财务战略理论

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财务战略理论范文第1篇

关键词：经济；生命周期；合理配置；战略

本文系安徽三联学院校级质量工程项目：“财务管理特色专业”（项目编号：12zlgc024）阶段性成果

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2016年11月1日

当今世界经济全球化迅猛发展，我国企业的运营环境也产生了非常巨大的变化。在这个阶段内，财务管理的理论与方法不断改进，有了一个非常大的进步，成果令人惊叹。

在市场经济体制和现代企业制度的逐步建立与完善过程中，企业的市场竞争环境发生着巨大变化，国内的大部分企业都非常注重企业未来的发展以及自身的经营发展战略，并且极其重视企业的一个制胜关键，即战略管理。然而，一些企业在制定其发展战略的同时，虽然也会去分析企业目前所处的行业性质，但大多数企业往往做不到全面分析，只是片面地注重产业竞争特性的分析，而对于整个产业的生命周期却很少关注。本文就针对这一问题，把企业的财务战略和其生命周期规律相结合，对于一个企业在不同的生命周期内如何选择实施合适的财务战略进行探讨，这对于企业来说具有非常重要的理论意义和现实意义。

企业有着相当于生物体的生命周期。企业的生命周期是企业发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。从古至今，许多经济学家们对于企业生命周期的划分都有着不同的标准，企业的经营发展受到很多因素的影响，是复杂而又多变的。为了更好地对企业不同阶段应该选择的财务战略进行分析，进而得出结论，我们按照一定的标准，把企业生命周期分成四个阶段，分别是：初创期、成长期、成熟期以及衰退期。企业在他们不同阶段表现出来的生命特征和一些差异，不仅决定它们在各自生命周期中的命运，而且还决定了企业在其发展过程中怎样去选择与之相适应的财务战略。

企业实现财务战略是为了谋求长线发展所做出的纵观全局以及系统并且长远的谋划。企业一般会经历从初创期、成长期、成熟期直到衰退期的这几个阶段。在每个不同的发展阶段都会体现出不同的特征以及面临不同的风险挑战。所以，企业对于财务战略的选择要因时因地，做出适时的判断，这样才能保证企业财务管理的有效性，才能使企业可以健康、稳定、持续地发展。

根据数据表明，之前在我国，总体经济增长的平均长度大概在4.6年左右；波动幅度大；经济周期的波动有一个放缓的态势，周期长度正在逐渐增加，波动的幅度也在慢慢放缓；在企业的每个经济周期都会呈现出不一样的特点，例如在上涨的过程中总需求开始大幅增加，在经济繁荣的时候又会变得过度繁荣，而在经济衰退的时候将会适当采取经济谨慎性政策。企业的发展过程是一个循序渐进的过程，从起步阶段开始一步一个脚印，在这个过程中，不论企业哪个特定的阶段所表现出来的性质和特征都是不同的，这就决定了企业所要选择的目标也不尽相同。当然，在企业发展过程中，机遇伴随着危机存在。但无论是特点、发展目标还是危机，都会直接或间接影响企业如何参与竞争，影响企业财务战略和竞争战略的选择。

一、企业初创期

处于初创阶段的企业一般是由于这两种情况：一是国有投资创建或者集体合资的企业；二是原有企业接管其他企业或者企业发生结构转变（破产、并购）获得的新企业。但不管是哪种情况，在这一阶段，企业都处于艰难的创业时期，企业的各种机制和制度尚未建立和健全。如产品市场、生产条件、管理制度、人力资源及企业规划一切都在构建之中。

这一阶段企业的规模比较小，经济条件相对较差，设备落后，生产能力相对落后，市场占有量相对较少；企业员工职责不清，组织机构建设不健全，企业的经营与管理集中在一起，没有一套科学的管理制度，再加上市场环境，企业没有形成收入和盈利能力，产品市场难以形成，企业将面临很大的经营风险。所以，当企业处于初创时期，会经历一个投入多、回报少的尴尬过程。然而，这不是没有用的“吃亏”，这是企业厚积薄发的一个过程。所以，初创企业应该把开发新产品以及开拓市场作为目标，尽量提高本企业的知名度，为后面更好地成长打下良好的基础。

