门直接领导汇报，由公司副总统一管理水厂的重大事务。

5.生产模式。根据园区日常用水量较少的特点，水厂生产采用小水量进水、设备连续运转的生产模式。

（三）花园口净水厂现行的运营管理模式

根据花园口净水厂水处理工艺流程和公司规章管理制度，设立三个部门，分别是中控室、化验室和泵站，各部门下设四个班组，实行四班两运转的工作模式，保证水厂24小时正常生产。在日常生产运营中，中控室负责查看中央控制室监控画面、一体化净水设备的运行、加药、加氯的操作和净水设备维护保养等工作。化验室负责源水和每个水处理单元出水水质的化验检测工作，根据水质的波动进行混凝搅拌实验，确定源水加药和加氯定额。泵站负责保证送水泵的正常运行，根据园区用水量和各出水点的送水压力来调节送水泵的送水频率，确保向园区正常供水。在运行管理中，各部门之间相互独立存在和独立管理，各部门都有自己的工作制度和计划，相互沟通协调由部门领导下达工作指示和安排。涉及到多个部门的问题，时常会造成各个部门领导有各自的建议，导致下属部门无法快速沟通解决问题。

水厂是隶属于花园供水公司下属的最重要部门，水厂的正常生产和运行才能保证供水公司的正常运营，因此水厂会定时总结经验及报表数据，向公司机关汇报，经公司统计部门的统计，调整出水厂最佳运营指标，按照公司指标的要求，水厂再进一步调整工作模式和流程。

四、大连花园口净水厂运营管理中存在的问题

1.自动控制系统设计不完善，设备配套不合理。花园口水厂自动化设计中存在着较多的问题，在水厂自动化运行中，自动控制系统经常出现故障，致使水厂不能连续自动运行。部分自动化设备配套不合理，各在线仪表检测精确度不够，信号传输不稳定，影响了自控系统的正常运行，最终影响水厂的正常生产。

2.水厂人员运行管理经验不足。水厂运行人员在此之前没有过水厂实践、管理方面的经验，在给水处理行业都是新人，在花园口净水厂日常生产运行过程中，面对突发状况时手忙脚乱，没有应对的措施，只能聘请一些成熟净水厂的技术人员协助解决。不但延误了问题的解决时间还增加了公司的成本，影响了水厂的运营管理目标。

3.水厂部门设置重复，沟通不及时。水厂设立中控室、化验室、泵站负责日常生产，三大部门职责有重叠部分，导致员工对自己的工作职责不明确。而各部门又是独立存在、独立管理，这就造成在水厂运行过程中出现同一问题时不能及时解决的主要原因。各部门领导针对本部门工作对同一问题给予指示，往往忽略了其他部门的可操作性和可行性，员工间又缺乏协作精神，导致同一问题出现不同解决方案的现象，不能兼顾全局，往往会使问题和故障延误，甚至影响出水水质。

五、对大连花园口净水厂运营管理未来发展的建议

（一）提高水厂自动化运行的稳定程度

1.自动化设备。作为自动控制系统最底层的设备层，他们性能的好坏直接决定了整个自控系统运行的好坏，所以系统的配套设备以及相关的在线仪表和控制设备的选型是至关重要的。在相关配套设备的选用上可以使用国产设备，大部分使用国产设备的净水厂经过多年实践，充分表明部分国产设备使用效果良好，维护方便，备品备件供应及时，售后服务能得到保障，所以在功能、技术参数能满足自控系统要求的前提下，可以考虑使用国产设备。

2.自动化程度。在给排水工程中，自动控制技术起着愈来愈重要的作用。我国净水厂自动化起步较晚，但近些年来发展较快。已有不少水厂实现了单项构筑物或生产工艺的自动控制，如自动加氯，自动加药，水处理单元环节的自动控制系统，泵站自动控制等。有的水厂已经实现自源水取集直至二级泵站出水的连续监测和自动控制。随着自动控制技术与给排水工程技术的不断进步，水厂自动控制技术水平将会不断提高，将推动水工业技术现代化的进程，并带来更大的社会效益和经济效益。

