财务战略特征
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财务战略特征范文第1篇
初创期企业的财务特征与财务战略
(一)初创期企业的财务特征
资产负债率较低。初创期是企业发展的初始阶段,企业的经营风险是最高的。这种高经营风险,一方面只能够吸引那些想从事高风险投资并要求获得高回报的投资者,另一方面要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。而降低财务风险的最有效途径是使用权益资本,减少债务资本。因此,资产负债率在同行业中一般处于相对较低的水平。
现金周期较长。处于初创期的企业,由于刚进入市场,谈判力都相对较弱,因此,存货周转天数和应收账款周转天数相对较长,应付账款周转天数相对较短。由于存货周转天数加上应收账款周转天数等于经营周期;经营周期减去应付账款周转天数等于现金周期。所以,现金周期相对较长。
利润较少且极不稳定。处于初创期的企业,由于尚未形成核心竞争力,因此,销售收入一般较少且不稳定,毛利率相对较低。另外,由于尚未形成有效的管理制度,各项费用相对较大。所以,利润极不稳定,通常处于亏损状态。销售利润率、资产报酬率、权益报酬率一般处于相对较低的水平。
经营活动和投资活动现金流量均处于流出大于流入的状态。处于初创期的企业,销售收现情况相对较差,而购货却往往需要付现。此外,由于初始投资较大,因此,经营活动和投资活动均处于流出大于流入的状态,筹资活动是唯一的现金来源。随着企业经营业务的发展,经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零,并会逐渐增加。
(二)初创期企业的财务战略
融资方面,应采取内源型融资战略,并充分重视利用风险投资和创新基金等。内源型融资战略的具体措施主要有:减少资金占用,加速资金周转,努力缩短应收账款和存货的周转天数,延长应付账款的周转天数,使现金周期不断缩短;加强内部管理,节约各项费用,不断提高企业的盈利能力;通过合理制定和利用折旧计划,以增加积累,减少税收支出;通过降低利润分配率,以提高留存收益;通过租赁,以降低经营风险。
投资方面,应采用集中型投资战略。企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上,通过资源在某一领域上的高度集中,加大产品宣传力度,提高市场占有率。目的是通过集中现有资源为企业的成长发展进行原始的积累,并逐步形成核心竞争力,在所专注的领域达到高水平的专业化,从而达到增加销售收入等目的,使企业的毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率水平不断提高。
分配方面,应采用低收益分配战略。处于初创期的企业,经营风险高,收益低且不稳定,融资能力差,同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数,需要投资者不断地注入新的资金。因此,在利润分配方面,应采用低收益分配战略,实现的税后利润应尽可能多的留存,以充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。企业应贯彻先发展后分配的思想,采用剩余股利政策或非现金股利政策。
成长期企业的财务特征与财务战略
(一)成长期企业的财务特征
资产负债率较高。处于成长期的企业,一般以高速发展著称。在该时期,企业通过大量地进行外部筹资和投资,更多地利用负债,发挥财务杠杆作用,从而实现企业的快速扩张。因此,资产负债率在同行业当中通常处于较高的水平。企业的经营风险仍然比较大,而财务风险却不断上升。
现金周期相应缩短。在成长期,企业生产的产品逐步为社会所接受,生产规模逐步扩大,技术日益成熟,质量有所提高,管理不断规范,市场份额逐步增加。无论是与客户谈判,还是与供应商谈判,谈判力都不断提高。因此,存货周转天数和应收账款周转天数相应缩短,应付账款周转天数相应延长,现金周期不断缩短。
利润快速增长。在成长期,企业由于市场份额逐步增加,并开始形成自身的核心竞争力,因而销售收入快速增长,从而导致利润快速增长。毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率均处于相对较高的水平。
经营活动现金流量处于大致平衡状态,投资活动现金流量处于流出大于流入状态。在成长期,随着销售收入快速增长,经营活动现金流入量增加迅速,但现金流出量也很大。而投资活动净现金流量,却由于大量的固定资产投资,一般为负数,且金额较大,从而要求筹资活动有比较大的净现金流入。
(二)成长期企业的财务战略
融资方面,应采取外源型融资战略。在成长期,企业由于快速的扩张,对资金的需求是巨大的。很显然,采用内源型融资战略己不能满足这种需求,因此,必须采用外源型融资战略。外源型融资包括负债融资和股票融资。在资产报酬率大于负债的资本成本情况下,应优先考虑负债融资。但必须注意的是,过高负债无疑会加大企业的财务风险,不利于企业的健康发展,因此还应当加强负债管理,降低资金成本和筹资风险。
