门店管理运营计划

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇门店管理运营计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

门店管理运营计划范文第1篇

几年前，笔者还在某日用品厂家做KA经理时，家乐福采用的是营采合一模式，除了门店常规的订货、陈列、促销权力外，门店的店长、处长甚至课长手里都有部分采购权。因此，在与采购谈完新品进场的全国合同或区域合同后，进入家乐福的某家门店还得与店长或处长谈判进场，安排订货，安排陈列面。

这就是为什么在众多卖场中，家乐福是最难做客情的卖场之一――你除了要与采购进行艰难的谈判外，还要对付门店的各级运营管理人员。

这其中接触最多的是课长。家乐福门店的课长有四大职责：资产、人员、商品和财务。而我们最关心的是商品，包括新品进场、商品的订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等，都在课长管辖之下，其中就有很多讲究。

进店与陈列

新品进店就像新媳妇进门，公婆得看一下是美还是丑。美的则优待一些，丑的就放到角落里去了。

家乐福实行“店长负责制”，店长的各项考核指标很重，权力也大。指标分解下来，落到处长、课长的头上，他们关心的是商品的销售情况以及各项费用的收取。一般而言，他们比较喜欢新品加入，因为新品进店能带来通道费，还能带来促销费。当然，前提是新品能带动销售。

以杂货处为例，我们的纸制品属12课。这个品类的品牌较多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根据家乐福的ABC管理法，50％的中档品牌被用作低价促销品，大量促销费就是由这些二档品牌贡献的。因此，这些供应商在增加销售的同时，要付出不低的费用，利润率能不下降嘛!

在有限的卖场货架空间里，谁的陈列面大，谁的位置好，谁就可能实现销售的增长。但这些并不完全是费用和谈判的问题，因为订货量除了要满足陈列面要求外，还要备有安全的库存量，以满足订货周期内的正常销售及促销需要。一旦出现缺货，原有的陈列面就可能被旁边的商品所取代，哪怕它一点陈列费也没出――因为家乐福对商品陈列的要求之一就是“货架要满”。

课长日常工作中的一项重要职责，就是保证商品不出现缺货。但课长不会把仓库塞得满满的，因为店内库存不是越多越好，合理的库存、较高的商品周转才是门店成功的关键。如果课长不重视你，忽略你在门店的库存量(他有十足的理由这么做)，那么你的陈列费很可能就要为他人作嫁衣了。

收货

家乐福是由供应商负责送货的，配送准时是供应商必须而且应该做到的。可如果你给家乐福送过一次货，你就会知道，你的准时有时候是多么微不足道――家乐福它收货慢啊!

很多时候，你的货架上出现缺货，被对手鸠占鹊巢，不是因为门店的仓库里没货、门店的仓库太小、门店的上货速度慢，就是因为收货慢!在家乐福，收货的快慢居然成了影响销售的重要因素。

在家乐福门店的收货处，有很多的供应商等着送货，而且每个都需要将商品及时送到多家门店，排队的先后以及收货效率就成了关键。如果课长以及他所带领的员工不配合工作，那损失最大的只能是供应商――还没地儿申冤去。

课长的配合与支持多重要啊!

退货

退货的原因有很多，如商品换季、破损、过保质期等等。门店本身的库存量有限，后仓拼仓位(多种商品放在同一个仓位上)的情况很多，在整理或搬运过程中，常常出现门店员工操作不当造成的商品破损。而好的课长会经常带领员工整理后仓，方便取放商品，大大减少破损。

更严重的要数过保质期了，造成这种情况的最大原因是课长及其员工的失职――他们在平时或盘点时没有检查商品的保质期临期情况。

如果当初采购合同中未规定“过保质期商品不可退货”，那损失只能由供应商自己承担了。

商品价格维护

商品价格维护是课长日常工作中最重要的一项。价格变动可以由采购以及门店生成，及时变价可以说是部门员工责任心以及课长管理能力的晴雨表。

家乐福一直以灵活经营为特色，变价可能来自市调的结果，不一定顾及商品的毛利。尤其在特价促销时，一天可能接到五六次变价通知。一旦出现未及时变价的情况，就可能被顾客投诉，供应商损失毛利。

俗话说得好：县官不如现管。零售业是非常重视现场管理的行业，尤其像家乐福这种以灵活经营打天下的大型连锁企业，各门店的现场管理人员是部门经营好坏的直接影响者，对供应商而言，也是商品销售高低的重要决定因素之一。你不把他们当个人物，回头有你苦头吃。

[小结]

在以上的分析中，我们可以看到家乐福系的课长对商品销售的巨大影响。因此，供应商如何做好客情，尤其是深入到门店运营管理一线，做好课长的客情，是进店后的第一要务。

客情不是简单的送礼请客吃饭。课长肩负门店的收入指标，供应商要在某种程度上满足课长的这种需求。在其他诸如店内盘点、完成销售任务等需要供应商配合的地方，也是做客情的良好时机。

