产品运营管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品运营管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

产品运营管理制度范文第1篇

【关键词】奢侈品；品牌；定位

一、奢侈品品牌管理现状及存在的问题

1.奢侈品品牌定位问题

对奢侈品行业而言，品牌的定位至关重要，任何一个顶级的奢侈品牌都会存在一个自己的品牌定位，这种定位或时尚、或传统、或具有奢华气质与无与伦比的精致感。当然，品牌的定位是与一个企业的文化沉淀有关的，所以，一个企业在进行品牌定位时一定要考虑到自己品牌既有的文化气息，结合自己企业的文化进行最准确、最适合自己的定位。

2.奢侈品品牌模式管理问题

这里所谓的模式管理指的是一个销售奢侈品的企业应该对产品的扩展与升级预留一定的空间，也就是说，即使是最畅销的奢侈品，在研发之初也应该保有创新思维，使后续研发的产品要适应社会的发展需要。一个落后的，不能与时俱进的产品或者管理模式必定是会阻碍产品的发展。

3.奢侈品品牌推广问题

对于奢侈品牌的管理问题，首先是要确定品牌定位，在定位之后就需要将品牌推广出去，虽说“酒香不怕巷子深”，但是一个好的奢侈品，如果不进行推广的话，不利于品牌的发展。品牌推广包括制定计划并传播，品牌的跟踪与评估。这里的每一个环节都很重要。除此之外，品牌推广还应该注意三个方面的问题：（1）品牌定位是否合理的跟踪确定；（2）市场确定的是否过宽、过窄；（3）品牌的竞争个性是否与企业的现有条件相匹配。

4.品牌运营管理问题

品牌的营销能力是品牌成功运营的关键要素之一，而一个品牌的成功运营是一个非常复杂、科学的过程。根据对我国奢侈品企业进行相关调查研究发现，我国的奢侈品企业在品牌运营管理上或多或少的都存在一定的问题，例如当前我国因为对外开放的程度不断提高，所以奢侈品的引进也越来越多，随之而来的是品牌的推广营销工作的开展，但是许多企业往往因为反应速度慢，所以不能很好的调整自己的品牌定位以及运营管理。

5.奢侈品品牌管理问题原因分析

本文认为，造成上述一系列问题的原因主要有三个：一是对品牌的定位和规划不够清晰。许多企业并不了解自己企业的文化，也不知道如何给自己的企业进行定位，只是想当然的认为某个定位符合趋势就定哪个；二是管理模式混乱。各个部门之间的智能没有分清楚；三是相关的专业人才的缺乏。因为奢侈品牌的发展在我国是最近几十年才兴起的，所以对这方面的专业人才极度缺乏。

二、对品牌管理的建议

1.奢侈品品牌塑造

（1）战略体系的转型

一个集团多个奢侈品牌是我国奢侈品牌运营企业的一个主要特点，所以在这里，如果企业照搬某一个或几个品牌的定位必然会影响到整体的运营，所以企业应该将产品的品牌定位融合到自己的企业的定位当中，转变营销模式与管理模式。

（2）奢侈品品牌定位和形象维护

因为发展时间短，起步晚，所以我国的奢侈品集团都不具备深厚的文化底蕴，自然在品牌的定位与形象的塑造上存在一定的缺陷。所以我国的奢侈品集团首先要做的应该是如何对自己的品牌进行定位，同时树立一个良好的形象并长期的予以维护、推广。

（3）奢侈品品牌模式管理选择策略

奢侈品品牌模式管理的选择应根据不同企业的不同特性进行确定，例如山东某奢侈品品牌企业，其本身并没有奢侈品的研发能力，主要是通过国外的一些大型的奢侈品运营起来的，所以这类企业应结合产品的特性以及自己本身企业的特性，将自己的管理模式确定为商品运营管理模式。

2.奢侈品品牌运营管理（1）品牌管理组织设计

品牌管理组织设计决定了一个品牌集团的运营成本与运营效率，所以其在奢侈品品牌管理的过程中起着至关重要的重要。首先对于品牌管理组织应该确定不同的级别，根据不同的级别设定不同的部门与权限以及所负责的内容。比如说以及管理机构主要是管理部门，对整个品牌的管理做总的安排，进行总的调度。