（二）加强水厂员工业务能力的培训

提高水厂运行人员的业务能力，是水厂正常运行、优质供水的必要条件。水厂应积极组织员工定期进行各方面培训，如到设备厂家详细学习一体化设备的安装、维修和保养，对自动化程序的调整和修改，一旦遇到设备突发故障，运行人员能独立处理问题，保障生产和供水的正常进行；到大型净水厂参观学习，吸取他人成功的水处理经验，如遇到源水水质突变，混凝效果不佳等水工艺处理技术问题时，能够及时妥善解决，确保出水水质安全；定期考核水厂员工的业务知识和实践操作能力，督促和监督员工学习积极性，确保员工对基本业务的熟识度，保证出厂水的饮用安全；组织员工参观一、二期水厂在建工程，对水厂整体规划有一定了解，对本职工作所涉及的新内容、新设备有提前认识和学习，保证以后能够更快地熟悉新水厂的工作。建设水厂文化，打造严肃活泼的工作氛围，调动员工工作积极性和参与性，使水厂形成一个积极向上的整体。

（三）建立自己的运营管理模式

要想提高企业的运营执行力，使企业的运营高效快捷，必须要结合自身特点，制定一套适合企业自身发展的运营系统。花园口净水厂应该结合自身规模小、日供水量少的优点，优化部门配置；合理分配人员，使员工之间分工明确。部门工作职责清晰，岗位员工工作岗位职责明确，这是建立企业运营制度和运营流程的基础。水厂的生产运营重点在于给水处理的各工艺过程，根据运行需要水厂可以设立两个部门：中控室和化验室，两个部门分工明确，统一管理。中控室负责水厂的日常生产，包括设备维护保养等工作，化验室负责水质监测，在水质出现波动情况下，与中控室运行人员紧密沟通，协调解决，统一汇报。优化水厂部门，合理进行分工，会使员工的工作效率提高，而且方便水厂的生产管理。

（四）花园口水厂未来发展模式

花园口净水厂的生产运营管理在积累了一定的经验及基础数据的条件下，自控技术日趋成熟的基础上，其一、二期净水厂的综合运营管理模式必将朝着智能化集成方面发展。在人员管理上也趋于正规化，水厂由厂长统一管理，副厂长协助管理日常事务，中控室和化验室的分工明确，工作效率有上升空间。在节能减排、保护环境的大前提下，花园口一期、二期水厂力争节约水能源和原材料，减少废水排放，努力实现废水循环净化处理，达到节能环保的目的。

六、结论

大连花园口净水厂自投入运行以来，一直没能形成稳定的运营管理模式，但是水厂管理层和员工都在摸索中前进，不断总结积累经验，员工业务能力逐渐提高。在运行管理中，结合水厂特点，对水厂运营管理模式不断进行设计、调整和改造升级，逐渐制定了符合花园口净水厂的运营管理模式。

参考文献

经营计划管理体系范文第3篇

一、立足企业实际建立全面计划管理体系

一般而言，一个企业的计划管理大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理的最大功能和综合效用。

在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理轨道。借鉴优秀企业计划管理的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。

一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理。

另一方面，我们主张把计划管理延生到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理的范畴，进行严格的控制与管理。

以上两个方面的内容，体现了企业计划管理的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。

二、细分业务范围建立多层次的计划管理结构体系

一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理结构体系。

一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。

因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理流于空泛、模糊和形式。

三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理流程体系

任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。

企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。

在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。

我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。

四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系

随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。

五、树立全员计划管理理念建立有管理的计划体系

计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。

首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理、生产计划管理、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。

其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是 充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。 四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。 五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。