沃尔玛系

笔者现在从供应商跳到了卖场，在易初莲花，一个类似沃尔玛管理模式的大型零售企业里，负责店内运营管理工作。

与家乐福的运营体系不同，易初莲花的运营与采购分开，由总部统一采购，统一运营标准，编制店内促销安排，以及店面陈列计划。可以说，卖场的大部分权力在总部，总部的采购甚至可以配货给门店，而门店运营的权力小得多，大多数工作就是执行总部的安排，配合总部安排的促销活动。这种运营方式能防止门店运营系统出现腐败，但也容易造成营采之间相互扯皮。

易初莲花门店的管理层级为：店长―部门经理(助理店长)―部门主管―领班，层级设置与家乐福相当，最大的不同就是易初莲花门店的权力有限。

现在我们就来看看，对比家乐福，易初莲花的门店课长即部门主管，在新品进场、商品订货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等方面，有什么不同之处。

进店

在采购完成进店谈判、采购合同签订后，总部的采购和陈列计划部会完成各门店新品陈列面的添加以及陈列面的调整，之后，采购经理按照陈列计划下第一份订单。大多数商品由供应商送到离门店最近的大仓，再由大仓转运至相应的门店。门店收货部收货后，将新品交到部门手里，部门主管会安排员工按新到的陈列图纸，进行陈列面调整，增加新品陈列。

这个营采分离的操作流程，简化了供应商进店的手续，供应商只要搞定总部的人员就可以顺利进店，不会有其他附加费用产生。

订货和补订货

这是门店部门主管重要的日常工作之一。他要按照系统打出的报表进行订货，保证安全库存，在周末或节假日促销期之前，他要适当增加订货量，满足销售的需要，而在缺货的情况下，一

般不允许主管改变商品陈列面，只能靠继续订货来补满陈列――而在家乐福，门店遇到这种情况是要拉排面的(把旁边的其他品牌拉过来充数)。

所以，供应商的KA或销售人员一旦发现缺货了，可以通过主管下单补充订货。如果是大仓负责订货的商品，订货责任在订货主管或供应商自己；如果是转运的商品，则需要联系采购补单，及时送货到大仓；如果是直送门店的商品，在补单后，供应商自行送货到指定门店。补充订货也是主管日常的工作职责之一。

促销

易初莲花的总部市场部会根据节假日及活动安排，制订促销计划，由采购确定大部分促销商品。由于有多种促销商品可以选择，还要参考前期销售排名选择前几名商品，所以，总部安排以及必选的商品品种几乎占到当期活动促销商品的90％以上，门店自选的余地不大。

所以，对于供应商而言，通过总部采购安排促销是最主要的途径。当然，这中间也需要一定的促销费用。

商品价格维护

易初莲花的商品价格大多数是由总部系统于前一天生成的，市调调价有严格的规定，不允许随意调价，尤其是负毛利的商品。所以部门主管的职责就是做好自己的本职工作，确保价格正确。在这一点上，他们没什么权。

[小结]

在营采分离的运营体系下，门店权力有限，但这并不意味着供应商不用搞好门店的客情。比如，采购定下的促销活动，就需要门店的配合和支持。要知道，在“五・一”、“十・一”、春节等重大节日，门店在有限的促销选择权内，往往会选择客情好、销售好的商品，给供应商以更大回报。因此，你不能对部门主管熟视无睹。

门店管理运营计划范文第2篇

要想在后期能实行良好的管理，那就要求在筹备门店的时候要考虑到人力、商品、资产、财务各方面的体系和流程建设，不然，要想实现良性的控管是不可能的。

我们就从人力、商品、资产、财务这四个部分来谈谈如何做好一家门店的筹备工作。这里只是概略性的介绍，具体的每个部分都有专门的文章阐述。

资产面：

详细的商圈调查：有效范围内的人口结构、交通情况、消费能力、消费习惯等，这些是决定商品结构和经营策略的依据，目的就是要根据商圈的特点组合适应顾客购买的商品和采用大家喜欢的销售方式。

设备资产采购计划：商品陈列、加工和营运都是需要借助一定的设备来实现的，这就涉及到相关器材的问题，没有这些对应器材的到位，就不可能把店开起来的。但是设备的采购要根据门店工程装修的情况来安排进度，而且涉及的环节包括：招标、看样、谈判、合同、进货等，每个环节都要卡具体的时间点，这可是个严谨的活。

门店图纸设计和装修计划：门店内要有格局分布和陈列图，涉及到水、电、空调、消防等各个环节。既要符合国家规定又要利于经营，所以要做详细的计划。

资讯系统引进：对于要用规范管理的门店来说，电脑资讯系统是一定要有的，所有的数据管理都要依赖系统来操作的（手工管理的店不在此列）。电脑如何采购？用什么系统软件？怎么跟流程对接？后期的人员训练，这都是要提前考虑的

资格文件报批：门店是要受各类国家机构监督管理的，而且销售特殊商品是要有资质的。比如：烟、盐、保健药品等，要有政府批文的，门店的营业执照、税务执照等各类执照也是要提前报备审批的。