企业在初创期的经营风险非常大。由于企业经营风险和财务风险是呈反比关系的，一般情况下企业不会既面对较高的经营风险，又承担较大的财务风险。因此，处于初创期的企业在财务战略的选择上要注重经营风险，把财务风险降到最低。具体的财务战略安排如下：

（一）筹资战略。企业要想在初创时期取得一个好的开始，必须要有足够的资金。通过使用流动资金来解决生产经营过程中的一系列问题，包括人力以及物力等资源。企业初创阶段最应该通过权益资本进行筹资，以此打下坚实的财务基础，保障好企业日后长远的发展。而由于初创期企业发生财务危机的风险很大，所以企业一般不要在刚刚成立时就以负债的方式筹集资金。

（二）投资战略。企业在刚刚成立时应该选择集中化的投资战略，从内部谋求发展，打开自己的产品市场，在竞争激烈的市场上占一席之地。通过实施集中战略，重点投资于某一特定目标，以对象服务的效率，有利于更好地发挥企业的能力，为企业的长远发展打下基础。

（三）收益分配战略。因为在刚刚成立时的企业盈利不高，留存收益是大部分企业几乎唯一的资金来源，面对这个问题，企业应该更加稳健地实行不分红的股利战略。

二、企业成长期

当企业进入成长期之后，就开始慢慢的走向正轨，产品或服务销售的规模开始扩大，市场需求增加，市场占有量稳步提高，市场竞争能力和企业的业绩都得到突飞猛进的发展。同时，企业的管理制度也会相对健全，管理层的决策管理和风险管理能力增强。内部管理体系日渐完善，外部形象逐步树立，公众的认可度增强，这个时期的企业充满了生命力与活力。

这一阶段企业的主导产品已形成，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，并且随着规模效益的产生，企业也有一些收入和效益，在此基础上筹资活动也变得稍微方便一些。但是，因为企业需要在不同的领域和市场进行开发和拓展，这就需要大量的流动现金，并且为了与生产活动中日益上涨的水平相适应，还是需要更多的流动资金来周转。所以，企业的管理者切不可盲目乐观，陷入多元化扩张的陷阱，要明确自己在市场中的定位，审时度势，重视风险，选择适合的财务战略，尽量避免企业陷入误区，走向“歪路”。企业在其成长阶段选择的财务战略要以提高财务杠杆利益为着力点，进行筹资活动，增加债务所占的比率，并且为了降低筹资风险，还要适当降低资金成本。

在这个时间段里，企业的产品销量猛增，市场占有率也是大幅上涨，所以应该以积极扩张型的财务战略作为其指导性的战略方法，并且要保持企业稳定、持续、健康的发展态势。

（一）筹资战略。因为投资者想要在一个较短的时间里获得较高的收益，就要在产品一上市的时候开始进行下一轮的风险投资。此时向银行贷款变得容易了，企业获得外部融资相对容易，企业筹资渠道相对拓展了，比如可以进入股票、证券市场获得大量的资金，也可以得到银行贷款，也可以选择发行可转换债券的方式筹资。总之，企业最好在长期资本市场大幅提高股权的资本，并且适当投入债务资本。

（二）投资战略。企业投资的重点是要设立品牌、掌握降低成本的技术等，因此公司可以采取一体化投资战略，对核心业务大力追加投资，利用企业产品的发展优势，拓展企业产品附加值，在现有的业务基础上向横向和纵向来实现发展，实现企业的快速扩张。

（三）收益分配战略。在成长期阶段，企业虽然具有一定的获利能力但是不具备稳定的流动资金。因此，企业应该实施较高的留存比率、较为保守的股利政策，尽量采用股票股利来支付分红，这样一方面鼓励企业投资者，另一方面可以积累企业发展所需的资金。

