企业经营计划管理方案

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企业经营计划管理方案范文第1篇

1.1市场观念落后，忽视经营计划

企业生产最重要的是降低成本、提高产量。因此，大多煤炭企业都以生产作为企业计划的依据，大量开发煤炭资源，忽略对市场方向的调研。另外，运行部门在企业计划管理的工作上，以“卖家心理”上的市场需求不断地生产产品，而忽略“买家心理”上的实际需求，这就导致不能满足市场价格上的销售，从而出现大量产品库存堆积的情况。这不仅增加了资源的消耗，还浪费了企业不少的资金。为了减少产品的库存量，企业会采用降低产品价格或赊销方式进行销售，这不利于企业的资金运作，且经济损失严重。在经营计划上，由于经营环境随市场变化，管理部门对经营活动难以控制，导致计划管理始终低于市场管理；又由于企业在经营计划的落实与监督上不严格，导致管理失效；再者，经营计划方案长期不创新，导致经营计划落空。

1.2环保意识欠缺，安全意识薄弱

大多煤炭企业只看重经济，忽视企业生产对环境的危害性。长期开发煤炭产品会对生态环境造成恶劣的影响。比如，企业在日常工作中会排放大量的废水，这些废水中的钛、镍等重金属含量极高，如果长时间不处理，水中还会产生大量的泡沫型悬浮体及碳煤粒，导致水中的动植物死亡；且污染体产生的气体被人体吸入后，会出现不良反应，影响人们的生活质量。同时，企业在开采煤矿时，对地表面也会造成影响，比如采矿区倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企业对劳动力的需求量大，在员工安全的管理上不够全面，导致事故频频发生，这不仅给员工的身体造成了伤害，也给企业带来了沉重的压力。据相关数据统计，仅2007年发生的煤矿伤亡事故就有2345起，因此，煤炭企业应对煤炭生产安全问题予以足够的重视，并及时采取有效的措施将危险降到最低。

2煤炭企业生产计划管理的对策

2.1加强指标平衡，完善统计工作

加强指标平衡，首先需去除分散性指标管理，提倡综合指标一体化。开展技术交流会，使指标间相互配合，利于促进计划工作的整体性；然后加强计划指标的研究。通过数据计算的方法，分析各指标间计划工作的协调性。提高计划工作的质量，有利于缓解指标间的制约关系。目前，企业管理者存在经验不足、计划操作不精练等问题，因此，企业应培养更多的全能型计划管理人才，提高计划人员的整体素质。企业要想完善统计工作，可从以下三方面着手：①提高数据统计的质量。根据管理机制，严格核对员工的业绩报表。②积极收集外部信息。收集市场经济外部信息，并结合企业本身的情况加以整合。③重视数据分析，并对其进行预测。将基本的报表任务完成后，研究计划指标间的关系，着重分析数据产生的原因及发展的进度，并开展科学的预测工作。

2.2树立管理观念，提高经营认知

树立生产计划管理观念。在企业管理中，计划管理是提高管理效率最重要的一个组成部分，其目的是对市场发展的趋势进行研究，从而优化和整顿企业自身的管理资源。计划管理是通过对企业经营的正确调配，合理利用经营活动对管理产生的效果，进而实现新的管理理念。由于欠缺合理的管理计划，许多企业在市场经济竞争中很难立足，生存受到严重的考验。因此，应加强对企业经营管理的认知，多汲取外界的经营经验，重视销售能力的培养。计划管理作为企业的生产方向，应有的放矢，以效益为经营中心，全面优化计划工作。管理观念的提升是企业发展的前提，因此应引起管理者的重视。

2.3实行节约理念，建立安全机制

要实现此目标，需从以下三方面做起：①合理排放污水，并对废水进行处理，将污染指数降到最低。处理后的废水可用来冲洗道路及煤矿器械。②对煤矿中遗留的煤柱和边角煤进行回收，用来填充坑洼道路；对生产中的废弃木头、铁质支架等进行回收，用于下次生产。在煤矿生产中，实行节约理念，将废弃物重复利用，有利于优化生态环境。③在员工的安全问题上，应合理分配员工的劳动时间，提高员工的饮食营养；工作时，发配手套、头盔等护身工具，保证员工安全生产；充分利用机械设备，减少员工的劳动量，提高工作效率及安全系数。