人力面：

人力架构与岗位设置：门店经营要靠人，从管理的角度来说，要有一个人事架构，需要那些岗位、什么级别职务、每个位置多少人，用什么样的人？

岗位职责说明：每个不同的职位要做什么事，有什么权利和责任，要提前设置好，让做事的方人知道自己该做什么，怎么做。如果没有这个，当事人心里是糊涂的，糊涂做事，糊涂对老板，结果老板也糊涂了。

人员薪酬福利制度：员工来工作是为了一定的回报而来的，不同的岗位应给予怎样的薪酬、福利？这个是每个员工都关心的，要让员工安心工作，这些是要提前做

人员招募计划：人从那里来，怎么找进来，什么时候去找，在那里找，谁去找。严格来说，没有人，一切都是空的，跟人员有关的应该由老板亲自参与进来，找到合适的人才能有利于门店的运营。

人员培训计划：没有那么多现成的合适的人等着找进来用，更多的是需要进来后进行培训的，从规章制度、专业技能、作业标准等等各方面都需要进行训练教育，不要抱怨员工不会做事，要检讨有没有教好。

商品面：

详细的陈列规划：门店区域是有一定分布原则的，什么商品要放在什么地方，如何起到关联作用，如何方便顾客购买，这是有规律，可不能乱。这个计划应该由采购来做，而且是要提前做好，门店在摆放设备的时候才能有依据。

商品组织结构设定：商品是门店销售的核心，门店要卖什么商品？怎么配置最能满足客人购买，怎么配置有最好的销售、最好的利润，怎么配置能实行科学的管理？不按这些点来做商品的配置实际，很容易让商品形成一盘没有主线的散沙。

供应商开发谈判计划：商品是由供应商提供的，在现有形势下，门店很难做到全部拿现款自己去买货回来卖，更多是由供应商供货，如何根据商品的设置结构选择供应商，按什么样的进度和策略去与目标供应商来谈判，这个也是要做好计划的，不然很难为顺利开业打好基础，同时不建立好和约关系，后期业务往来中的细节也没办法控制，很容易出问题，影响生意的正常进行。

新品上架与进货计划：从门店筹备到开门营业是有一个时间间隔的，在这个过程中，要先做好陈列计划，并根据工程和设备的进度来做进货计划，并协同供应商安排好进货动作，以保证有序的进货，顺利开业才有可能，不然要么货进不全要么哄在一起进货效率低下秩序混乱。

开业促销计划与谈判：良好的开始是成功的一半，如何做到开业一炮而红是所有门店老板的愿望，要吸引来客制造好的效果，开业促销是必不可少的，连沃尔玛都把开店促销当成生意的爆发点，再说国人都是爱热闹的，事实证明：一个热闹、轰动的开业促销的确是对生意有巨大的意义，所以，要根据各种资讯和资源来做一份有力的开业促销计划的确是非常重要的。

财务面：

开店不是一个小的投资项目，通常一家上千平米的门店，投资额也要大几百万，这些钱要怎么用？怎么控制才能保证投入和产出的协调性，就需要很多关于资金的计划。

门店租金提列：通常门店的物业不会是店主自己的，更多的是承租下来的，门店租金就是必不可少的开支，而且是不小的开支，起码要做1年的租金提列，才能保证生意的稳定，不能与业主因为租金产生纠纷，而影响正常的营业。

人事费用编制：店还没开起来，人就要各就各位，各司其职，人事费用也是固定的开支，对员工的薪资福利要稳定，不能拖欠和折扣，不然会损伤员工的信心，从而影响工作的积极性和对门店的信任感和工作的安全感。

管理费用编制：办公费、公关费、水电费等等，在日常工作中发生的与经营有关的环节也是会发生费用的，也要做提列计划。

设备采购费用编制：门店是需要装修和经营设备的，这些硬件的投入是必不可少，采购这些是需要现款投入的，并且金额还不小，需要在货比三家的同时，及时付款，保证采购到优质的设备维护经营的正常运行。

商品采购费用编制：虽然大部分商品是由各家供应商供货并且有帐期，但是烟、盐和一些紧俏物资还是需要现金采购的，也需要准备充足的资金去购买，通常这部分的营业额还比较大的，所以，一定要预提足够的资金作为买货之用。

门店管理运营计划范文第3篇

工作不久，罗林川开始严重脱发，“上课时，我会因为脱发而不自信，自卑带来的多疑也几度让婚姻亮起了红灯。”

2005年到美国出差，罗林川无意中接触到物理增发概念。美国物理增发有50多年历史，隐形无痕增发技术成熟，衔接技术安全，辅助产品琳琅满目。亲身体验后罗林川感慨，物理增补的头发乌黑浓密，如同天生。这让他找回自信，还找到了创业灵感。