三、企业成熟期

高速发展阶段的企业已经建立了较为完善的各项财务管理制度，此时将会进入其生命周期中的巅峰时期，即成熟期。在达到一定规模后开始保持稳定的一部分资源，结构更加合理，企业在市场中的位置也是相对的稳定，企业的产品也开始进入回报期，相对稳定的市场份额，不断地给公司带来净现金的流入。此时，企业的技术成熟，产品质量稳定，生产效率是最高的，最大限度地降低了成本，利润也将达到最高水平。然而，利润率却迅速下跌。这是企业高速发展的一个阶段，越来越激烈的竞争环境导致企业发展速度开始下降。此时的企业产品已经渐渐走向成熟，销量猛增，企业将拥有许多流动资金，并且开始树立良好的企业形象，拥有独立的企业品牌。

在一片大好的增长势头下往往隐藏着一些陷阱，比如企业主要产品的盈利能力下降，企业内部控制权的争夺；企业文化墨守成规；企业骄傲自满，随意兼并扩张等。此时的企业应该居安思危，尽量培养和提高企业的战略管理能力，开拓新的利润增长点。只有这样，才能避开价格竞争的陷阱，构建企业的独特竞争优势。

在这一时期，企业的销售量呈上涨趋势，获利能力较高，但是市场竞争更加激烈，所以得不到太多的超额利润，也就不会追加太多的投资项目，企业在采取财务战略的过程中应该把注意力转向对盈利能力的关注，并且要处理好现金流量的问题，据此企业此时的财务战略选择应该是偏向稳健发展型的战略。

（一）筹资战略。企业的产品进入到回报阶段，较高的销量使得企业的现金流逐渐增加，同时减少了对于外部资金的依赖程度，因此筹资战略应该更加注重债务资本，相对减少股权资本的比重，并且增加在短期货币市场上的投资。既可以在稳定的状态下获得一定量的收益，又可以保证在资金短缺时，能够变现证券化资产，满足资金需要。

（二）投资战略。成熟期的企业具有大量剩余生产的能力，具有较高的销售额，利润空间也较为稳定，因此大大降低了企业的经营风险，企业经营者可以大胆采取负债融资。企业拥有较多的净现金流量，可以进行多元化投资战略，降低市场风险，同时也是寻找生产经营的新的突破口，以延长企业的生命周期。如果该企业实力较强，还可以适当采用扩张性的投资战略，对于较弱的企业进行兼并收购，整合行业资源，在新的领域提高市场占有率，探寻企业可持续发展的途径。但是，在这个过程中要充分考虑投入与回报的关系，切不可盲目并购给企业带来更大的压力。

（三）收益分配战略。当企业处于成熟阶段时，进步的空间会相应有所下降，但由于在成长期打下了一个良好的基础，使得企业此时拥有足够的现金流量并且企业具备了一定的筹资能力，可以较为轻松的筹集到外部资金，所以有实力为投资者分配现金、支付股利，把一些闲置现金返还给股东，以满足投资者投资回报。

四、企业衰退期

在经历过初创时期、成长期、成熟期之后，企业便进入了衰退时期。企业进入衰退期可能因为：（1）在企业处于成熟期时，企业内部越来越缺乏创新机制，忽视改革创新，后期失去了竞争力，逐渐被市场淘汰；（2）企业在成熟期进行了一些革新，但由于自然发展规律，自然进入了衰退时期。这些都说明了企业的发展必将遵循生命周期规律。

企业处于衰退时期最直接的表现是市场需求的萎缩，企业在市场上的占有量逐年降低，市场竞争能力下降，短期盈利能力大幅度下降，企业运营能力变弱，同时无法推出新产品，或者推出的新产品不能被市场认可接受；管理阶层出现混乱，各部门之间难以协调有序的工作，士气低落。这个时期的企业处于低谷，很容易被竞争对手所兼并，企业在市场中的生存受到严重威胁。无论是企业的管理者还是经营者都不想要看到自己的企业走向衰落。这个时候企业应敏锐地发现问题的根源所在，进行针对性的改革和转型。