（2）奢侈品品牌管理组织运营流程再造

随着经济水平的提高与对外开放力度的加强，我国的奢侈品品牌的发展速度迅猛，因此对管理组织运营流程也需要与时俱进，根据不同的要求进行不同的改变。当然，管理组织运营流程的再造是一个非常复杂过程，所以需要听取专业人士的分析与建议，必要的时候还应进行相关的调研工作，已达到最为科学的管理组织运营流程。

（3）品牌运营管理制度的健全

品牌运营管理制度决定着一个品牌的运营管理工作，同时还决定着一个品牌的市场影响力与竞争力，是一个企业管理制度的重要组成部分。所以健全品牌运营管理制度是维系一个企业生存与发展的关键点。

三、总结

奢侈品的消费已经成为了我国国民日常消费中重要的一部分，对奢侈品的需求也在不断地增加。企业在销售奢侈品的同时也要注意对奢侈品的后续发展，也就是说要着重关注奢侈品品牌管理问题，否则不科学的管理模式必定不会给企业带来强大的生命力，企业的后续发展将会陷入僵局，给企业的生存与发展带来瓶颈。总而言之，奢侈品品牌管理一定要注意品牌的定位问题、管理的模式问题以及管理的制度问题，每个环节都做到科学、合理，奢侈品才能得到长足地发展。

参考文献：

产品运营管理制度范文第2篇

关键词 运营管理 运营转型 核心竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、运营管理的内涵

运营管理（Operations Management，OM） ，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供企业主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理是由生产管理演变而来，近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展，而不仅指过去的制造业，运营管理也就趋于主流。

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。总之，企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。

特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完善。

二、现代企业竞争中运营管理的特点

随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断深化，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。运营管理如何更好地服务于企业，并使之适应市场竞争的需要，这已经成为企业运作中的重要课题。

1、现代运营管理涉及范围扩大化。随着现代企业涉及领域不断扩大，那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展，现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

2、现代信息技术的进步。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段，物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的方式。所以，信息技术已成为运营管理的重要手段。现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。

3、市场竞争的激烈化。随着我国改革开放程度的不断深化，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。在激烈竞争的市场环境下，企业不仅要降低价格和质量，还要对售后服务和顾客需求做出快速反应。而且，随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，已使生产和贸易打破国界限制，全球化的市场竞争日趋激烈。

三、运营管理对企业核心竞争力的影响

时下，世界范围内市场竞争越来越激烈，企业所面临的环境更加复杂，企业要想在激烈的竞争中生存并有所发展就要不断革新，以适应新形势的要求。

在错综复杂的大环境下，只有具备核心竞争力才能使企业保持旺盛的生命力，取得持续性的竞争优势。而高效可行的运营管理模式可以将雄厚的资金保障、领先的科学技术和优秀的人才等竞争力要素组织起来，使企业在成本、时间、质量、收益等指标上获得竞争优势，有效地促使企业形成自身的核心竞争力。

从组织结构上分析，企业主要有三个基本职能：生产运营、财务和营销。这三个职能相互联系、相互影响，只有将这些职能有机的结合起来，才能保证企业计划的实施。企业为了获得价值的最大化，就必须根据消费者需求以最优的方式为市场提供高质量、高品质、高效能的产品与服务，这就需要一个企业必须具备核心竞争力，而运营管理在不断提升企业核心竞争力方面就起到了至关重要的作用。

四、我国企业核心竞争力的不足

（一）我国企业技术创新能力弱。

技术创新是一个企业发展的根本动力，它也是建立、提升企业核心竞争力的重要途径之一。企业在市场竞争中求生存和发展，这是促进企业技术创新的必要条件。在市场竞争加剧新形势下，与国外发达国家相比，我国企业在核心竞争力的构建上，技术创新能力不强，制约着企业的长期发展。

（二）我国企业高素质人才匮乏、知识储备不足。

现阶段，在新时期新的战略体系下，市场竞争归根到底是人才的竞争，人才、知识是企业提升核心竞争力的关键。“善于育人，善于用人，善于留人”，是一个企业成功的关键与保证。但是，随着企业改革的不断深入和企业发展，企业人才的需求越来越感到匮乏，知识储备和积累能力越来越感到不足，成了制约我国企业参与市场竞争的瓶颈。