投资方面,应采用发展型投资战略。在成长期,企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过提高产品的质量,创造企业的品牌,以提高企业的竞争力;通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。但必须防止盲目扩张,多方位出击新的领域。
分配方面,应采用低收益分配战略。在成长期,企业虽然销售额增长迅速,收益水平也有所增加,但由于规模扩张的需要和投资机会的增多,企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑,企业在收益分配的战略选择上,只能维持低收益分配战略,以便把更多的盈余留存下来,满足企业投资的需要。但考虑到企业已度过了初创阶段的艰难,已拥有了一定的竞争优势,投资者往往会有股利分配的要求,因此,企业可以在定期支付少量现金股利的基础上,采用股票股利的分配方式。
成熟期企业的财务特征与财务战略
(一)成熟期企业的财务特征
资产负债率适中。企业进入成熟期后,由于产品已被社会广泛接受,从而使得利润相对丰厚,一般有较大的盈余积累,对外界举债并不十分依赖。因此,资产负债率在同行业中一般处于相对适中的水平。经营风险有所回落,财务风险处于相对适中的水平。
现金周期进一步缩短,甚至为负数。中小企业进入成熟期后,由于企业的资信和财务状况都处于非常良好的状态,无论是与客户谈判,还是与供应商谈判,都具有极强的谈判力,因此,存货周转天数和应收账款周转天数进一步缩短,应付账款周转天数进一步延长,现金周期不断缩短,甚至为负数。
利润丰厚,并趋于稳定。企业进入成熟期后,由于产品的市场份额相对较高,因此,销售收入增长率和利润增长率在到达某个水平后逐步降低,利润丰厚,并趋于稳定。毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率在同行业中处于相对适中的水平。
经营活动现金流量处于流入大于流出状态,投资活动现金流量处于大致平衡状态。企业进入成熟期后,销售及收现情况良好,经营活动净现金流量多为正数而且相对比较稳定。而投资活动净现金流量,却由于固定资产投资的减少,处于大致平衡状态。由于大量债务到了还本付息期,分红比例也在提高,筹资活动表现为净现金流出。
(二)成熟期企业的财务战略
融资方面,应采用内外并重型融资战略。内源型融资主要应采取留存收益融资方式,外源型融资主要应采取股票融资方式。企业进入成熟期后,销售额和利润虽然在增长,但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆,如果没有非常好的投资项目,在资金的使用上应以留存收益和股票融资为主,以防止因负债融资,企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。
投资方面,应采用多元化投资战略。在投资方向上不再将企业的老产品作为重点,不再追加固定资产投资,而是通过保持市场占有率、降低产品成本、改善现金流量及寻找新的投资机会等方式来增加企业的盈利,实现更多的积累。通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。
分配方面,应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后,销售相对稳定,投资的需求也显著减少,财务状况得到了实质性改善,已经积累了数量相当可观的盈余和资金,此时,企业可选择高收益分配战略,采用稳定的现金股利政策。
衰退期企业的财务特征与财务战略
(一)衰退期企业的财务特征
资产负债率较高。企业进入衰退期后,由于盈利能力差造成内部积累少、缺乏权益融资渠道等原因,资产负债率在同行业中一般处于相对较高的水平。此时,经营风险虽然已经下降到了一个很低的水平,但负债在走向衰退的过程中会不断增加,财务风险处于很高的水平。
现金周期相应延长。企业进入衰退期后,虽然应付账款周转天数因无力付款而进一步延长,但由于销售大幅度下降,产品积压严重,应收账款周转速度变慢,从而使得存货周转天数和应收账款周转天数相应延长,现金周期也随之延长。
利润开始出现亏损。企业进入衰退期后,由于销售收入出现负增长,而成本费用又居高不下,利润开始出现亏损。毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率在同行业中处于相对较低的水平,甚至为负数。
经营活动现金流量处于流出大于流入状态,投资活动现金流量处于流入大于流出状态。企业进入衰退期后,由于销售大幅度下降,现金周转速度慢,经营活动产生明显的负现金流量。对衰退期企业而言,再投资获利的机会己经很小,经营的目的只是为了企业继续生存或寻找转机,如果选择逐步收回投资,会使投资活动产生正现金流量。同时,负债在走向衰退的过程中会不断增加,筹资活动表现为净现金流入。
(二)衰退期企业的财务战略
融资方面,应采用保守型融资战略。企业应改变成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略,尽量避免采用银行贷款等融资方式,而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率,保持良好的资本结构,避免财务杠杆风险。