另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。

经营计划管理体系范文第4篇

【关键词】新经济 计划管理 发展方向

我国加入世界贸易组织以来，我国的市场经济得到了良好的发展，由于受我国市场经济不健全、地域发展不协调等不良因素的影响和制约，我国企业的计划管理工作实行、完善市场调节的工作不能落实下去。计划管理，是我国企业管理的关键组成部分。在当前的新经济形势下，只有充分的发挥计划和市场的调节作用，把两者有机的相结合起来，才能使企业自觉地运用新经济形势下的价值和规律，有效的实现经济的平稳、快速的发展。为我国的市场经济做出巨大的贡献。

一、企业计划管理存在的问题

（一）计划管理理念不清晰

计划管理是为了企业可以更好地长期发展而制定的，关乎到企业生产生存以和发展，以及企业员工的个人利益和长远发展。有些企业不能结合员工的实际情况制定计划，不能充分的发挥员工在制定计划和执行过程中的主体地位，不能为员工实现计划而努力工作创造良好的工作环境。企业制定的很多计划仅仅停留在文件和会议上，指导思想不够明确和科学，不符合国家的政策和发展方针。

（二）计划管理体系不全面

在企业的正常工作当中，工作计划过于单一，无法形成一个完整的工作体系，整个企业的发展目标、经营战略和生产经营管理以及企业的业务拓展等一些管理工作无法进行统一的组织和管理。企业不能够有效的进行计划管理，不能够实现企业的可持续发展。对企业的整体、各部门以及员工进行合理的计划管理，主要针对企业的未来业务发展、组织机构、人力资源的管理进行计划管理。

（三）计划管理手段不先进

现代化信息技术在企业的管理中运用比较广泛，有效的提高了管理效率。通过现代化的信息技术手段挖掘出许多科学的管理理念。但是，目前还有很多的企业不能通过技术手段制定和处理企业在经营管理过程中所产生的信息和问题，受企业生产经营和多变的市场信息的影响，不能及时的更新企业的市场信息数据，无法实现企业各部门之间的信息同步和协调。

（四）计划管理监督不及时

有效的、及时的执行时企业计划管理的核心。企业在计划的实施过程中很难做到全面的统筹管理，无法协调的执行计划。导致时紧时松的现象普遍发生，无法按照计划的时间完成工作，经常调整计划，出现工作进度缓慢，影响工作的整体计划工期，延长工作时间，监督管理不及时，不能做到及时的监督管理，致使计划管理形同虚设，不能有效的完成企业的工作计划，影响企业的长期稳定的发展。

二、提升企业计划管理的对策

（一）切合企业实际状况建立全面的计划管理系统

在企业制定计划管理体系时，应该从经营管理业务方面入手，进行全面的、系统的建立计划管理体系，以达到计划管理的最大作用。从时间的跨度上来说，制定协调的长中短期的计划管理，有效的实现企业的长期稳定、可持续发展。从经营管理上来说，对市场预测、产品原材料、经营和销售以及利益分配等方面进行协调的、系统的计划管理。把计划管理伸展到企业的经济要素当中去进行规划和计划，全面的实现计划管理的目标。确保计划管理当中的编制，审核，执行，分析，反馈等各环节紧密有序的执行。

（二）按照企业的现状建立系统的计划管理结构体系

在实际的工作中，应根据企业的实际情况建立分层次的、相对系统的计划管理体系。其中包括企业计划、部门计划和员工的岗位计划相互衔接，短中长期发展、年度生产经营以及月和周的计划相互衔接，项目、经营、成本费用、利润、认识、预算和日常工作计划相互衔接，企业的目标与个人的目标、战略计划于经营计划相结合，制定出完整的、系统的计划管理体系。从根本上做到了层层有计划、人人有计划、时时有计划和事事有计划，然后有效的避免企业计划管理的模糊状况的发生。

