门店运营管理计划

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门店运营管理计划范文第1篇

发行分公司下设二个中心、九个部和拓展的五个公司。二个中心即：财务管理中心、信息管理中心；

九个部即：综合管理部、运营管理部、营销策划部、教材发行部、教育发行部、采购业务部、连锁业务部、多元拓展部、重点客户部；

拓展的五个公司即：进出口公司、发行公司、文化发展公司、图书公司、广告公司。

二、经理室成员分工

**：副总经理（主持工作），主持发行公司全面经营管理工作，分管财务管理中心、信息管理中心、运营管理部、进出口公司；

**：副总经理，分管采购业务部、营销策划部、连锁业务部、协管进出口公司；

**：副总经理，分管综合管理部、发行部、重点客户部、音像公司、职教公司；

**：副总经理，分管教育发行部、书业公司；

**：总经理助理，分管多元拓展部、广告公司、文化发展公司、协管采购业务部。

三、发行分公司各部门职能

财务管理中心

l 根据股份公司财务部年度工作计划做好细化、落实工作；

l 负责发行分公司应收、应付款结算、拒付处理工作；

l 负责发行分公司日常费用开支、财务管理工作；

l 负责发行分公司日常会计核算、报表编报及分析工作；

l 负责发行分公司及各地方公司会计、统计数据的收集、汇总、分析工作；

l 负责发行分公司各运营部门经济目标与预算的测算及下达、月度完成情况通报、年度考核意见提供等工作；

l 参与发行分公司季度、年度企管考核工作；

l 负责公司业务财务一体化的实施工作；

l 配合做好外部相关单位的公关协调工作。

信息管理中心

l 负责公司发行板块的整体信息化建设规划工作，及各类有关技术方案和实施意见的收集、分析；

l 负责发行板块信息化网络设备设施、应用系统的建设、管理及维护的项目管理与组织协调工作；

l 负责各地方子公司的信息化管理统筹及信息化建设项目实施工作；

l 负责信息化建设与管理的制度、标准、规范的建立。

综合管理部

l 负责处理总经理室的日常办公事务；

l 负责发行分公司的文秘、公文、固定资产、人力资源、安全保卫、劳务用工及生产用车等行政管理工作；

l 负责发行分公司对外公关、协调；

l 负责筹备组织各类会议；

l 负责组织拟定发行分公司的管理制度、工作流程、工作标准和岗位职责。

运营管理部

l 负责督导发行分公司各运营部门的业务及卖场的运营工作开展，并对日常经营情况进行汇总分析，提请发行分公司经理层召开经营分析会议，对经营环节中存在的重大问题及改进事项进行专门督促落实；

l 组织实施发行分公司的目标管理、企管考核工作；

l 协同做好对供应商的评估、采购合同的订立等工作；

l 协同做好公司业务财务一体化的实施和考核工作。

营销策划部

l 负责发行分公司全年营销计划的制定，并指导各子公司做好本店营销计划的制订工作；

l 负责发行分公司及各子公司日常节假日、讲座等营销活动的组织、指导、实施和评估工作；

l 负责重点产品、多元产品的营销推广工作；

l 联合采购业务部、多元拓展部等部门做好上游供应单位营销资源的收集、整合、组织和调配工作，并建立与供应单位开展营销活动的互动机制；

l 负责全省一般商品条线系统发行的组织、协调、对接、沟通工作；

l 负责与相关媒体对接，做好营销宣传工作；

l 协同做好发行单位的营销策划工作。

发行部

l 负责针对教育系统的采销一体化运营，包括中小学教辅读物、幼儿教材、职业教材、文教类期刊等；

l 负责针对教育系统发行相关的拓展工作。

采购业务部

l 负责全省一般图书、大中专教材、职业教材、期刊等业务需求的收集、汇总、分析，并根据市场需求，制定发行分公司全年采购、销售、库存、退货等业务总体计划及实施方案；

l 满足采购需求，做好一般图书、期刊的新书主配、二次添配、销售指导、品种优化、备货及库存周转、退货组织等日常业务工作；

l 负责和供应单位进行采购谈判及合同签订，对供应单位运营数据进行分类统计和分析评估，以及协助营销策划部对营销资源进行收集和整理；

连锁业务部

l 负责协同、指导、跟踪发行分公司各连锁门店经营目标和管理目标的达成；

l 协助并指导各连锁门店做好一般图书、期刊、音像、多元化产品销售工作，做好连锁网点采购回告、配供、调剂、库存优化、退货等业务工作；

l 建立连锁门店运营的管理规范及标准化体系，指导各连锁门店做好内部管理工作，协助做好连锁网点的人员培训工作；

l 配合运营管理部做好全省连锁卖场的规划、设计、布局等工作。

 