投资方面,应采用退却型投资战略。从现经营领域尽可能多地抽出投资,同时停止一切新的投资,减少产量,精简机构和人员。通过盘活存量资产,节约成本支出等手段,集中一切资源,用于企业的主导业务,来增强企业主导业务的市场竞争力,以延长企业主导业务退出市场的时间。
分配方面,应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来,企业大都存在盈利不稳定、负债高的特点,许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题,企业已基本不具备支付股利的能力。因此,处于衰退期的企业,只能在低收益分配战略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。
参考文献:
1.张忠寿.我国中小企业财务战略研究.苏州大学硕士学位论文,2006
财务战略特征范文第2篇
【关键词】企业集团；财务战略；企业发展阶段；财务战略矩阵
财务战略是指为了谋求企业集团的长远发展，根据企业集团战略要求和资金运动规律，在分析企业集团内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业集团未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。它是企业集团战略中的一个重要组成部分，是确保企业集团运作取得成功的内在保证。
一、财务战略的特征和类型
（1）财务战略的特征。一是从属性。财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适量的资金并合理有效的投放，以实现企业整体发展战略。二是系统性。财务战略应当保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他战略。三是指导性。财务战略应对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大问题。四是艰巨性。在企业所有战略管理系统中，财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其他战略而言，往往更为复杂与艰巨。其中一个重要原因是“资金固定化“的特征，即资金一经投入使用，其使用方向和规模在短期内就很难予以调整，再加上企业筹资与投资往往要借助于金融市场，而金融市场复杂多变，这就增加了财务战略制定与实施的复杂性与艰巨性。（2）财务战略的类型。目前我们将财务战略基本上分为三类：一是快速扩张型财务战略。是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，特征是高收益、高负债、少分配。留存收益多，大量开发外部筹资，更多的利用负责，资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。二是稳健发展型财务战略。是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。特征是适度负债、中收益、适度分配，尽可能优化现有资源的有效配置和提升现有资源的使用效率和效益。三是防御收缩型财务战略。是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。特征是低负债、低收益、高分配，尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入，通过财务消减成本和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增加企业主导业务的市场竞争力。
二、企业集团财务战略的制定
企业财务战略管理的目的之一就是控制企业的总体风险（包括经营风险和财务风险），在制定财务战略时往往将企业的财务风险与经营风险作反向搭配，使财务风险服务于经营风险。为了控制企业的总体风险，企业在不同的阶段应当采用不同的财务战略：起步阶段的财务战略、成长阶段的财务战略、成熟阶段的财务战略、衰退阶段的财务战略。财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，财务战略矩阵强调价值创造而不是简单的收益增长，这使得整个导向发生了变化。财务战略矩阵管理体系的最大优点是引导组织的全部管理者更加注重费用控制，更有效地使用公司资产，获得更好的投资回报率。财务战略矩阵的横坐标以销售增长率减可持续增长率的差额来表示，用以衡量企业资源耗费的状况；纵坐标以ROIC-WACC（投入资本回报率减加权平均资本成本）来表示，实际上就是EVA，经济增加值，财务矩阵用此指标来评价公司的价值增长状态。据此建立的矩阵：第一象限的业务，属于增值性现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值性现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损型现金短缺业务。企业集团一般有多个业务单位，财务战略矩阵可以帮助企业集团了解自身的生命周期，根据不同象限位置决定相应的财务战略，从而迅速做出有利于企业价值增值的战略性调整。
三、财务战略实施与监控