（三）投资盲目多元化。

近年来，我国不少大企业集团为了实现其资产规模的扩张，在行业内外进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其结果是：横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，公司层次过多，结构松散。大企业集团盲目的多元化，削弱了企业的核心竞争力。

（四）企业对自身文化建设和管理创新的不重视。

企业文化是一个企业的无形资源，是难以被竞争对手所模仿的，对企业发展的推动是不可忽视的。尽管近年中国企业的观念有较大的变化，但传统的计划经济下的管理方式、封闭的社会文化和相对落后的教育体系的影响是根深蒂固的。我国企业在管理创新方面也存在不足，许多企业缺乏企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、落后的营销手段、落后的管理方式等。

五、运营转型提高企业核心竞争力

随着我国改革开放进入深水区，企业竞争面临的内外部环境越来越复杂。企业的内外部供应链环节链条逐步延长，企业管理的难度不断增加。另外，同质化的市场竞争激烈、利润不断被挤压也使得企业无时无刻不存在危机感，面对内忧外患的困境，企业应积极依靠运营转型逐渐提升自身核心竞争力，实现跨越式发展。

（一）运营转型，必须要促成思维、理念的转型。

针对企业运营管理方面存在的问题和缺陷，需要企业全员参与，通过开展培训、讨论等手段，转变企业管理者以及员工的运营思维及理念，更好地促成企业的运营转型，进而提升企业核心竞争力。

（二）企业领导阶层持续重视，形成企业特色文化。

作为公司的领导，要抓住主要矛盾和突出问题，在企业内部克服阻力，推进运营转型的实施，不断提升企业的核心竞争力，并使之形成企业独有的文化。建立企业特色文化，用企业文化指导企业发展，用文化经营。文化经营以企业文化为导向，以人为中心来全面系统地分析、运作和管理企业的生产经营活动，在企业独有文化基础上适时地再促进运营转型，这是一个不断循环上升的过程。

（三）运营转型是一项系统工程，在实施中不断优化流程。

企业在实施运营转型时采取“五步法”，包括诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。第一，准备阶段的主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划；第二，诊断阶段的主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断，形成诊断报告；第三，设计阶段主要是设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式；第四，计划实施阶段是按照工作流程制定策略性实施计划，确定所需资源，认清实施风险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程，同时协调相关联的各项措施；第五，固化完善阶段主要是完善新流程，实现流程标准化并持续改善。企业要根据自身所面临的内外部坏境，在实施过程中不断优化流程，切实符合企业长远的发展战略。

（四）建立健全的绩效考核管理体系。

绩效考核管理是落实各项改革举措的前提，企业必须要有一个健全的绩效考核制度，否则运营转型就不能落到实处。另外，运营转型的绩效考核必须与所在区域的绩效考核相结合，一些地方可以与所在区域的绩效考核管理重合，参照所在区域的绩效管理制度，纳入所在区域的月度绩效考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型目标的实现。

领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业团队是保障。通过在企业内全面推进运营转型，构建适合企业战略转型和主导产业特点的业务管理系统（CBS），不断追求卓越运营，将运营转型持久扎实地深入开展下去。企业通过一系列的变革，促进运营转型，进而提升企业的核心竞争力，形成竞争优势。

（作者：广西大学商学院12级企业管理专业硕士研究生，研究方向：企业战略与营销管理）

参考文献：

[1].中国经济新思考（第一版）[M].中国财经出版社.2008.

[2]萨缪尔森，诺德豪斯.经济学（第二版）[M].人民邮电出版社.2008.

[3]季建华.MBA系列教材：运营管理[M]，上海人民出版社.2004.

[4]斯莱克，约翰斯顿.运营管理（第五版）[M].中国市场出版社.2009.

[5]. 中铝以运营转型强化基础管理[J]. 国企，2012（ 05） .

[6]白培中.在转型中提高企业核心竞争力[J].《前进》第八期，2011.

[7]王文鉴.加速企业管理转型―如何打造企业核心竞争力[J].《宁波经济》第三期.2008.

[8]李春娟.浅谈如何提升转型企业的核心竞争力[J].《甘肃农业》第六期，2006..