回国，罗林川对增发补发行业开展了实地调查。他发现，南方的夫妻店虽然技术落后，但顾客络绎不绝。而北上广这样的一线城市，增发补发店不是藏在写字楼里就是隐在居民楼里，营业执照上写得竟是商贸公司。行业处在原始阶段，市场潜力非常庞大。

2008年，罗林川从美引进增发技术，在浦东开了第一家店。几年过去，黑黛增发席卷全国70多个城市，连锁店增至120多家，并摸索出一条“网络营销+标准化服务+直营连锁”的O2O商业模式，实现了线上预约、线下服务。未来3年，黑黛增发连锁店或将增至1000家，计划完成上市。

1、寻找“中国合伙人”

创办黑黛增发时，罗林川是老师，没有公司管理经验。当时，增发行业都是夫妻店，没人才可挖。罗林川只好向其他行业“借”人才。

起初加入的合伙人叫石春雷。2009年，石春雷亲自选址、装修设计，分别开出杭州店和温州店。这为罗林川对直营连锁的系统及运营积累了丰富的经验。

2012年，黑黛增发发展最快，全国布局26家直营连锁店，建立了完善的组织机构，13位总监陆续入职，号称“13太保”。

这样一支来自各行各业的精英在非常短的时间，为黑黛带来了各种新的管理思路和经验，让黑黛的跨界战，发展得非常迅猛。罗林川把握方向，这支队伍迅速磨合、相互冲撞、相互吸收、相互补位，在一个陌生的领域开疆扩土。

2、向死而生 自我革命

但是，直营连锁模式，导致“13太保”无法在黑黛实现创业梦。半年，8位离职创业。离职潮很快波及到了门店。2013年上半年，罗林川咬牙关停并转掉了6家店。

下半年，罗林川提出“129”战术和“8543”计划，允许黑黛员工投资开店，把门店里每个员工变成出钱、出力的创业者，对于直营门店，也设计出现金期权奖励制度让店长变成与公司利益与共的创业者。

所谓“129”战术是指：

1个共同体：员工是自主创业、创新的1个利益共同体。所有员工要从自上而下的执行者，变成黑黛9大平台上自主驱动式的创业者、创新者。创业员工既有在册员工，也有合伙加盟、合营者；既有总部职能部门、也有门店及其他战略合作者。黑黛是一个荣辱与共的生态圈。

2个价值：所有岗位都必须量化，不能量化出的取消。公式简单而言就是“岗位收入-岗位支出>0”

9大平台：总部根据职能划分9个独立核算平台，黑黛总部建成9大开放式并连平台――IT系统平台、网络销售平台、门店活动营销平台、门店综合营运平台、产品供应及配送平台、人力资源平台、资金归结与信贷平台、连锁招商与创业平台、项目与技能培训平台。

9大平台各成体系又环环相扣，让门店不会因为某个总监离职而停工。门店员工可以通过系统了解客户关系管理、客户推荐、业绩核对、知识体系、订货系统、业绩评估、门店估值评估等；管理者也可以24小时远程掌握门店业绩、内部通告、财务审批等。

据悉，黑黛连锁管控系统获得2014连锁管理行业首届奥斯卡“金蜘蛛”大奖。

所谓“8543”计划是指：

8类整店托管式合作：创业店、精品店、展示店、形象店、品牌店、领航店、旗舰店、至尊店等8种类型店铺，满足不同资金条件合伙人投资创业需求。

5种星级项目合作：一星级店、二星级店、三星级店、四星级店、五星级店。根据星级提供不同等级的增发项目。

4级“众筹”开店：员工、客户合伙开店，实现创业梦想。涉及直辖市（特别行政区）众筹店、省级众筹店、地级市众筹店、县级市众筹店。

3类补发店升级合作：对行业既有店铺进行品牌、服务、技术、产品、营销、系统、运营、股权等8大升级合作。分为一类升级店、二类升级店、三类升级店。

以直营连锁整店托管的方法，帮助创业者获利，然后在根据盈利情况给予不同的等级评估，未来再通过并购形式将优质门店整合入直营门店序列。

3、引入分析法排序产品群

众多连锁店如何实现运营管理？把产品群分为明星产品（stars）、现金流产品（cash cow），问号产品（question marks）、瘦狗产品（dogs，也称衰退类产品）。

每个部门分析每个工作的投入产出，先做重要紧急的，再做重要不紧急的，然后才是不重要的，同时，找出“现金流产品”好好养着，找出“明星产品”用心培养，找出“瘦狗产品”驱赶之。

门店按照消费金额和消费频次来划分客户：单价消费高，经常来的是“现金流客户”，要定期做客户维护，有优惠活动和新品重点告知；单价消费高，不常来的是“明星客户”，要培养他们的护理习惯，常沟通邀请，增加护理频次，使之转化为现金流客户；单价消费低，不经常的是“瘦狗客户”，80%的精力先放在前两类客户上，有时间再沟通后面的客户。

营销部门按照客户成交率和客户成交金额来评估所有门店的销售能力：客户成交率高，成交金额高的是“现金流门店”，从广告投放到客户推荐，都对他们有偏向政策；客户成交率低，成交金额低的是“瘦狗门店”，从广告投放到客户推荐都相对进行压制。