在这个时期里，本企业生产的产品会逐渐受到市场的冷落，出现供大于求的现象进而导致收益下降甚至会出现亏损。这时的企业战略就是收缩投资或者通过并购等形式来增加市场竞争力，尽量延缓衰退期的到来。企业财务战略转变为收缩型，并将退出的现金流返还到投资者手中。

在企业走向衰退的趋势时，要适当考虑并购重组或者退出市场。如果企业在其行业中有较强的竞争力，就可以通过兼并较小的企业来进行资源重组。通过研制开发出新产品，降低生产成本，增加产品附加值，开发出新的生产渠道等。所以，企业要注重财务战略的选择，加快产业转型，加快新产品开发或做好企业退出的准备，谋求新的发展空间，使企业的生命周期摆脱旧的恶性循环，展开一个崭新的良性循环周期。

如果企业确实走到倒闭的边缘，不得不退出市场，此时企业的管理者应该在财务管理战略中实施的是全额甚至超额发放股利，使股权资本退出市场，实现企业的正常衰亡。

总之，财务战略管理就是旨在解决快速变化的外部环境和企业财务的适应性之间的矛盾，也是企业财务在空间和时间上的环境中的应对策略。从这层意义上说，财务战略应该要和其战略目标保持高度的一致，并且在制定财务战略的过程中要更加重视内外部环境的变化对整个企业财务管理以及财务战略目标的影响，切实保障企业财务战略能够得到高效的贯彻和实施。企业在各个发展阶段都会遇到这样或者那样的问题，所以企业要因地制宜，因时制宜，根据自身的财务战略目标灵活调整不同的财务战略。在选择财务战略时，要充分考虑企业的高峰期、平缓期、低谷期，以及由买方转为卖方、由卖方转为买方的市场需求而及时调整，以保证企业的长远发展。

主要参考文献：

[1]魏明海.财务战略――着重周期性因素影响的分析[M].中国财政经济出版社，2001.

[2]胡国柳，卢闯，黄鹤.企业财务战略与财务控制[J].2014.

财务战略理论范文第2篇

摘要战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战略管理的要求，对企业财务战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。（编辑：）

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

财务战略理论范文第3篇

企业在发展运行过程中，能否及时顺利的实现预定的效益目标与崭新的财务管理环境下对财务管理的综合要求有着密切关系。因此，采取战略性财务管理是企业财务管理工作必须要提前考虑的问题。可见，注重企业财务战略管理的现实价值，也就真正理解了企业发展与财务管理的内在联系。

（一）重视企业财务战略性管理是提升财会责任意识的有效途径

企业的财务管理对于企业发展是一件至关重要的大事。因此，财务管理人员的责任意识必须要强烈，否则，会贻误企业的财务管理工作目标。最终，战略性财务管理也只是一句空谈，毫无实际价值。通过战略性财务管理，财务工作人员才能强化自身的责任意识，才能在内心真正接受财务管理工作，并通过自身的实际行动为企业发展贡献力量。可见，企业的财务管理人员的工作积极性才能被真正调动起来，为战略性财务管理提供了坚实的保障。

（二）重视企业财务战略性管理是提升财务工作质量的强大动力

企业财务工作质量往往与责任意识环环相扣。因此，具备了高度的责任感，企业财务战略性管理的质量必然会朝向预期的目标正常发展。可见，战略性管理不仅仅强调工作人员的责任意识，其更为深层的强调财务管理工作的效果和质量。财务管理工作的质量提升，逐渐会带动财务工作效率的提升。因此，战略性管理是提升企业财务工作质量的内在动力。

（三）重视企业财务战略性管理是夯实运作资金基础的绿色通道

财务管理是希望企业在资金运作方面实现游刃有余的效果，确保资金运作的规范性、合理性、长远性。因此，企业发展所必须的大量资金必须通过行之有效的战略性管理，才能使企业实现真正受益，从而促进企业的顺利发展。通过战略性管理，企业实现真正受益，企业的全体工作人员才能真正实现受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促进企业实现和谐发展。