多元拓展部

l 负责统筹规划全省子公司的网点资源开发及结构调整工作；

l 指导并协助各子公司做好多元化业态的经营管理工作；

l 负责开发、引进与主营业务相匹配的其他多元新业务。

重点客户部

l 负责指导和协助全省子公司做好各类社会团体、院校、职业学校、培训等大客户销售市场的规划、拓展、业务运营、风险控制等工作；

l 负责省内、外政府大型采购项目的市场运作、招投标工作；

l 负责大型馆展销等营销活动的客户组织和采购服务工作；

进出口公司

l 负责进出口商品的审核、采购、销售和营销策划工作；

l 负责进出口多元业务的开拓、市场维护和服务工作；

l 负责对外文化交流项目的完成。

门店运营管理计划范文第2篇

一、费用收取

1、查看每家商户的租赁合同并做好合同摘要，准确掌握合同内的相关条款，便于各项工作的开展和各项费用的及时收取。

2、于费用届满前20天发放物业管理费、空调费及租金等的《缴费通知书》，每月25日同工程部确认各商户的水电使用量，并制作和发送缴费通知书，催收费用。

3、截止2011年6月30日，物业管理费、空调费及租金已实际收入2787320.84元，具体为：物业管理费861137.20元，空调费1480983.86元，租金445199.78元。

二、日常工作

1、全面开业前：

⑴针对未开业的装修商户，贯彻“保安全、抓进度”的指导精神，在不违反公司规章制度及任何相关规范，且确保各商户的装修档次及我购物中心的统一形象的前提下，会同工程部、安保部积极配合各装修商户的施工进度，以确保2011年4月15日能够如期开业。

⑵为避免因装修施工产生的噪音、粉尘、异味等影响相邻商户的正常营业，每日均对所管辖的区域进行巡视，一经发现异常情况，当场制止并第一时间通知相应商户进行修复整改且上报工程部、安保部予以配合协调。对于违章施工的，口头通知整改并以正式的文件函告相应商户。

⑶确保已开业商户的正常营业，及时处理日常报修、投诉等事宜，按时收取相关费用。

2、全面开业后

⑴收集一层临街独立店铺的经营信息，统计每日销售额，掌握商户的经营动态，通过各独立店铺每日所报的营业额观察其盈亏趋势。现就一层临街独立店铺于2011年5月份及6月份上报的销售额统计如下：

①五月份：好利来面包店元（按照其门店日均人流量估算，该商户五月份实际营业额约莫元），八马茶业&寸心草元，天天游旅行社元，集品坊元，手工贡面元，牛仔很忙奶茶店元，1985咖啡酒廊元，佛罗伦元，天明视光眼镜店元，南亨表行元；共计元。

②六月份：好利来面包店元（按照其门店日均人流量估算，该商户六月份实际营业额约莫元），八马茶业&寸心草元，天天游旅行社元，集品坊元，手工贡面7063元，牛仔很忙奶茶店元，1985咖啡酒廊元，佛罗伦元，天明视光眼镜店元，南亨表行元；共计元。

⑵按照财务部所发的收费报表更新台帐，及时做好台帐管理；对于以转账方式缴费的商户，每日均催促财务部查看、核对费用的到账情况，避免出现漏收和错收的现象；对于未按时缴费的商户，均发送催费通知函催促缴费，并视情况、时间长短而定滞纳金的收取。

⑶为创造安全、舒适、整洁的购物环境，每日均对管辖区域进行巡视，查看公区设施设备是否完好、卫生是否到位等，并检查商户卖场内消防设施设备是否完好、消防通道是否通畅等。