门店管理运营计划范文第4篇

尽管从2003年起，《销售与市场》・渠道版和中国连锁经营协会、罗兰・贝格公司就开始对零售终端缺货问题开始了持续的关注，并提出多种具体解决的思路和方法(参见本刊2003年10月号和2004年2月号)，但正如我们都体会到的那样：本土终端缺货现象还很严重。

罗兰・贝格的专家们发现了零售商们的几个认识误区：

有的零售商以为采用了IT系统，就能彻底地、一劳永逸地消灭缺货。但如果零售商的管理和流程有问题，信息系统也无计可施。

有的零售商认为开始全面实施高级的管理工具，例如品类管理，就能解决大问题。但实际上，品类管理的实施不仅本身分阶段，而且也需要一定的管理基础。

本土零售商的另一个弱点是：无法系统全面地认识问题，只能发现一个解决一个，到处忙于救火。

因此，我们建议，阅读罗兰・贝格专家的方案，重要的是学习他们分析问题的系统模式，并学习他们对每个点进行阶梯式解决的方法。

上述分析和建议也同样适用于供应商。

注：本文是罗兰・贝格国际管理咨询有限公司授权本刊发表的报告：《从“缺货率”看中国零售业供应链的运营优化――为中国零售商的EC兄实施做准备》中的一部分。

在一家全国电器连锁店里，玻璃台上放着某商品的DM宣传册，但导购员告诉你：这种商品没货了。

在一家大卖场中，每个区的货架上都会有排面空置，上面摆放了红卡片：“对不起，本商品暂时缺货。”

在一家社区超市门口，每周都贴着一张POP纸，说着“因供应商原因，以下促销商品未到……”顾客对这个“供应商”自然有所怨言，但这真的是供应商的问题?

为什么零售商那里有这么多的缺货现象?

缺货的根本原因

这几年，零售企业总部把精力都集中到了规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店运营关心很少。同时，当门店面积和数目超过了总部所能控制好的范围时，沉重的运营压力都落到了店长的肩上。

店长们自然抱怨任务压力太大，但他们却发现自己能得到的支持极其有限。这种支持不仅包括信息化数据分析系统，还包括总部的工作效率、总部对各部门工作的协调等等。

阻碍贷品上架的六大原因

通过对中国40名店长和460名品类主管(部类经理)的深度访谈，我们得出了导致缺货的六大原因，它们形成一个完整的“缺货体系”(见图1)。

图1的数字代表：

1――供应商―零售商合作：双方之间的紧张关系导致了不断的贸易摩擦(零售商退货或供应商主动撤货)。

最近还出现了一种令人吃惊的现象：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。即零售商想履行对供应商的上架承诺，但货架又确实有限，于是零售商就把超出的商品品牌轮流上架。因为商品的确上架了，所以进场费还是照收不误的。

供应商是否了解这种情况，目前尚不清楚。

2――零售商总部－门店：系统支持不足和非标准化的流程，使得总部指令的执行误差较大。

我们发现：很多零售商总部和门店的数据不一致，包括商品信息丢失和条形码错误等。最差的情况是：总部获得的15％的数据都是错的。

另外，对于那些急于扩张零售商，物流根本难以跟上，导致供应商直接往门店送货的比例很高，甚至有门店95％以上的商品由供应商送到。

店长们也是按照自己的想法独立运营，在“自己的王国”里单独决定删除哪些商品／品类，什么时候下单，而这些下单的惯例也各不相同，导致大量的订单延误、订单疏漏和给总部的信息不准确。

3――供应商－配送中心：双方的业务配合始终处于低层次，再加上陈旧的流程规划和协调机制，都使得物流配送频频出错。零售商抱怨供应商送货质量不高，但又不像沃尔玛那样对供应商的送货质量进行考核，结果没法拿数据来理论。

4――配送中心－门店后仓：系统支持不足，再加上物流标准化作业水平低，导致频频出错。

例如，货物都是放在纸板箱里，不同门店的货又混在一个车里，发生错误和损坏就司空见惯了。

5――供应商－门店后仓：总部僵化的供应商管理规章，及严格的低库存要求，导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。

例如，门店直接往供应商处下单，但总部要求保持很低的库存量，所以订单量往往达不到最少下单量，供应商根本就不送。

另外，那些靠经验吃饭的店长，往往一个月里给一个供应商下十几、二十几张订单，每天都有几百家供应商送货，场面一片混乱。

6――门店后仓－门店货架：开店前对后仓面积／布局的设计错误，再加上低效的运营管理，给门店补货小组造成很大的压力。

一线业务都知道，很多零售商的后仓看起来更像一个垃圾场，没有储存设备，光线昏暗，乱成一团。而且收货小组和补货小组几乎难有沟通，导致后者找货品非常困难。

更多的信息可参见2004年2月号的《销售与市场》・渠道版。

26条由浅入深的解决方案

目前中国的劳动力比较便宜，零售商和供应商还可以增加人手来弥补缺陷，但上述问题很多都不是靠人海战术能解决了的。另外，强推高端的管理技术也不行，因为他们的管理基本功也不扎实。