通过信息化建设可以实现集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，为决策服务。这些利用传统的管理手段是根本做不到的。所以，企业集团应该实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性，数据的真实性。全面预算管理是搞好企业内部控制行之有效的方法，通过实施全面预算管理可实现企业资源优化配置，提高企业经济效益。预算是财务控制中实现目标管理的有效手段，预算管理的制定要以财务管理的目标为前提，以总体战略规划和政策导向为依托，将财务战略分解落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面。由于全面预算管理“横到边，纵到底”所持有的全面性与广泛性，它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合，从而就有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门战略目标的相左，本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题，使两者之间有机结合，紧密联系，充分发挥出企业战略管理整合性的优势。
企业财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告。企业集团财务战略要适应企业集团发展战略的需要，并不断的经行自我调整和创新，主动适应外部环境的变化，保证企业集团发展战略的顺利进行。企业发展战略与财务战略要彼此相互依托，耦合推进，建立起企业集团整体框架下的一种战略构架体系，为企业战略的实现并最终实现企业集团价值最大化提供有力的支持和保证。
参考文献
财务战略特征范文第3篇
摘要 企业具有生命周期的特征，生命周期各阶段表现出不同的财务特征。应正确选择与企业生命周期相适应的财务战略：在创业期企业应采取扩张型财务战略，在成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期企业应采取稳健型财务战线，在衰退期企业应采取防御收缩型的财务战略。
关键词 企业 生命周期 财务特征 财务战略
企业的战略有三个层次，即企业总体战略，竞争战略和职能战略，财务战略属于职能战略。现就企业生命周期理论下，如何正确选择财务战略，谈谈笔者的看法。
一、企业各生命周期阶段的财务特征
由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程呈现出周期性特征。在企业生命周期的各个阶段表现出以下财务特征：
1.初创时期的财务特征。(1)资金来源于创业者和风险资本家企业资信水平低，偿债能力差，资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。(2)投资项目具有高经营风险低财务风险的特点。企业关键是新产品的培育和市场开发，经营风险非常高，而财务风险非常低。(3)创业者财务集权治理模式。企业刚刚开始起步，很弱小，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都是亲历亲为。
2.成长时期的财务特征。(1)企业融资能力增强，融资渠道多元化。产品技术上逐步走向成熟，经营风险不断降低，不仅可以通过发行股票和债券进行直接融资，还可以利用银行贷款间接融资。(2)往往实施比较积极的财务政策。企业可以利用财务杠杆融资，满足企业发展的资金需要。采用宽松的商业信用；收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股。(3)经营者分权财务治理模式逐渐形成。随着企业内部控制制度逐渐完善，创业者开始把企业授权给具有经营管理专长的职业经理人员来管理。
3.成熟时期的财务特征。(1)财务状态较为稳定。企业通过前向一体化和后向一体化，形成了较完整的产业链，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅、资本结构合理，财务状态处于十分稳定的时期。(2)实施比较稳健的财务政策。成熟期企业可以支持以现金形式为主的股利分配，而且股利支付率相对稳定。(3)职业经理层财务治理模式形成。对于各种风险的管理、项目的分析论证需有专业知识、实际经验的职业经理人，形成了以职业经理为主的财务治理模式。
4.衰退时期的财务特征。(1)企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化。产品供大于求，这时，股票价格开始下跌，发行股票、债券融资十分困难，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。(2)资产重组，企业被接管或兼并。衰退时期的企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。
二、基于生命周期的财务战略
为了更好地将生命周期与财务战略选择联系起来，我们把生命周期理论和波士顿矩阵结合起来：