⑷严格规范商户申请广告宣传、借用临时场地等审批制度，确保广告的制作、张贴、摆放及场地的使用等符合规范，确保商户的经营宣传品质与我购物中心的档次保持一致。

⑸适当引导商户进行促销、广告宣传等。

以上是我对2011年上半年工作的总结，通过这半年来的工作实践，我深深地体会到：我的工作离不开领导的信任和指导及全体同仁的理解、支持与帮助。与此同时，我还清醒地认识到自己的不足之处：缺乏专业性的商业运营管理，处理各类突发事件还缺乏经验等，这些问题必须在今后的工作中加以改进。我决心在今后的工作中全力以赴，强调服务意识和服务态度，不断提高自身的办事效率和工作能力，以饱满的热情、昂扬的斗志，去迎接新的考验，完成新的任务，挑战自己。

为改善服务方式、提高服务质量，树立我购物中心的品牌形象，接下来，我根据2011年上半年的工作总结出以下建议：

一、将责任落实到人，严格强调区域化管理。由各一线部门指派专人负责各楼层的相关事宜，及时跟进、处理各商户的报修、投诉等，以提高自身的工作效率及服务质量。

二、每季度对各商户进行回访。通过回访可及时了解掌握各商户的需求，为促进与商户间的关系及提高服务质量铺垫。

三、根据商户需求，针对商户租赁区域内的各项报修，尽快制定各项维修收费标准，通过增加服务方式，多为公司创收。

其次，我就2011年下半年的工作做如下计划：作为一名营运专员，首要任务就是收费并适当引导、组织各商户积极参与各类宣传促销活动；统筹规划购物中心的整体运营及积极参与策划各类能够带动商户销售并为购物中心不断带来人流的活动，达到公司与商户双双盈利的共赢效果。多为公司创收，凡事都以公司利益最大化为前提。具体如下：

一、努力做好各项服务及管理工作，事事做到有理有节；多与商户沟通，了解各商户的经营信息、经营需求及各类促销活动的宣传，便于做好各项收费工作。

二、现阶段所做的工作基本属于物业管理，必须加强自身的商业运营管理知识的学习。

多参观地区其它商场内的业态分布，熟悉各种品牌管理，通过各种渠道全面了解其商业运营管理，如工程报修维修流程、消防疏散指示、商场动线、商户经营信息及活动宣传方式等，借鉴学习并将其运用到实际工作中，适当引导商户进行宣传。

牢记各租赁区域的相关合同内容，平时多利用网络和相关书籍，加强相关法律法规的学习。

三、努力提高个人的沟通协调能力，树立信心，多与商户沟通，上至主管人员，下至员工，便于日后各项工作的开展。

四、要在工作中学会开动脑筋、主动思考，不断创新工作的方式方法，特别是在商业运营管理方面。

五、向着专业化、规范化、全面化的工作方向努力前进。

门店运营管理计划范文第3篇

【关键词】品牌困局；营销组合策略；渠道

随着改革开放进程的加快，我国国民经济进入飞速发展时期，居民人均可支配收入不断提高，我国珠宝首饰行业呈现了高速发展的态势。根据中宝协统计，中国珠宝首饰行业2010年销售总额为2500亿元，2011年更是达到2795亿元。据中国珠宝玉石首饰管理中心估计，中国将在2020年成为世界上最大的珠宝消费市场。

从市场分类看，国内珠宝行业高端市场，主要被卡地亚、梵克雅宝、蒂夫尼等国际珠宝巨头所垄断；品牌战争主要集中在占据市场主要份额的中端市场，主要竞争品牌有香港的周大福、周生生、六福珠宝和内地的老凤祥、老庙黄金、潮宏基等；而低端市场则是呈现百家争鸣的情况，众多的中小品牌在低端市场血拼。从整体销售情况来看，2011年珠宝首饰行业中占据销量前三位珠宝首饰零售商分别是周大福、潮宏基、老凤祥，他们的零售额合起来也只能占到全行业销售额的14.03%，行业集中度仍然偏低，未出现具有垄断地位的品牌。