（三）依靠信息管理技术建立现代化计划管理体系

在企业的计划管理实施过程中，有必要使用先进的管理技术建立有效的、科学的生产经营数据库，通过网络、原材料和市场供需数据相连接，及时的把握住市场的供求情况，有效的将产品投放到市场中去，并且根据变化做出及时的调整计划，从而实现高度的计划管理方法。转变传统的计划管理手段，充分的利用现代化网络信息技术建立完善的数字化生产调度指挥系统，使其在企业中发挥出更大的作用。

（四）培养员工职业素养加强企业计划管理人员的队伍建设

加强企业计划管理人员的队伍建设，是适应企业发展和提高计划管理水平的重要方法。企业的计划管理部门工作人员必须加强自身的职业素养和业务知识热爱工作、遵纪守法、遵守企业中的任何规章制度。同时。企业要为员工制定一个合理的工作计划，促使员工努力工作，制造良好的工作氛围。计划和发展在企业发展过程中起着至关重要的作用，因此，企业应该加大力度让员工参与制定计划关公规定，充分发挥其主体作用，正确的树立计划管理理念、促进企业长期稳定的可持续发展。

综上所述，实现有计划、有目标的管理和有管理的计划和目标，这不仅是企业有效开展经营管理活动的基本保证，同样又是企业提高整体的经济效益，提高管理水平、提升企业总体价值的重要途径。只有充分的发挥计划和市场的调节作用，把两者有机的相结合起来，才能使企业自觉地运用新经济形势下的价值和规律，有效的实现经济的平稳、快速的发展。

参考文献：

[1]闫坤，张鹏.2009年我国宏观经济与财政政策分析报告――全球经济“绿色复苏”与“无就业增长”下的战略性财政政策构想[J].经济研究参考，2014.

经营计划管理体系范文第5篇

关键词：大营销；集约化；电费核算；管理模式

电费核算是整个电费结算业务的核心工作。传统的核算模式需要大量的人力物力支持，浪费时间且不能保证其精确性，科技在进步，社会在发展，电费核算技术也只有不断进步才能避免被淘汰。所以出现了相应社会发展需要，电费核算也接收了计算信息技术的影响，许多重要环节开始启用电脑程序来进行。集约化的电费核算管理模式也应运而生，这种模式可以加强核算过程的流程流畅性，并提高了电费核算的准确度，同时降低了企业在电费核算方面的财力投入，降低了成本。

1 集约化电费核算管理模式设计基础

对于电费核算全过程实现全面的监控，可以有效地降低企业成本以及出现失误的几率。集约化的电费核算管理模式可以有效地提高企业对于全过程的掌控力，以电子计算机技术为基础支撑，提升电费核算之中的计算手段，对用户进行有效管理，集中电费付费方式，有效的减少了电费集中时间，加强了企业管理力度。

并且集约化电费核算管理有效的解决了管理中工作内容不清晰、管理层引导导向不明的问题。并且对于各个部门之间的协作具有很大意义，集约化管理模式可以帮助减轻电费核算工作负担，改善执行过程中出现的不受控现象，而且集约化管理模式可以加强城乡一体化的建设，对于电费核算的细化以及控制力度较强，在集约化管理模式中，只要保证以大营销体系为基础，做到更加的集约化、更加扁平化、更加专业化，就可以达成电费核算精简化、有序化的目的。

2 集约化电费核算管理模式覆盖范围及目标

2.1 集约化电费核算管理模式的覆盖范围

集约化管理模式重在集中管理的概念。对电力公司所管理的所有地区，所有子公司，所有客户群体以及所有管理中心、稽查所以及公司内部核算系统进行集中管理，在电费核算中对于用户用电量变化、电量单价更改以及用电活跃区域进行集中掌控，并且在电量核算的结果检查以及总结记录也进行集中管理，即方便了员工之间共享资料，也方便企业进行统计核算。