产品运营管理制度范文第3篇

关键词：知识产权、价值链、知识产权管理

通过对文献的回顾，我们发现对知识产权管理的研究，学者们从不同的角度得到不同的理解，比如从资源观、资产管理和战略管理等角度进行分析。本文认为知识产权管理活动与企业价值创造和增值的过程密不可分，知识产权管理的过程就是将知识产权转化为有价值的产品传递给消费者。知识产权管理就是通过对知识产权实施动态管理、法制管理和市场管理，从而提高企业运营知识产权的水平，强化对知识产权的保护，提高其市场竞争力和发挥市场竞争优势。知识产权的开发、运营、利用、保护等都是属于知识产权价值链上的环节，因此本文从价值链的角度，将企业知识产权管理分为知识产权取得管理、开发管理、运营管理、维护管理和组织管理五个维度进行分析。

1、企业价值链

价值链的概念是迈克尔.波特在他1985年出版的著作《竞争优势：创造和保持卓越绩效》中首次提出的，他认为企业就是一个在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行种种相互联系而又相互分离活动的集合体，所有这些活动都可以用价值链来表示。企业的价值创造和增值是由一系列活动构成的，它涵盖了商品或服务在创造过程中经历的从原料到最终消费品的所有阶段，由5项基本活动（内部物流、生产经营、外部物流、市场销售和服务）和4项辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设）组成。这些活动互不相同又相互关联，共同构成了企业价值创造的过程，即价值链，如图1所示。

图1 企业价值链模型

2、知识产权管理价值链模型构建

向子梦（2005）构建了知识产权管理系统，提出知识产权创造、知识产权利用和知识产权保护是构成知识产权管理体系最主要的三个子系统。柴金艳（2008）提出了知识产权价值链的概念，将知识产权管理与价值链的概念有机结合，它是知识产权管理的全过程，包括辅助活动：知识产权结构和制度、知识产权人员队伍建设、知识产权保护；基本活动：知识产权信息收集、知识产权开发、知识产权产品化、知识产权市场化和知识产权服务。

因此综合波特的价值链理论以及已有学者对知识产权价值链的研究，本文提出，企业知识产权资产价值链的基本活动分为：知识产权取得知识产权开发知识产权运营知识产权维护。成功的知识产权管理不仅在于对资产价值链的各个环节进行管理，而且在于认清各环节在整个价值链中的地位与作用，厘清环节之间的相互影响、相互作用的关系，从而不断优化环节之间的联系，加快知识产权的生产与流动，为企业在激烈的市场竞争中源源不断地提供能源与动力。因此，我们建立知识产权资产价值链模型，如图2所示：

图2知识产权管理价值链模型

知识产权管理的价值链包括知识产权取得管理、开发管理、运营管理和维护管理者四项基本活动，这四项活动构成了知识产权管理价值链模型的主体。而知识产权的组织管理为整个价值链系统提供支持与辅助。知识产权价值链是一个知识产权管理的全过程，存在着上下游的互动关系，具有内在的不可分割性。从整体上将知识产权体系内的各种机构和制度有效组合起来，以增强整体的知识产权管理能力，是实现知识产权价值的重要途径。同时，知识产权价值链是一个连续的过程，强调分工协作与系统的优化和整合，它将相关的知识产权环节连接起来并将各相关要素组织起来，通过协调互补、沟通合作，协同提高知识产权创造的整体效益，从而实现将知识转化为有价值的商品。

3、基于价值链的知识产权管理各维度相互作用关系分析

基于上述模型，我们知道，基于价值链的知识产权管理包括5个维度，分别是知识产权取得管理维度，知识产权开发管理维度，知识产权运营管理维度，知识产权维护管理维度和知识产权组织管理维度，下面分别阐述各个维度的具体内容，在此基础上分析各个维度间相互作用的关系。

（1）知识产权取得管理

知识产权的取得方式多种多样。企业可以通过创造，购买、收购与兼并、合作开发，风险投资等途径获取知识产权。但总体来说，知识产权的取得途径可以概括为两种方式，一个是企业通过自主研发创新获得，一个是企业通过市场交易获得，包括购买、收购与兼并、合作开发，风险投资等。相应的，知识产权管理也分为自主创新过程中的知识产权管理和基于市场交易获得的知识产权管理。