1.初创时期选择扩张型财务战略。(1)融资方面，应采取内源型融资战略。创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测，并将这一系列信息向准投资人报告、沟通，将创业者的设想向风险资本家推介，争取风险资本家的支持。在企业开始有了盈利记录，而且，市场前景开始逐渐明朗时，企业应积极准备，争取在创业板市场上发行股票，扩大股本规模。(2)投资方面，一般应采用集中型投资战略。企业可以选择直接进入市场，也可以选择寄居进入市场。总之，企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率。(3)分配方面，应采用低收益分配战略。处于初创期的企业，经营风险高，整体收益低且不稳定，融资能力差，同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数，需要投资者不断地注入新的资金。因此，在利润分配方面，应采用低收益分配，甚至不分配利润战略，实现的税后利润应尽可能多的留存。
2.成长时期选择扩张型财务战略。(1)融资方面，应采取外源型融资战略。在成长期，新产品成功推向市场之后，销售额会随之增长，这就需要筹集大量资金来实现企业的规模扩张。适当扩大负债比率，保持资产负债率在50%～60%较为恰当，这样，一方面，负债利息的税盾效应，可以降低负债资本的成本；另一方面，可以使股东享受企业成长时期业绩稳定增长带来的股东权益稳定增长的好处。正确评估客户信用，防止信用风险发生；保持现金流转的顺畅进行，加速资金周转；财务政策的选择应留有余地，以应付突发事件或短时期的市场波动带来的资金紧张局面。(2)投资方面，应采用发展型投资战略。在成长期，企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。通过提高产品的质量，创造企业的品牌，以提升企业的竞争力。但必须防止多方位出击新领域的盲目扩张。(3)分配方面，应采用低收益分配战略。。在成长期，由于规模扩张的需要和投资机会的增多，企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑，企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余留存下来，满足企业投资的需要。因此，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。(4)财务管理模式方面，建立适当分权的财务管理体制。企业业务链的拉长和组织层级的增多必然造成成本的提高，为了适应管理幅度增大的要求，建立适当分权的财务管理体制，更能激发基层单位价值创造的积极性。
3.成熟时期选择稳健型的财务战略。(1)融资方面，应采用内外并重型融资战略。企业进入成熟期后，销售额和利润虽然在增长，但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆，维持企业可持续性增长，在资金的使用上应以留存收益和适当比例负债融资为主，合理利用负债的杠杆效应为股东创造更多的财富。(2)投资方面，通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资；不再对老产品追加固定资产投资，而是积极寻找新的投资机会；公司所属子公司，应分别情况对待，对附属公司应实行集权管理模式。对控股子公司应采取股东依法治理的财务模式，加强成本管理，保持成本领先战略。对参股公司应采取相机财务治理模式，将投资风险控制在可以接受的范围内。(3)分配方面，应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后，销售相对稳定，投资的需求也显著减少，财务状况得到了实质性改善，已经积累了数量相当可观的盈余和资金，此时，企业可选择高收益分配战略，采用稳定的现金股利政策。
4.衰退时期选择防御收缩型财务战略。(1)融资方面，应采用保守型融资战略。改成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略，尽量避免采用银行贷款等融资方式，而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率，保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险，预防出现财务危机。(2)投资方面，应采用回收投资战略。由于产业周期进入衰退阶段，销售量明显下滑，企业应收缩瘦狗业务，将闲置不用的固定资产进行变现处理，集中一切资源，以延长企业主导业务退出市场的时间。同时，衰退时期的企业还可资产重组或被接管、兼并等形式可延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。(3)分配方面，应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来，企业大都存在盈利不稳定，许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题，企业已基本不具备支付股利的能力。因此，处于衰退期的企业，只能采取不分配，或少分配战略。
参考文献
[1]朱明秀，吴中春.论产品不同寿命周期阶段的财务对策[J].经济师，2003，(7).