因此，我们鼓励零售商彻底地回顾一下他们现在的运营效率，而我们提出的解决方案也严格遵循“先打好基础，后进阶提高”的原则。要知道，在基本商业活动中，简单的方法通常很有效；简单的练熟了，复杂技术才好实施。

1――供应商－零售商合作

【基本篇】

在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供应链合作关系，并可为管理提升做准备。这些方法是：

精简供应商：与有限的供应商合作，便能节省交易人员的精力和时间，往往更好处理供商关系。要谨记“少即是多”的道理，这能增加对某个供应商的采购量，其配送质量和其他服务会更好。

每天清点并优化品类：抓住重点品类，清除不良商品，要为顾客需要的商品腾出仓库和货架。

将合同标准化：把有关合作和配送的内容都固定下来，并针对主要供应商和季节性供应商，准备不同的标准合同。

将谈判流程标准化：只有这样，采购经理才有足够的时间分析和管理商品。

设计并固定订货流程：要明确供应商和自己的责任，以及最好的订货动作。

初步数据的交换与共享：不一定非要用EDI (电子数据交换系统)，电子邮件或纸质文件也可以。不过合同中要规定清楚共享的方式和范围。

【进阶篇】

运用各种高级的ECR技术，包括高效补货、高效促销、高效的品项选择和高效的新品引进。由于本刊将持续介绍，这里不详述了。

2――零售商总部－门店

【基本篇】

运营和扩张相分离：企业内从高层到中层，将负责门店运营的和负责门店扩张的明确分开，各有专注(尤其是门店运营经理们)。

清晰界定总部和门店之间的分工和流程：各自职责应以书面界定，不能光口头说。例如应规定总部采购员定期查看门店，以了解实际销售。

建立正确的数据基础：我们建议成立一个数据工作小组，负责系统地找出数据的不同步、不匹配之处，并持续保证条形码、价格、库存等信息的准确性。

【进阶篇】

导入ERP(企业资源计划)系统：我们不建议一步换掉整个老系统，而建议通过3年－4年，逐步使ERP高效运转起来。

通过关键绩效考核系统和平衡计分卡进行管理：这使管理者能总览全局，避免管理遗漏。

全面品类管理：记住，只有当你拥有至少连续2年的而且是可靠的销售数据和顾客数据时，品类管理的分析才对满足不断变化的顾客需求有意义。

3――供应商－配送中心

【基本篇】

订货处理：像前面说的，一定要让流程清晰明确。配送中心尤其要建立订货预约系统，来协调送货频率和收货量。预约系统应写进采购合同。

订单监控：不是所有的错都来自供应商。如果加强门店向配送中心订货的纪律，确保按规定的日子下单，并反复核查与平时订货量有差异的订单，则可保证配送中心向供应商下单的准确性，避免缺货或积压。

供货监控：一定要建立评价供应商配送水平及质量的指标体系。这不用信息系统就能统计得到。这样更公平而准确，参照该体系，可考虑是与某个供应商进行更紧密的合作，还是该把他换掉?

【进阶篇】

使用ECR技术：具体到配送中心，就是实施直流货(Cross-docking)和供应商管理库存 (VMI)。

物流设备和运输设备标准化：目前国内推行比较难，供／零双方都不得不采用人工搬运纸板箱的做法――大部分供应商规模太小，很难推动他们采取设备标准化。

4――配送中心－门店后仓

【基本篇】

配送中心优化：首先配送中心功能要完善，包含收货、上架(储位)、库存管理、分拣、集货、发运和处理退货的基本运作。接着设计清晰的操作流程，并用手册和培训固定化。最后，最好上一套仓库管理系统，毕竟这比ERP简单多子。

电子订单：用来代替容易出错、且成本高昂的电话和传真订单。它可以保存良好数据，帮助流程顺畅地运行。

内部配送的物流设备及运输设备标准化：零售商普遍认为多招些人手就可解决问题，但这是从单纯的几个小部门角度去考虑问题，结果是在设备上省了钱，却可能在供应链的其他环节产生更高的成本，如店内物流延迟、损坏率、配送延迟及错误率、退货等。

【进阶篇】

根据门店的实际需要分拣：一种提高补货效率的方法，但需要投资于滚笼车。即：按门店中通道／货架上陈列商品的顺序装载，把同一种类商品分拣到同一台滚笼车，并按“先进后出”的原则装载。送货到门店后，门店就可同步开始补货上架。