（四）重视企业财务战略性管理是巩固企业人力资源的坚实基础

重视企业财务战略性管理，必然需要培养一批优秀的管理人员，以确保财务管理及企业发展的客观需求。因此，企业推进战略性财务管理是企业沉淀人力资源管理的坚实基础。具备了优质的人力资源，他们的工作积极性才能更加高涨，业务素质才能更加娴熟。如此，企业的工作效益才能在人力资源的推动下，为企业带来更多的工作效益。

二、企业战略性财务管理存在的难点问题

财务管理的重要性也体现着崭新财务管理环境下战略性管理的重要性。然而，现实中仍然存在诸多问题，影响着财务管理水平的有效提升，必须对这些问题加以全面剖析。

（一）企业领导重视程度不够，导致财务管理基础薄弱很多企业的领导认为，企业单位以追求经济效益为目标，但是追求经济效益与财务管理没有过于密切的联系。因此，财务管理工作实现正常运作就可以，没有必要将其看得过重。可见，企业领导针对现实中的财务管理，缺乏高度的战略眼光，致使很多细节问题频出，严重影响企业发展。

（二）人员吸纳工作存在瑕疵，战略性财务管理进程缓慢

目前，很多企业在进行人员招聘时没有前瞻性，总是囫囵吞枣般地将一些人员吸纳到企业中，这些人不是专业知识不专业，就是责任意识较差，不利于企业财务战略性管理的全面推进。

（三）财务管理制度缺乏科学合理性，实践操作执行力不强

很多时候，企业领导对财务管理工作的不重视，直接导致他们对有关财务管理的规章制度也不重视。因此，企业财务管理规章制度的构建方面仍然存在很多问题，没有体现自身的特色，甚至直接照搬其他企业的制度。如此，这些规章制度不科学不合理，在实践中执行力不强。

（四）存在虚假财务信息，会计人员职业素质有待提升

企业发展需要客观真实的财务管理信息，否则财务管理工作必然走向瘫痪。然而，很多企业仍然存在大量的虚假财务信息，财务信息严重失事，财务数据必然不准确，影响企业整体管理工作。

三、强化企业战略性财务管理应当坚持的原则

战略性财务管理不是一件简单易行的事情，其仍然受到各种不良因素的影响。因此，企业在发展过程中必须要做足文章，摆脱影响战略性财务管理的不良因素。当然，在瓦解这些问题之前，还要明确一些原则，并切实推行这些原则，使财务管理水平实现真正的提升。

（一）突出生产特色原则

我国存在着各种类型的企业，并且企业数量庞大。但是，每个企业都有着属于自身的经营理念和运行特色，这就决定了每个企业在发展过程中要体现出自身的特色。突出发展特色，企业才能在财务管理中更好的推进战略性管理策略，从而使企业的特色长处充分体现出来，使更多的人实现受益。

（二）融入柔性管理原则

企业财务管理需要一定的规章制度，确保管理的严格性。然而，在推行崭新的战略性管理时，亦不能过于依赖硬性的规章制度，而是需要和缓的管理途径实现预期的管理目标。否则，企业的财务管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企业战略性财务管理过程中具备了运用的舞台。柔性管理可以彰显企业的人文管理色彩，使规章制度获得有益补充。最终，规章制度的管理手段与柔性管理形成互动，为企业在崭新的财务管理环境下，实现战略性财务管理的预期效果。

（三）部门相互协作原则

企业若想大力推行战略性管理，还需要依靠各个部门的通力合作。否则，企业财务管理工作必然出现失衡局面，从而有效管理效果。各部门给予策略管理部门应有的支持，财务管理工作才会实现健康发展，并为战略性管理提供有力的平台，使各种战略性管理策略更好地应用于财务管理工作上，提升企业财务管理水平。

四、推进企业战略性财务管理的对策建议

现实中存在的问题已经成为困扰企业财务管理水平提升的现实枷锁。必须深刻分析这些问题，坚持一些有效合理的原则，并依靠实际行动来保障企业财务管理效果，大力推进战略性财务管理进程。