（2）知识产权开发管理

知识产权开发管理也叫知识产权生产管理，是知识产权的产品化过程。这是产品从研制到形成批量生产投放市场所必需的过程，因此，存在着一个“时间差”，由此导致企业面临的最大问题是创新产品被仿制和假冒。从维护创新者利益出发，企业在知识创新的开发阶段，需要对创新实施知识产权保护，进行知识产权的开发管理。

产品或者服务是知识产权的载体，在知识产权的开发管理阶段，首先要重视的是知识产权产品化的效率问题。技术或产品创新从研发阶段到生产阶段存在着实际的操作问题，知识产权的开发管理就是要将这一操作过程效率化、平稳化，保证所有的创新都落实到实处，减少生产过程中的摩擦。其次，知识产权管理部门还应协调研发部门及生产部门，以实现两部门之间的无缝对接，以利于知识产权的快速应用，减少知识产权闲置的成本。

（3）知识产权运营管理

    知识产权运营，是指知识产权的所有者或依法有权处分的组织和个人应用知识产权，谋求或取得相应的竞争优势或收益的过程。知识产权运营的主要途径包括产品的制造和营销，还包括防止竞争对手产品进入市场、发放知识产权许可、技术转让、技术合作开发、共建研发平台，利用知识产权改善商业伙伴关系、提高利润分享等。本文根据企业知识产权运营的具体模式建立知识产权运营管理的运营机制。如图3所示，将知识产权运营管理分为三个维度，分别为知识产权转移管理、知识产权扩散管理和知识产权自营管理。知识产权转移管理主要是指在通过授权、许可、连锁和转 让等方式进行知识产权运营过程中的管理。知识产权扩散管理主要表现在合作生产、建立知识产权联盟过程中的管理。知识产权自营管理则为企业自行销售或建立全资子公司或利用知识产权进行投融资过程中的管理。当然整个知识产权运营管理还包括选择何种运营方式的决策。

图3知识产权运营管理机制

（4）知识产权维护管理

知识产权的维护管理是主要针对知识产权开发管理、运营管理而进行的技术服务、知识产权保护以及冲突管理。提供技术服务主要是对知识产权的运营进行巩固，进一步扩大知识产权运行的效率（如签订长期合作合同等）；知识产权保护主要是指企业通过法律和管理途径，对自己的知识产权进行保护；冲突管理是对已经发生的知识产权纠纷进行处理，以保护自身合法的知识产权，其中知识产权保护是知识产权维护管理的主要方面。同时，企业要不断监控知识产权情况，防止被侵权。这项工作不是仅靠企业自身的力量就能够完成的，应与对侵权行为具有有效对策和对打击侵权有经验的专业律师事务所和公司广泛合作。当侵权行为已发生时，企业应运用法律手段，打击侵权行为，进行知识产权维权，维护企业利益。

（5）知识产权组织管理

知识产权组织管理是指权利人为了激励知识产权创造、促进知识产权开发、利用和维护而进行的组织构造、人员设置、制度建设和文化建设，是企业知识产权价值链管理的载体。

① 知识产权管理组织建设

管理组织建设包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、人员的职责、权限和相互关系的安排等。知识产权管理机构的设置，直接表现了知识产权在企业经营战略框架中的地位，在一定程度上决定了企业知识产权工作在企业技术研发、技术转移和技术扩散中的渗透能力，并从一个侧面反映企业的知识产权意识。

② 知识产权人员的配置和培养

知识产权工作是比较专业而又综合的管理活动，需要配备一定专业的知识产权人员，并辅之以兼职的从业人员，才能起到良好的管理效果。还要对管理人员进行知识产权管理工作的职能划分、职责规定等，为不同的管理岗位配备适合的人才，同时实施必要的培训计划。

③ 知识产权管理制度建设

在技术能力特定的情况下，制度的作用往往大于技术，恰当而有效的制度本身也能释放出强大的制度效应。知识产权管理制度主要包括产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育、激励知识产权创造的制度、促进知识产权利用的制度和加强知识产权保护的制度等方面。由于知识产权的产生、运用、转让等都有着不同于有形财产的特殊性，要使知识产权真正发挥作用，知识产权工作应贯穿于企业技术创新、生产、经营全过程。因此，加强企业知识产权的管理，必须要制定知识产权管理制度。