经过了近十年的发展，周大生珠宝已经成为山东省及周边地区的强势珠宝品牌，并在华北、西北地区形成了规模，正满怀雄心的向打造全国性的珠宝品牌目标前进。但随着市场的不断发展，竞争的加剧，周大生珠宝也因此陷入了品牌发展的困局。

1）产品同质化严重

在中端珠宝市场，各种珠宝首饰品牌扎堆，产品同质化的严重，造成消费者只能接纳有限的几个珠宝品牌。黄金、铂金、钻石的价格逐步走向透明，企业议价空间小。

2）品牌竞争加剧

香港周大福、周生生等珠宝品牌的强势进入和国内几大珠宝品牌的快速扩张，使得国内中端珠宝市场的竞争日益加剧，特别是国内珠宝品牌承受的压力越来越大。

3）受国内珠宝品牌推广误区影响

国内一些珠宝品牌推广进入误区，进行品牌加盟时，在终端形象设计上抄袭严重；同时为了争取加盟商，对加盟的门槛不断降低，缺少对加盟商的筛选，导致终端店面销售额得不到保障，加盟商不赚钱，消费者也不买账，在很大程度上对周大生珠宝品牌发展造成冲击。

针对这种情况，周大生珠宝进行了深入的市场调查，并对珠宝销售终端市场进行了详细的分析，最后制定了以渠道策略为核心的营销组合策略：在打破产品同质化竞争的同时，通过建立一个成熟的连锁店运营管理模式，吸引各级优秀的经销商，快速的在全国范围的珠宝首饰市场建立自己的渠道，建设第一家覆盖全国珠宝首饰市场珠宝品牌。

1）产品策略

针对产品同质化严重的问题，周大生珠宝从两个方面产品策略进行了改进。

一是，通过市场调研了解细分市场的具体需求，生产出细分市场中的优势产品，满足子市场的消费者的同时带给自己一定的利润。如生产专门针对收藏的名品典藏、盛世金典系列产品等。

二是，通过自主创新和优势技术，生产出自己独一无二的产品，树立公司品牌产品创新和技术领先的形象。如引入全球钻石切割最新技术百面切工钻石技术，生产百面切工钻石饰品。

2）价格策略

①成本导向定价法

对于素金类产品定价，周大生珠宝当日金价加上工费的成本定价方式，通过工费的区别展现自己在珠宝首饰制造工艺上的优势。

②需求导向定价法

对于镶嵌类珠宝首饰，周大生珠宝则是根据不同顾客的需求，设计的款式和原料来标定价格，彰显自己自主创新能力和最新工艺技术，同时通过导购员沟通来达到与顾客共赢。

3）渠道策略

针对自己面临品牌困局，周大生珠宝做出了在渠道策略上做出突破的决策，通过对全国珠宝市场渠道建设上的突破来带动周大生珠宝的品牌突破。

①渠道建设

根据现状，周大生珠宝重新调整了自己渠道建设策略，制定了渠道建设三步走的方案：

第一步是通过对自己过去珠宝连锁店运营经验进行归纳总结，同时借鉴国际成熟珠宝品牌的连锁运营管理方式，整理出周大生珠宝自身的珠宝连锁运营管理模式。

第二步是通过自身珠宝连锁运营管理模式的成功经验，吸引优秀的经销商，并用严格的标准来评估和检测经销商的资质，对于不符合条件的经销商坚决不予受理，确保经销商的质量和连锁运营的质量。

第三步是周大生珠宝品牌影响力大小，以地域为标准，将中国珠宝市场细分为四大子市场，并以颜色加以区分，做出“四色”战略地图。

红色区域――为周大生珠宝品牌强势的区域，珠宝连锁店从数量到经济效益都有很强的优势，此区域为稳定发展，加强纵深。

紫色区域――为周大生珠宝品牌在区域拥有较好的积累，但相对其他品牌并不占绝对优势，这是目前周大生珠宝需要加强投资、重点进攻的区域。

绿色区域――品牌已有一定的基础，但是相比强势品牌仍处于弱势阶段的区域，这是周大生珠宝下一步的进攻目标。

蓝色区域――品牌影响力相对薄弱，需要周大生珠宝积极开拓发展的区域。

②渠道管理

对于周大生珠宝的经销商，在其加盟之后，利用自己成熟的连锁运营管理模式，使加盟连锁店能在较短时间能步入正轨，实现盈利。同时，针对资质不同的经销商，周大生珠宝提供不同的店面开设标准与培训、业务指导、日常检查、产品运营监督，如出现不良状况时，还将为加盟店提供适合的帮助，以实现加盟店扭亏为盈，保证经销商的积极性和信心。