配送中心采用适合门店的布置：配送中心加强储位管理，按商品的销量来安排格局。

5――供应商－门店后仓

前面第1和第3条已论述。

6――门店后仓－门店货架

【基本篇】

优化后仓的设计和组织：如果设计无法改，则可利用彩色标记来标注快流商品，或根据商品的销售快慢来分配后仓储位。

提升补货小组工作能力：对他们进行持续的培训和教育，强调店方对缺货的关注程度；更重要的是帮助他们习惯于按轻重缓急做出正确决定一一要先对快流商品补货。

同时建立奖励机制，使小组自觉维护上架率。如遇缺货，小组必须保证货架不被占，并放置“缺货”及“最早到货日期”指示牌，这对顾客和门店管理都有很大帮助。

【进阶篇】

门店管理运营计划范文第5篇

同得兴面业的未来发展，将通过两个阶段来规划。前五年，同得兴通过构建未来发展的基本框架，完成产业链建设的基本布局，实现企业发展的突破；五年后，同得兴将全面参与国内餐饮产业竞争主战场，通过产业链整合，形成多业经营格局，争夺同业市场话语权。

（一）同得兴面业未来五年发展描述

同得兴15年的经营积淀为未来几年的跨越式发展奠定了坚实基础。未来五年同得兴发展的基本构想是：

1. 空间布局

立足苏州市、面向长三角、辐射大都市、影响海内外。

2. 产业布局

以扩展面业经营为基础，从弘扬面业文化着手，延长面业链为主线，多元化经营为目标，抢占面业发展高点。

（二）同得兴面业的未来运营框架

同得兴在引入战略合作伙伴后，组建“江苏同得兴面业有限公司”（简称“江苏同得兴”），作为同得兴发展的平台。在远期业务多元化实施后，将组建“江苏同得兴面业（集团）有限公司”（简称“同得兴集团”）来统领包括面业连锁、面业文化传播、面业技能培训教育和中国面点名小吃文化博览中心等业务。

（三）业务构成

1. 市场拓展部

本部门是未来业务运作和管理的核心，主要承担三大业务功能：

连锁管理：对各地连锁加盟门店进行业务管理，实行统一派遣店长，各连锁加盟店实行店长负责制；连锁加盟店的日常经营，均按照标准化手册执行，由本部门考核；

市场开拓：主要是对国内市场的连锁发展承担前期考察、业务规划及开业指导工作。新开拓连锁业务的城市由市场拓展部进行可行性调研，对新加盟门店进行店址考察以及投资者素质评估，未达到要求者不予接受；

营销策划：负责所有连锁加盟店的营销活动的策划，制定主题和执行方案，具体由连锁加盟店负责，本部门负责实施效果评估。

2. 培训中心

本部门是同得兴面业管理公司经营的业务培训部门，拟与中国烹饪协会和扬州大学进行合作，具备烹饪行业相应资格认定职能，主要承担：

店长培训：所有连锁加盟店、直营店的店长，均接受正规经营管理知识和技能培训，获得合格证书（含国家资格证书）后上岗，试用期合格后正式聘用；店长还需定期进行轮训，以提高业务水平，接受最新的经营理念；

操作技术培训：各门店的技术操作员工，需进行岗前培训，获得规定的技能培训，经过考核合格，取得资格证书；操作技师还需接受定期培训，进行技能考核；

服务技能培训：门店服务员，均应该接受上岗培训，接受正规的服务技能培训以及礼仪培训，并通过同得兴服务技能标准测试，取得合格证书后方能上岗。

3. 配送中心

本部门负责对同得兴面点进行统一制作半成品和配送。

中央厨房：同得兴的汤料、面条、面浇等原料均在这里实行工厂化制作，实行统一标准、统一配方；

配送中心：中央厨房统一制作的半成品材料，由配送中心实行统一配送；各门店使用的餐具、卫生用品以及新店开设所需桌椅、统一制服、装饰用品，也由本部门统一采购、定做，实施配送。

4. 研发中心

本部门的主要功能，包含两个方面。

面点创新研究：主要包括对同得兴产品的标准化研究，制定配方标准、操作规范，制定操作手册；承担同得兴面点新产品的开发，通过对北方不同原料的研究，开发适合同得兴应用的新品，或者对现有产品进行改良、开发系列化产品等；

面文化研究：承担对文化南北面业文化进行研究，尤其是国内各地名特优面点的交流和传播进行研究，为中国面业博览中心建立基础。

5. 行政管理部

这是公司日常事务管理部门，主要承担：

财务会计：日常会计核算和财务分析；

人力资源：公司人力资源的管理、聘用工作；

行政事务：相当于办公室，承担公司日常行政性工作的管理。

6. 博览中心（筹）

即中国面业博览中心，是规划中的公司组成部分，目前进行筹建，今后成立独立的部门进行管理（图3-1）。

（四）企业发展规划

江苏同得兴发展的战略步骤，分两步实施。一期规划，主要是引入战略合作伙伴，搭建江苏同得兴的业务平台。除了面业博览中心，其余业务框架在一期基本搭建完成。公司筹备期计划一年，第二至第三年为全面运营期，第四、第五年为发展提升期。