④ 知识产权文化建设

企业知识产权文化，是企业及其成员在企业成长过程中形成、积累和提炼而成的对于企业知识产权现象的一种态度、价值、信念和制度等。长期以来，我国绝大多数企业知识产权意识淡薄，知识产权文化缺失，导致“有制造无创造、有知识无产权、有产权无保护，有保护无利用”的现象十分普遍，各种侵犯知识产权的官司不断，这些都严重影响和制约着知识产权资产价值链的生成与运转，因此，加强知识产权文化建设，形成一种尊重知识、重视学习、鼓励创造、积极维权的良好环境，推动企业知识产权资产建设显得十分重要。

综上分析，知识产权取得、开发、利用、维护和组织管理相互影响，相互促进。知识产权取得是知识产权开发和利用的不竭源泉，也是知识产权组织管理和保护的基础；知识产权组织管理为知识产权取得、利用和保护提供组织保障和制度平台；知识产权利用是知识产权取得、组织管理和保护的目的和动力；知识产权保护为知识产权取得和利用提供制度保障，知识产权保护的水平直接影响到知识产权创造、组织管理和开发、利用的效率。总而言之，知识产权管理是贯穿于企业生产经营全过程的一项工作，它是一个完整的体系，是使得企业获得竞争优势的有力保障。

参考文献：

[1]向子梦.基于创新绩效的企业知识产权管理[D].硕士学位论文，电子科技大学，2005

[2]柴金艳. 基于价值链的企业知识产权竞争优势培育——以华为公司的知识产权管理为例[J].科技进步与对策,2009,54-56

[3] 张涛.企业知识产权管理体系中的组织设计要素与原则[J].现代管理科学，2007(2)

产品运营管理制度范文第4篇

一、企业经营管理的重心

企业经营管理是一项极其复杂、涉及众多因素的工作，要使企业在市场竞争中站稳脚跟乃至基业长青，容不得半点马虎和懈怠，从大的方面来说，经营管理者的自身素养、对外界环境的认识、企业战略的抉择、企业自身的运作效率及规范性是企业经营成功与否的关键，必须牢牢把握。

（一）经营管理者队伍是企业的核心

企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业经营管理者是企业的灵魂和核心，是其中的关键因素。一方面，好的企业经营管理者队伍能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力，使企业充满生机和活力；另一方面，企业管理水平的高低取决于企业经营管理者的管理水平，优秀的企业经营管理者队伍能够确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，从而适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。

（二）战略决定着企业的出路和未来

企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。企业只有有了一个很好的经营战略，使得所有的人都能按照经营战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能有序发展。从这个意义上讲，企业经营战略实际上是企业的行动纲领。

（三）优秀的团队是企业制胜的关键

企业要想在激烈的竞争中占优、取胜，就必须牢牢抓住“人才”这个决定性因素。作为经营管理者，个人能力应该超凡绝伦，但这还远远不够，其主要的一项工作能力或者工作业绩还在于他能不能带出一支招之能来、来则能战、战则能胜的生产经营管理队伍。

（四）现代企业制度是企业健康发展的基石

企业管理制度是企业赖以生存的体制基础，任何一个成功的企业背后都离不开规范性与创新性的管理制度作为支持，规范性的管理着日常活动，保证工作流程和效率。制度化管理是保证企业高效运营的前提，管理制度建设是企业的一项长期工作，是提升企业管理、优化运营的重要途径和载体。

二、企业经营管理策略分析

在全球经济竞争日益激烈的大背景下，企业要想站在更高起点上创新发展、做大做强，就必须以提高核心竞争力为着力点，采取科学的经营管理策略，突出做好以下几个方面的工作：

（一）创新理念，做好科学规划和布局

在市场化、全球化、信息化和知识化的大环境、大背景下，企业经营者只有摆脱落后思想观念的束缚，不断创新经营理念，才能走在时展前列，实现做大做强目标。树立科学发展理念，?Y合企业发展进行合理定位，找准突破口，谋求跨越发展，制定科学的发展目标，并明确合理的路径，实现各项资源的优化配置。树立战略思维理念，重点研究企业长期发展战略，着力培育“百年企业”，当前要抓住加快发展的有利时机，寻找新市场，培育新亮点，创造持续发展的技术、产品和市场优势。