2.2 集约化电费核算管理的目标

2.2.1 在电力公司所管辖的每个不同地域，建立管理中心，分小区域集中管理，对小区域内的用电量、用电客户进行统一的管理，再将每个小区域集中到总的控制中心进行计算，即可以更有效地为每个区域用户服务，也能化繁为简，减轻企业核算负担并且还可以保证企业核算质量。

2.2.2 在每个管辖区域建立控制中心，以实现对于每个管理中出现问题的把控。实时监管核算流程，避免找不到问题根源。以小的集中控制力量达到最后的大方向把控结果。

2.2.3 以大营销体系背景为中心，努力实现更加专业、更加标准以及更加精细的管理模式，为电费核算提供全面的扁平化系统管理，实现电费核算的有序和精简化。

2.2.4 将抄表工作、核算工作、收费工作等电费核算的全流程操作进行更好的整理合并，努力实现自动操作的电费核算流程。

3 集约化电费核算管理模式核算的主要内容

3.1 集约化抄表，实现集中管理

将抄表的流程集中监控管理，对抄表过程的有效控制可以更好的提升公司对整个电费核算过程的把握，减少电费核算失误出现几率，减低企业的营销投入，进而提升企业对整体的集约化管理。

3.2 强化两级监控，提高核算质量

在公司层面统一建设运营营销稽查监控系统和稽查监控大厅，地市供电公司客户服务中心内设稽查信息班，建立省公司、地市供电公司两级稽查监控体系。依托营销业务应用系统、用电信息采集系统等，实现对抄核收、业扩报装业务和客户用电异常信息的全过程、实时化集中监控，减少核算差错的产生。

3.3 以大营销体系为基础，确保集约化管理质量

在“大营销”体系管理模式创新和组织架构变革中，将原地市供电局电费管理中心职责全部整合并入地市供电公司营销部，成立电费及营业组，下设电费核算班和电费帐务班，实现电费统一审核，统一记帐，统一对帐，统一管控。同时为了有效保证电费各环节的管理可控、能控、在控，明确了“三级”管理的集约化管理体系。

3.4 全面修订标准制度，深化核算标准管理

按照“大营销”体系管理模式创新和组织架构变革，组织人力全面梳理了营销业务流程、管理标准和管理制度，对营销业务分层集约等方面所涉及的管理模式及业务规则进行全面优化；以实现管理标准全流程覆盖、技术标准全业务覆盖、工作标准全岗位覆盖、建立城乡一体的“大营销”标准制度体系为目标，全面开展了营销标准制度的修编工作。

4 集约化电费核算管理模式合算的主要做法

4.1 成立大中心，明确岗位职责

公司营销部负责制定和修订电费核算业务管理、工作标准和相关工作制度，制订和维护营销业务应用系统电费计算和电价、电费标准及业务审核规则。供电服务中心技术支持部负责对核算问题进行派发、督办、审核与归档，并对月度电费发行及时率、电费差错率等指标进行统计和监控。根据业务需要分别设置相应管理岗位，具体负责电费计算参数管理、电量电费计算、应实收审核等各业务环节，实行了职务与责任统一。

4.2 发挥两级稽查监控职责

依托营销业务应用系统、稽查监控系统、用电信息采集系统等，由供电服务中心技术支持部和客户服务中心稽查信息班对客户用电异常信息和电费抄、核、收质量的全过程、实时化集中监控。

4.3 构建闭环集约化管理体系

根据电费集约化管理目标将考核指标的周期进一步细分，按月统计通报考核，以降低核算差错，提高电费核算工作质量、严格控制电费资金风险。

5 结论

电费核算是一项精细且重要的工作，需要企业把握好用户需求，掌握用户资料，并不断地进行自我创新改革以适应快速的经济发展。随着科技的不断进步，相信未来会出现更多的电费核算管理模式，但是无论出现多少种管理模式，都不能否认集约化管理在电费核算的世界里做出的重要贡献。

参考文献