同时推出了许多服务：如制定“零距离、保姆式”体恤关怀计划，为经销商做市场拓展提供专业化、实用性的服务；开展终端服务人员“微笑服务之星”评选的举措，在消费者中树立了良好的品牌形象；与哈伯逊等珠宝连锁管理机构合作，针对经销商推出不同层面的培训计划，即有帮助经销商提高经营管理水平的培训，也有针对终端店面店长和营业员，为加盟店的良好运营起到了积极的作用。

4）促销策略

①广告促销

针对自己的产品定位和公司的形象，周大生珠宝选择正处于转型上升期的林志玲作为其品牌形象代言，通过林志玲外在美和内在美合二为一的形象，完美的诠释了周大生珠宝的“因爱而美，为爱而生”的品牌形象。

②终端店面促销

终端市场的竞争性激烈，周大生珠宝在终端提出买“购钻石送彩金、购钯金送黄金”、“购铂金送钯金、购钻石送黄金”等搭配销售模式，拉动市场的潜在消费需求。

通过营销组合策略及优化，特别是通过渠道策（下转第298页）（上接第174页）略对销售渠道进行快速扩展，周大生珠宝以每年超过200家门店的速度快速增长。2012年全国的珠宝连锁店铺突破2000家，成为全国第一家珠宝公司突破2000连锁店的领头羊，成为中国珠宝零售业十大品牌，并在2013年入选亚洲品牌500强。

综上所述，国内珠宝首饰品牌要从激烈的竞争中谋得一席之地甚至更进一步成为全国珠宝品牌，必须通过认真的调研和分析，找出自己的优势和市场机会，以点破面，才能够有更大的发展。

【参考文献】

[1]2010-2015年中国金银珠宝首饰行业市场深度调查研究及发展环境分析报告[R].中国行业咨询网，2010，3.

门店运营管理计划范文第4篇

从2005年开始，在中国的麦德龙（Metro）门店结构中多了一个职位，那就是销售发展经理（Sales Development Manager: 简称SDM），这个职位在门店中仅次于门店总经理，高于原来的楼层经理的角色，按说既然在门店中已经有个楼层经理和主管负责各自的销售商品结构和品类，为什么又出现了销售发展经理呢？

首先我们可以看一下麦德龙对于这个角色的要有哪些？

·本科学历，市场营销或工商行政管理专业；

·至少5年的销售经验或市场开拓经验，具有零售、贸易、快速消费品交易的经验；

·能流利地用中英文进行交流和写作；

·良好的人际沟通技巧，说服能力强，责任感强，能承受一定的工作压力；

·领导和管理门店的客户销售工作；

·良好的服务意识，良好的分析能力，计划和组织领导能力；

·跟踪服务客户的需求，关注客户需求；

·负责对客户的档案管理和客户接待服务；

·解决对于客户销售及门店的其他相关的客户服务问题。

看了上述的描述可以看出，麦德龙对于SDM的角色要求不仅仅是简单的字面上的销售业务的发展工作，还要兼顾门店的正常营运工作，增加这个岗位的目的就是要增强门店的整体客户服务能力。对于麦德龙来说，由于其所有的会员都是企业级别的会员，这些客户属于专业的消费群体。这些客户的特点与普通的零售门店客户有所不同，他们在购物的计划性方面更强，具有更加专业的购物眼光和选择条件，因而他们对于卖场的商品的质量和价格要求更高。如何服务好这些客户对于麦德龙来说是至关重要的。2004年，当时在中国拥有23家门店的麦德龙销售额达到63.64亿元人民币，与2003年相比增长了14%，平均每个门店的年销售额超过了2.76亿元，而在国内外资零售商排名第一位的家乐福，单店年销售也只有2.62亿元，而沃尔玛仅仅1.78亿元。