（二）完善制度，加强内部管理

科学的设计企业管理制度体系，构建清晰明了的职能分工体系和相应的工作流程，通过加强内部管理以增强企业自身实力，提高抗风险的能力，促进其健康快速发展。制定科学的公司治理结构，建立公司股东会、董事会、监事会，规范企业决策程序，形成相互制衡的决策执行体系，实现权责利的协调统一。建立健全企业内部管理制度，根据企业业务性质和特点，建立行政管理、业务管理、劳动人事管理等规章制度，明确各项制度的执行范围、执行程度和执行时限，实现企业由“人治”向“法治”转变。

（三）持续创新，推动产品和技术升级

在做好现有运营管理的同时，要着眼企业的长远发展，加大研发和技术投入，引进和使用先进技术、先进工艺、先进设备和先进材料，加快技术改造，不断开发新产品，推陈出新，提高科技含量。拓宽技术创新渠道，在提高自身创新能力的基础上，努力推动“产、学、研”联合，开发具有自主知识产权的产品和技术。充分利用社会资源，深化与高等院校、科研单位的产学研结合，实现共同开发、利益共享。

（四）找准定位，搭建品牌价值

找准打造本企业品牌的立足点，扎扎实实抓好品牌建设。充分利用科技创新，提高产品的科技含量和附加值，提高市场占有率，以高品质及品牌战略取得竞争的优势。积极拓宽发展空间，树立品牌意识，根据产品的特性进行系列合理有效的品牌策划，综合运营各种营销手段，让企业的品牌得到全方位推广，让受众对企业品牌产生足够的认识和认同。着力塑造企业诚信形象，把质量和信誉视为自己生命，增强诚信意识，依法经营，照章纳税，讲诚信，重质量，德行并重，奉献社会。加强质量技术基础工作，严格执行国家规定标准和国际先进标准，规范自身行为，改善售后服务，依靠诚信赢得消费者信赖，扩大市场占有份额，努力实现公司、员工、社会的共赢。

（五）注重人才，不断提升员工素养

健全人才选聘机制，开放式选拔经营管理者和技术人才。加强人力资源管理，重视对现有核心人员的继续教育，培育一批具有较强带动能力的人才。建立灵活有效的用人机制，对企业长期发展有重大影响的优秀人才，通过薪酬机制、促进员工自我价值实现等方式予以激励。

（六）聚合资源，推进跨越发展

研究实施适合自身发展需求的资本运营方式，加快由产品经营向资本运营的转变。借助资本运营提高核心竞争力，以资本运营促使主业增创优势、做大做强，增强企业核心竞争力。健全企业投资决策机制，科学对待多元化经营，避免盲目投资陌生行业，以免导致战线过长，首尾不能兼顾，陷入被动局面。

（七）重视文化，凝聚向心力

重视企业文化建设，建设学习型、创新型企业，以昂扬向上、健康和谐的企业文化推动创新发展。构建企业浓厚人文氛围，坚持以人为本原则，对内以员工为本，对外以顾客、用户为本。把实现人的价值与企业经营发展相统一，全心全意依靠员工办企业，增强员工发自内心的自豪感和责任感。

产品运营管理制度范文第5篇

关键词：终端学习中心；运营管理；提升途径

中图分类号：G727　文献标志码：A　文章编号：1009-4156(2012)07-052-03

远程教育作为一种新型的教育形式，在构建学习型社会中起着重要的作用，其教育对象、手段、方法等与传统的课堂教育形式相比，无论是教的过程还是学的过程都在时空上分离了，学生们的学习过程是在校外分散进行的，学校如何掌握学生的学习情况，保证远程教育的质量?在这种情况下，公共服务体系应运而生，它担当着协助学校对学生学习过程进行辅助管理，以及为学生提供学习支持服务的重任，它的服务质量好坏在很大程度上直接影响和决定着学生的学习质量。对学生学习过程的管理和支持服务实质上是远程教育公共服务体系质量保证体系中不可分割的重要组成部分。而终端学习中心作为远程教育公共服务体系的最前沿，运营管理水平的高低直接影响到整个远程教育服务体系运营管理的效果。