1. 筹备期

签订战略合作协议：与战略合作者签订合作框架协议，从首期资金到位即开始全面筹备运作。

工商注册：在战略协议签订后1个月内完成工商登记手续，并完成其他相关登记手续，以“江苏同得兴面业有限公司”名义正式开业。

申请培训中心资质：在2个月内完成向有关部门申请培训中心资质工作，培训中心为江苏同得兴全资下属部门。

申请批地：向高新区科技城有关部门申请用地审批，计划申请用地0.67 hm2，50年使用权；这一计划在培训中心资质获得后五个月内完成。

工程开工建设：公司总部正式开工建设，含前期设计、土建工程、后期装修3个周期，预计9个月完成；工程包括：办公、培训用房500 m2、生产用房（包括中央厨房、加工车间、实验室）共1 000 m2。

业务筹备：工程开工建设同期，江苏同得兴的其他业务全面筹备，筹备期办公另行租赁场所。具体包括：人员招聘工作；研发工作，完成同得兴业务标准的制订；连锁加盟招商工作，首期完成对苏州地区加盟店的招商；培训中心师资及培训计划制订；中央厨房作业流程规划，配送中心作业规划。

工程完工：工程验收，争取在1个月内完成所有报批手续。

全面业务展开：工程完工后，业务部门即全面进驻公司总部，业务全面运行，在1~2个月内实现正常。

2. 全面运营期

培训中心：对现有直营店员工完成业务培训；对新加盟门店员工提供业务培训。

研发中心：完成对既有产品的标准化研究，并由加盟店实施；开发面点新品，先研发“寿面宴”的结构、流程及制作规范，在旗舰店级别门店推广；对北方面点的制作工艺进行研究，研制对苏式面材料及面条制作工艺的改良，研制营养面系列，每年拿出3-5个新品。

配送中心：完成中央厨房建设，并根据连锁加盟店发展规模，逐步扩建产能规模，全面运营期首年运作一条生产线，次年发展到2条生产线；配送业务部门同样根据发展速度进行调整，配送车辆首期购置2辆，后期增加1~2辆；负责统一提供加盟店开业所需的店内装饰品，提供日常营业用餐具、卫生用品。

市场拓展部：完成连锁店招商工作，全面运营期第一年发展苏州地区直营店、加盟店5~10家，苏州周边地区开设直营店2~3家，发展加盟店10~20家；完成向加盟店、直营店派遣店长，组织员工培训，负责门店营业考核；策划营销活动，定期推出促销方案，按照节时组织促销活动。

3. 发展提升期

在公司运营的第四、第五年，公司业务已经步入正常轨道，在巩固长三角地区市场后，逐步向外进行扩张，并在国内中心城市发展连锁经营。

（四）企业管理结构

江苏同得兴的管理结构，是以董事会领导下的总经理负责制，下设二位副总经理协助分管各业务部门。各部门分别设置业务经理，进行具体业务的领导。江苏同得兴实行精简的机构设置原则，不设虚职，人尽其用，体现高效率（图3-3）。

1. 股东会

股东会是江苏同得兴面业有限公司的最高权力机构，对公司的重大决策行使决策权。股东会由全体股东组成，每年开会一次，讨论和通过年度工作报告、财务报告，决定下年度的工作计划、财务计划。

2. 董事会

由江苏同得兴的股东及独立董事组成。苏州同得兴在江苏同得兴董事会中自然成为董事，其表决权按照协议比例行使；战略合作方均可指派代表进入董事会，担任董事，表决权按照股份比例设置；独立董事可根据需要聘请1~3名。股份占相对多数的股东代表出任董事长。董事会是股东会的执行机构，代表股东会行使权力。

3. 监事

为了防止董事会、经理，损害公司和股东利益，设立监事二人，代表股东会行使监督职能。监事由全体股东协商指派一人（非董事及总经理）担任，另由员工代表一人担任。

4. 总经理

总经理由董事会聘请，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标，负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。本公司总经理拟聘请外部职业经理人担任。

5. 副总经理

协助总经理进行日常工作，负责分管范围内的业务运作。江苏同得兴设置一到二位副总经理，具体分管范围：一位分管配送中心、研发中心、培训中心和筹建博览中心，此职位关系同得兴核心业务，拟由苏州同得兴创始人肖伟民先生担任；另一位分管行政部、市场拓展部和财务部的运作。

6. 行政部

设经理一名，负责公司日常行政事务、财务会计、人力资源、后勤等事务，可根据需要设置助理若干。

7. 市场拓展部

设经理一名，负责公司面业连锁的市场开发、连锁事务管理和营销策划活动，可根据需要设置助理3名，分别负责。

8. 配送中心

设主任一名，负责中央厨房和物流配送事务。中央厨房设主管一名，负责同得兴面点配送半成品的标准化制作；物流配送设主管一名，负责向直营店和加盟店的物流配送。

9. 培训中心

设主任一名，具体负责培训中心的教学业务，包括教学计划制订、教学质量考核、教师管理、学员管理等事务，下面设置各具体部门负责人。