由此看出就单店的销售能力方面，麦德龙还是居于前列的，专注于专业客户的麦德龙在顾客数量方面远不及家乐福和沃尔玛，但是其客户单价和对于专业客户的服务水平确实令前面两个零售巨头自叹不如的。

那么，麦德龙是如何赢得客户注意，并让客户长久的在其卖场购物呢？

提供解决商务礼品的“豪华礼包”方案

麦德龙的成功应当说与关注客户需求所密切相关的。从2004年开始，麦德龙在中国市场引入了“豪华礼包”的概念。“礼尚往来”是中国一个传统美德，对于重要的节日和事件的发生也都离不开礼品的馈赠。

而礼品的购买，对于大部分的集团客户来说是一个左右为难的苦恼。在一般的商店购买礼品没有好的商品包装，如果将每一份礼品由客户自己包装又难免过于繁琐。因此如何购买到称心如意的礼品往往会让这些集团购买的经手人疲于奔命。因此导致这一部分的礼品市场大都被一些广告和礼品公司所独占，而专注于商品销售的零售商却往往难分到“一杯羹”。

在国内，普通的超市和百货企业逢年过节都是集中精力去搞购物券和某些米面粮油的集中购买，而把市场利润最厚的礼品市场拱手转让给了他人。许多年前，麦德龙就已经开始在欧洲经营豪华礼包业务，并且享有“礼包专家”的美誉。在这个领域中，麦德龙积累了丰富的客户服务经验，结合强大的购买力，使得其能够提供给高质优价的豪华礼包。同时，麦德龙更是结合相应的营销主题准备了相应的商品组合和特别设计的礼盒。更关键的是在麦德龙门店设立了豪华礼包团队，专门负责找寻独特的商品组合成礼包，并为每一款礼包设计相应的礼盒。

麦德龙在2005年推出了20款不同的礼包组合，价格从60元到1588元不等。从礼包的组合我们可以发现，其内容从传统的酒类商品（有人头马XO、人头马VSOP、五粮液、剑南春等）到邮票纪念册、高尔夫礼盒等各种体育文化用品一应俱全。

这些礼包对于国内的零售商家来说，如果仅仅是单纯的模仿是非常简单的，但是零售门店之间的竞争差距并不在于某一个单品的是否存在，而在于其企业运营管理中对于商品、对于客户、对于供应商、对于员工等多方面的更深入的管理理念的灌输，否则邯郸学步式的学习永远也无法提高自己的运营水平。

·你的客户是谁？

·到底客户需要的是什么？

·为什么客户会光临你的门店？

·我能提供客户什么？

·……

门店运营管理计划范文第5篇

工作不久，罗林川开始严重脱发，“上课时，我会因为脱发而不自信，自卑带来的多疑也几度让婚姻亮起了红灯。”

2005年到美国出差，罗林川无意中接触到物理增发概念。美国物理增发有50多年历史，隐形无痕增发技术成熟，衔接技术安全，辅助产品琳琅满目。亲身体验后罗林川感慨，物理增补的头发乌黑浓密，如同天生。这让他找回自信，还找到了创业灵感。

回国，罗林川对增发补发行业开展了实地调查。他发现，南方的夫妻店虽然技术落后，但顾客络绎不绝。而北上广这样的一线城市，增发补发店不是藏在写字楼里就是隐在居民楼里，营业执照上写得竟是商贸公司。行业处在原始阶段，市场潜力非常庞大。

2008年，罗林川从美引进增发技术，在浦东开了第一家店。几年过去，黑黛增发席卷全国70多个城市，连锁店增至120多家，并摸索出一条“网络营销+标准化服务+直营连锁”的O2O商业模式，实现了线上预约、线下服务。未来3年，黑黛增发连锁店或将增至1000家，计划完成上市。

1、寻找“中国合伙人”