（一）提高企业领导的重视程度，夯实财务管理工作基础

首先，企业的领导要认清现有社会发展形势，并结合企业自身发展形势，来思索财务管理事宜，并将这种重视程度切实提高。如此，企业发展中的财务管理才能具备战略意识、大局意识才能真正武装领导头脑，使他们能够在现实工作中寻找方向感。最终，财务管理的地位才能提升，基础工作才能得到合理切实的强化。其次，推进战略性财务管理进程，还需要企业领导切实提升自己的管理知识水平。如此，企业领导的知识储备才能满足企业发展目标，他们的管理能力才能与企业财务工作目标更好地契合。这样，企业领导的个人管理观念和管理能力必须借助管理群众性眼光为前提。管理观念发生转变，管理能力也会逐步提升，管理手段也会逐渐实用有效。最后，企业领导要努力将财务管理队伍打造成知识型队伍，鼓励工作人员实现自学，以便通过专业知识来实现财务管理的科学合理化，从而形成高效化管理目标。最终，企业的财务管理才能通过知识型管理团队来满足社会发展的各种要求。

（二）理性对待人员招聘工作，为企业吸纳优秀人才

首先，企业财务管理事关重大，其管理工作人员的素质不是必然在上岗后加以强化。相反，在源头工作，即招聘环节就要给予应有的关注。这样，能够彰显企业的理性招聘心理，也能够使应聘者理性对待企业的招聘工作，进而全面考虑企业的岗位性质、工作职责、发展前景等因素，并做好充分准备，为自己争取有利机会。其次，在招聘工作完成后，企业的人事管理部门应当及时将招聘结果反馈给企业领导。企业领导也要及时针对新员工进行理性全面的考核与定位，做出准确定位和判断，使应聘者能够全面了解企业的一些情况，促使他们能够以更加从容的心态去工作。

（三）大力完善财务管理制度，彰显制度现实执行力

在财务管理制度的构建过程中，要充分结合企业单位的自身基础、各项管理工作情况、发展目标、未来前景等因素，将财务管理的合理性彰显出来。如此，财务管理才不会眼高手低，才不至缺乏执行力。当然，企业还要兼顾其他业务的财务管理信息，以便做好对比工作，展示自身经营的特色，给自身发展带来更多的机会，使企业的各项工作都能够在财务管理的支撑下实现顺利进行。

（四）确保财务信息的真实性，大力提升会计人员职业操守

财务管理必须具备战略性，才能真正为企业带来更好的保障，以确保其他各项工作的顺利开展。因此，财务管理工作的重要元素及财务信息必须实现客观真实的程度。可见，企业领导要着重针对财务管理工作人员的职业操守做好文章。当然，领导可以针对财务人员强化自身的意识，为财务信息的真实性提供一定的保障。因此，强化财务管理人员的职业道德，还可以有效遏制不应发生的违法违纪犯罪行为，使企业财务管理具备较为规范合理的环境保障。

五、结语

财务战略理论范文第4篇

企业财务战略管理中所存在的诸多问题

（一）高层财务战略管理人员不足在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。（二）缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。

强化企业财务战略管理的对策

（一）规范财务管理人员的行为由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。（二）充分认识财务管理的重要意义只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。（三）加强资金的统筹管理资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。

本文作者：常红丽工作单位：长春市博乐精品钢琴城

财务战略理论范文第5篇

关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长

财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续。可持续发展战略原指、、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].

1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长

公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。

在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。

在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。

公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。

公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。

在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。

2、公司财务成长类型与

在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.

公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。

双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。

持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。

盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。

盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。

盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型转变。

双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。

3、公司财务成长战略管理应注意的

公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。

在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：

（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。

（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的。

（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。

4、基本结论

公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。

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[1]小乔治。斯托尔克。成长战略[M].北京：人民大学出版社，哈佛商学院出版社，1999.

[2]HigginsC.财务管理[M].沈艺峰，洪锡熙，等译。北京：北京大学出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.企业财务管理[M].郭浩，徐琳译。北京：出版社，1998.213.