[2]刘芳.论资本结构与企业生命周期的关系[J].经济与管理，2004，(1)：23~28.
财务战略特征范文第4篇
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为企业繁荣的首要。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于的财务管理并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和不能完全适应战略管理的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在企业内外环境因素对资金流动的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
财务战略特征范文第5篇
20世纪80年代,企业外部环境变化频繁,竞争不断加剧,甚至威胁到战略的实施,使企业认识到必须在环境分析的基础上进行MCS设计。企业所处的生命周期阶段是选择绩效考核指标时要考虑的因素,处于成长期的企业比成熟期的企业更少运用财务指标进行绩效考核,战略、技术、规模、经营环境是影响MCS的权变变量[3]。但是,这些框架强调企业外部环境变量对MCS设计的影响,却忽视了组织结构、员工行为与能力、企业文化等内部环境因素对MCS设计的作用,不利于企业正确制定和实现其战略。
20世纪90年代以来,经济全球化进程加快,顾客需求呈现个性化特征,知识资本和组织创新的重要性日趋增强,很多学者开始探讨MCS与组织创新的关系。RobertSimons(1995)认为企业面临的环境是动态的,管理者须依据环境和企业战略不断调整MCS,开展组织对话、鼓励创新,提出交互式MCS的应用有助于创新理念的产生和创新战略的实施[4];LouiseKloot(1997)认为MCS通过在组织中交流与传递信息,推动组织创新与组织学习,但是,MCS需要拓宽范围,不能受制于传统的预算与会计系统[5];Otley(2003)认为MCS的适当使用有助于推动强调创新的组织战略的执行[6];陈国辉,崔刚(2004)认为管理控制有利于开展创新活动,保证创新活动的有效性,创新水平的提高有助于增强企业管理控制能力[7]。综上所述,MCS框架是随着时代环境变化不断发展完善的,管理控制对企业创新具有重要的促进作用。但是,如何使MCS更好地发挥这一作用,以往的研究侧重于强调财务业绩的评价体系的改进,而没有结合企业的具体创新战略和创新特征设计MCS,不利于发挥MCS对企业创新绩效的促进作用。至于如何构建支持企业创新战略的MCS框架,如何对现有MCS各环节的运作方法进行创新与整合等问题有待于进一步探讨。
创新导向的管理控制系统框架的构建
管理控制系统本质上是以内外部环境及信息系统为基础,上接企业战略、下连流程与活动的计量与监控、伴随战略管理全过程的体系,其一般框架包括战略规划、预算控制、偏差分析、业绩评价与激励4部分[8-11],比较有代表性的是Anthony构建的MCS框架[1,8]。Anthony以系统论、控制论为基础,提出MCS的4个要素:计量、评估、执行、沟通,就像自动调温装置中的探测器、评定器、受动器与传输网络。探测器(计量)的作用是向管理层报告组织中正在发生的事情;评定器(评估)是用来比较任务实际完成结果与预算标准;受动器(执行)用来纠正实际结果与标准之间的偏差;传输网络(沟通)向管理层报告出现偏差的具置。但是,该模型存在一系列先验性假设,要求决策信息的确定性、控制主体与受控对象的确定性、控制目标与标准的确定性,也没有提供一种有效的战略目标分解机制,过分强调财务指标的作用,忽略组织管理机制、人力资源素质等影响战略实施的重要因素,这使得他的MCS模型在指导当时企业管理控制实践方面遇到了一定障碍。创新导向的MCS的主要目标是促进创新理念的产生、实施企业创新管理战略、提升创新能力。因而,需要从一般MCS的控制理念、过程与方法方面着手,在一般框架的各环节突出创新导向,以将管理者与员工的行为和注意力转移到产生创新理念、实施创新战略、提高创新能力方面。基于此思路,建立如图2所示的创新导向的MCS框架。
1创新导向的战略规划
在创新导向的战略规划环节中,关键问题是确定创新战略总目标的分解方法。从Anthony开始,以往的MCS总是过分强调财务指标的作用,而忽视其他因素。我们在进行创新导向的战略规划时,将创新战略总目标分解为财务目标与非财务目标两方面,并针对这两大方面分别制定具体战略目标及相应的绩效指标。这也是对Anthony的MCS框架没有提供有效战略目标分解机制的一种完善。财务具体战略目标及相应绩效指标借鉴一般MCS的控制标准从以下方面确定:增加利润———利润总额;扩大销售规模———销售增长率;提高资产利用效率———应收账款周转率;提高投资报酬率———经济增加值[12]。非财务方面的目标内容广泛,我们首先将非财务目标分解为人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项[13]子目标,然后再分别确定各子目标的具体战略目标及相应的绩效指标,以保证目标及绩效指标的针对性。各子目标的具体战略目标及其绩效指标的确立,借鉴MichaelH•Zack(1999)提出的战略缺口与知识缺口分析框架[14]。