创办黑黛增发时，罗林川是老师，没有公司管理经验。当时，增发行业都是夫妻店，没人才可挖。罗林川只好向其他行业“借”人才。

起初加入的合伙人叫石春雷。2009年，石春雷亲自选址、装修设计，分别开出杭州店和温州店。这为罗林川对直营连锁的系统及运营积累了丰富的经验。

2012年，黑黛增发发展最快，全国布局26家直营连锁店，建立了完善的组织机构，13位总监陆续入职，号称“13太保”。

这样一支来自各行各业的精英在非常短的时间，为黑黛带来了各种新的管理思路和经验，让黑黛的跨界战，发展得非常迅猛。罗林川把握方向，这支队伍迅速磨合、相互冲撞、相互吸收、相互补位，在一个陌生的领域开疆扩土。

2、向死而生 自我革命

但是，直营连锁模式，导致“13太保”无法在黑黛实现创业梦。半年，8位离职创业。离职潮很快波及到了门店。2013年上半年，罗林川咬牙关停并转掉了6家店。

下半年，罗林川提出“129”战术和“8543”计划，允许黑黛员工投资开店，把门店里每个员工变成出钱、出力的创业者，对于直营门店，也设计出现金期权奖励制度让店长变成与公司利益与共的创业者。

所谓“129”战术是指：

1个共同体：员工是自主创业、创新的1个利益共同体。所有员工要从自上而下的执行者，变成黑黛9大平台上自主驱动式的创业者、创新者。创业员工既有在册员工，也有合伙加盟、合营者；既有总部职能部门、也有门店及其他战略合作者。黑黛是一个荣辱与共的生态圈。

2个价值：所有岗位都必须量化，不能量化出的取消。公式简单而言就是“岗位收入-岗位支出>0”

9大平台：总部根据职能划分9个独立核算平台，黑黛总部建成9大开放式并连平台――IT系统平台、网络销售平台、门店活动营销平台、门店综合营运平台、产品供应及配送平台、人力资源平台、资金归结与信贷平台、连锁招商与创业平台、项目与技能培训平台。

9大平台各成体系又环环相扣，让门店不会因为某个总监离职而停工。门店员工可以通过系统了解客户关系管理、客户推荐、业绩核对、知识体系、订货系统、业绩评估、门店估值评估等；管理者也可以24小时远程掌握门店业绩、内部通告、财务审批等。

据悉，黑黛连锁管控系统获得2014连锁管理行业首届奥斯卡“金蜘蛛”大奖。

所谓“8543”计划是指：

8类整店托管式合作：创业店、精品店、展示店、形象店、品牌店、领航店、旗舰店、至尊店等8种类型店铺，满足不同资金条件合伙人投资创业需求。

5种星级项目合作：一星级店、二星级店、三星级店、四星级店、五星级店。根据星级提供不同等级的增发项目。

4级“众筹”开店：员工、客户合伙开店，实现创业梦想。涉及直辖市（特别行政区）众筹店、省级众筹店、地级市众筹店、县级市众筹店。

3类补发店升级合作：对行业既有店铺进行品牌、服务、技术、产品、营销、系统、运营、股权等8大升级合作。分为一类升级店、二类升级店、三类升级店。

以直营连锁整店托管的方法，帮助创业者获利，然后在根据盈利情况给予不同的等级评估，未来再通过并购形式将优质门店整合入直营门店序列。

3、引入分析法排序产品群

众多连锁店如何实现运营管理？把产品群分为明星产品（stars）、现金流产品（cash cow），问号产品（question marks）、瘦狗产品（dogs，也称衰退类产品）。

每个部门分析每个工作的投入产出，先做重要紧急的，再做重要不紧急的，然后才是不重要的，同时，找出“现金流产品”好好养着，找出“明星产品”用心培养，找出“瘦狗产品”驱赶之。

门店按照消费金额和消费频次来划分客户：单价消费高，经常来的是“现金流客户”，要定期做客户维护，有优惠活动和新品重点告知；单价消费高，不常来的是“明星客户”，要培养他们的护理习惯，常沟通邀请，增加护理频次，使之转化为现金流客户；单价消费低，不经常的是“瘦狗客户”，80%的精力先放在前两类客户上，有时间再沟通后面的客户。

营销部门按照客户成交率和客户成交金额来评估所有门店的销售能力：客户成交率高，成交金额高的是“现金流门店”，从广告投放到客户推荐，都对他们有偏向政策；客户成交率低，成交金额低的是“瘦狗门店”，从广告投放到客户推荐都相对进行压制。