一、影响终端学习中心运营管理的关键要素

运营管理(OM)是指：“对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改进。”(理查德·蔡斯)终端学习中心通过有效的管理手段，利用有限资源(人、财、物)投入，取得最佳的社会效益和经济效益，这就是高效的运营管理。笔者认为，影响终端学习中心的运营管理有以下三个关键要素：

(一)运营战略

终端学习中心的运营战略是决定终端学习中心的运营活动成败的关键因素，因为它决定了学习中心的发展目标、发展方向，如何发展实现的策略规划等。学习中心能否实现使命，关键就在于对运营战略的选择是否科学，是否合理。战略服务于使命是学习中心及全体员工的行动纲领。

(二)组织机构设置

终端学习中心的运营战略确立后，接下来要考虑什么样的管理模式、组织结构、权责关系、内部制度和流程才能支持学习中心的运营战略，这是组织机构的内容，是学习中心实现有效运营和治理的基础。组织机构设置是否完善及各组织机构之间的关系是否协调和有效率，直接关系着学习中心运营的效果。学习中心应该思考自身的运营战略，以确保效率和资源上的高效配置。

(三)人力资源

人是学习中心各项活动的执行者和监督者，如何发挥人的最大潜能，并分配到最合适的位置上，是使各项活动得以最佳完成的重要保证。终端学习中心的人力资源一方面包括有效配置，另一方面包括能力的配备，使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。通常在企业进行快速膨胀规模和业务外拓时会无暇顾及人员的合理配置，终端学习中心同样存在这种情况，迅猛发展下的终端学习中心，经常是新员工匆匆上任，甚至来不及岗前培训，上岗后边工作边学习，或是边工作边自己摸索。这在一定程度上影响了远程教育的服务质量。

二、提高终端学习中心运营管理的思路分析

(一)运用SWOT法有效分析、确立学习中心运营战略

战略是终端学习中心的核心方向价值，因此如何分析并确立有效的运营战略成为关键的工作。分析制定学习中心运营战略可以采用“明确使命、对环境和自身进行SWOT分析、确立目标和决策内容”等三个步骤。

1.明确使命：通常终端学习中心在制定战略目标前首先要明确远程教育终端学习中心的使命，为目标的确立与战略的制定提供依据。

2.对环境和自身进行SWOT分析：终端学习中心应在确立使命后，进行外部运营环境的调查和分析，对中心现有业务进行审计，运用SWOT法进行分析。

3.确立目标和决策内容：经过分析评价，针对学习中心进行战略业务的设计和财务类比，科学规划学习中心的未来发展，制定出适合本学习中心的战略目标，包括长期、中期和短期目标以及如何实现目标的策略规划。

(二)立足服务、基于成本，建立合理高效的组织机构

目前，远程教育终端学习中心主要有直属学习中心、依托电大的学习中心和依托其他单位建立的学习中心，其中，以依托电大建的学习中心数量最多，分布最广，这类学习中心的组织机构最为复杂，但多为机构重叠，运营的效率、人员的配置、成本上往往存在各种问题。学习中心秉承着发展和业绩的使命，当学习中心的学员达到一定规模时，为保证教学服务的质量，应对竞争，满足客户需要，最好以目标、使命、绩效为核心，成立高效的组织机构。

(三)以能力为核心，准确匹配工作人员

学习中心需要加强对于人员招聘与配置的管理，应根据学习中心内部的运营战略、业务流程的情况进行合理的人员配置，做到人岗匹配。同时建立和维护完善员工档案，详细记录和跟踪员工结构、经验、知识水平等，为进行人员调整和配置提供有力的依据。学习中心还应定期调查各部门对现有员工的满意度及岗位需求趋势，包括数量需求以及素质需求，充分做好员工的储备工作，培养和建设梯队。

三、中山电大奥鹏学习中心运营管理改革案例

中山电大奥鹏学习中心(以下简称为中山学习中心)为奥鹏公共服务体系的终端学习中心，于2007年正式开始招生，由于其地处珠三角经济发达地区，近些年发展迅猛，但由于超常规发展，使得学习中心在表面欣欣向荣的景色下隐藏着一定的危机。