他认为企业竞争能力与竞争目的之间的缺口称为战略缺口,体现为企业已具备知识与实现其战略目标所须具备的知识之间的缺口。依此原理可以找到人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力各自不同的战略缺口,确立非财务目标的各项具体战略目标及绩效指标。以某高新技术企业为例,其主营业务是个人电脑和软件开发、软件外包、系统集成等,企业通过分析人力资源现状及实现其战略所须具备的人力资源素质,发现人力资源素质方面的战略缺口体现在经验丰富的高素质员工缺乏、自有工程技术人员比例较低、员工工作效率有待提高。因此,人力资源素质方面的具体战略目标确立为:提高员工素质、提高专业人员比例、提高员工效率;相应绩效指标分别为:员工培训时间、自有工程技术人员比例、每位员工增加值[15]。组织管理、市场开拓能力方面具体战略目标及绩效指标的确立与上述过程类似。组织管理能力方面的具体战略目标及相应绩效指标:提高技术开发能力———科技经费投入率;提高产品开发能力———产品开发投入率;提高自主研发能力———自主知识产权比重;提高知识共享程度———内部知识库点击率。市场开拓能力方面:提高开拓新市场能力———自有产品市场占有率;提高顾客满意度———顾客品牌忠诚度;获取新客户———新客户增加数;增强合作能力———战略联盟数[16]。当然,不同企业应根据其行业特征、业务特征和不同战略缺口,选取不同的战略目标及绩效指标。具体战略目标和相应绩效指标确立后,必须将这些目标分解至企业各部门,向各层管理人员和全体员工传递各自的目标与责任,确保创新战略目标的实现。
2创新导向的预算控制
创新战略总目标制定及具体战略目标分解后,企业要在预算控制环节为具体战略目标的实现提供资源支持和保证,把企业财务与非财务两方面战略目标结合起来编制战略预算,进行创新导向的资源配置以执行预算。企业创新导向的预算控制包括非财务预算与传统财务预算两部分,并应努力实现二者的整合。其中非财务预算的编制遵从“目标———行动———资源”的思路,根据非财务战略目标制定预算目标,规划企业在目前情况下实现这些目标需要的创新管理活动和努力,估算这些活动和努力所需要的资源支持及投入数量。另外,非财务预算与传统财务预算要从形式和内容方面进行整合:形式上可将两类预算呈现于一张表格中;内容上,将实现非财务目标拟耗费的资源作为现金流出的一个方面,与其他现金流出一并构成该作业环节的现金流出总额。最后,根据各作业环节的整合预算编制企业的总体财务预算,如现金预算、预计资产负债表、预计损益表等,以形成包括企业财务预算与非财务预算的全面预算体系。全面预算体系的重点在于执行预算,基于已编制预算所要求的行动和资源基础采取措施,把战略目标转化为现实。
3创新导向的偏差分析
偏差分析环节,管理者需对创新战略具体目标完成情况及预算执行情况进行适时监控,依据创新战略执行与预算控制结果进行偏差分析。通过战略执行过程中产生的定期或不定期报告和数据资料,分析战略实际完成情况与预期标准之间的偏差,调整管理行为或预算标准以纠正偏差,保证完成目标任务,并将这些信息作为业绩评价与激励的依据。战略及预算执行过程中产生的各项数据和资料来源于基础工作,主要包括书面报告和各项考核指标。书面报告包括月度/季度/年度收入、成本、费用等预算执行情况表;考核指标主要包括财务指标和非财务指标2个方面,财务考核指标主要有利润总额、销售增长率、净资产、现金流量、资产周转率、资产负债率等与企业经营密切相关的指标,非财务考核指标主要是依据战略缺口原理制定的人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项子目标对应的具体战略目标。
4创新导向的业绩评价与激励
在此阶段,企业要依据财务与非财务具体战略目标的完成情况、预算执行结果和偏差分析结果进行创新导向的业绩评价和报酬激励,把企业推进创新的业绩表现纳入管理者与员工行为的业绩评价与激励系统中。同时,将业绩评价和偏差分析结果逆向反馈,管理者根据反馈信息调整战略目标和预算编制,而战略目标的调整又会引发MCS其他各环节的动态调整。企业创新导向的业绩考核与评分的关键是确定财务与非财务各项绩效指标的权数。各项评价指标权数的确定通常采用专家意见法和层次分析法。运用专家意见法时,应根据企业创新战略类型、自身业务特征及其所处环境特点确定财务与非财务战略目标的权数及各具体指标的权数。利用层次分析法确定各指标权数时,(1)建立包括业绩评价总体目标、财务与非财务具体指标在内的阶梯层次结构;(2)向管理人员和部分员工发放问卷,根据被调查者对各层次指标重要程度的判断结果构造判断矩阵,计算出财务与非财务各自权重以及各具体指标的权数;(3)结合评分标准计算实际得分[17-18]。在完成业绩评价之后,还需对管理者及员工进行与业绩评价结果协调的报酬激励,制定合理的激励方案。传统的责任会计系统按管理人员的职责分为成本中心、收入中心、利润中心、投资中心4个主要类型,重在考核与激励各责任部门的管理者[19],这种做法不利于各部门之间信息的共享及交流。创新导向的MCS,需要培育创新理念与创新知识生成与共享所依赖的参与、合作、创新型文化。所以,企业应以部门整体、价值链各环节的综合为对象进行业绩评价与激励,鼓励企业部门内部和部门之间的合作创新。