3结束语

企业经营计划管理方案范文第2篇

计划管理是企业管理各项职能的前提和基础，并且还渗透到其它管理职能之中。企业计划管理的内容包括：1.制定计划。根据企业长远发展规划和公司有关指令信息,结合本单位现阶段生产情况和集团公司下达的各项经营指标，组织有关人员制定年度计划，为企业的一切经营活动确定目标。2.执行计划。年度计划确定后，财务将各项指标计划层层分解到各部门，各部门落实计划任务,分解制订本部门季度、月度计划，组织实施，保证企业各项生产经营活动协调有序进行和年度计划的完成。3.检查分析。计划和企管部门定期利用各种生产统计信息和其他方法（如经营活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评定生产经营成果。4.调整计划。在计划执行过程中，如遇环境条件发生变化，及时对原计划进行调整和修订，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。通过这四个过程，企业便能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调内外各方面的生产经营活动，从而保证计划的有效性和可行性。

二、企业计划管理存在问题及对策

1.缺少可靠可行的计划，企业经营活动处于盲动状态。在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下，这就要求企业必须科学编制可靠可行的企业计划，但实际工作中，有的企业计划分析不全面、不系统，可行性不够，有的甚至没有计划，导致企业竞争力下降，屡遭挫败。值得强调的一点：制定计划必须客观、严谨，不能脱离生产实际，更不能依照往年惯例、不加分析随意编制。譬如在编制生产经营计划过程中，我矿生产能力为340万吨/年，故每年公司给我矿制定的原煤产量计划基本变化不大，直观上感觉相邻几年指标似乎应该差不多，其实不然。例如工效、电力消耗、单产等指标，主要受产量限制，故变化不大，可以参考往年指标，但如煤层生产能力指标，在原煤产量相同的情况下，由于每年所采煤种不同，煤层厚度发生变化，采煤面积也相应发生变化，导致煤层生产能力指标相差很多，就不能机械地去套用或参考往年指标，否则其科学性就无从谈起。建议企业一定要编制科学的计划，并对其实施有效管理。只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保企业经营活动结果是可预测、可控制的。

2.计划制定依据不充分，对市场反应的灵敏度很低。从煤矿企业计划编制的一般流程来看，其编制的主要依据是核定生产能力和上级公司下达的各项经营指标，而缺乏对市场需求的分析。随着市场经济的发展，市场的主导作用越来越强，企业在制定计划时只有积极响应市场的变化，满足市场的需求，才能达到企业资源的最优配置，产销均衡，从而以最小的成本，获得最大的经济效益。如果企业缺乏对市场的分析，则会使其制定的计划对市场反应的灵敏度很低，从而造成大量产品的积压，甚至被市场牵着鼻子前进，处于非常被动的局面，这一点我们在2014年已经深有体会，全国煤炭市场严重供大于求，煤炭价格持续下跌，煤企效益下滑、资金压力增大、经营举步维艰，国内很多煤炭企业不得不限产、甚至停产，作为产煤大省的山西，GDP也因之严重受损。建议成立市场调研部，加强对煤炭市场的分析，了解政府意向，收集外部市场需求和客户反馈信息，较准确地预测并制定计划，减少库存积压、资源浪费等现象。譬如这两年山西省委希望把“黑色”煤炭变“绿色”，我们就应该考虑如何来实现这个梦想，深入市场调研，寻求新方案，制定合理的投资计划，用较短时间、较少投入使煤炭企业走出困境。

3.计划管理程序不严密，职责分工不清晰。每个企业计划管理需要有一个完整、严密的管理程序，将计划的制定、实施、调整、监督检查与考核等内容清晰地反应出来，在程序中明确各环节的审批手续，分清各部门以及各岗位的职责与分工，这样才能使计划管理真正发挥其指导、调节和控制的作用。但目前许多企业还没有形成严密的管理程序，各部门与岗位的职责分工也不是特别清晰，导致计划管理流程存在漏洞，计划管理工作存在风险；企业管理中没有明确的职责分工，造成各部门以及各岗位对计划工作相互推诿，出现计划的某些环节无人管理，导致执行不力，出现问题也无从追究责任的现象。建议企业建立严密的计划管理程序，指定项目负责人和相关单位，明确各部门岗位权责，使计划管理工作有章可循，有源可溯。

4.缺少经营活动分析，削弱了企业的市场竞争力。目前，企业虽通过综合统计报表将各阶段指标的完成情况用绝对数、完成计划相对数和同期比较盈亏数等如实反映，但只是通过数字来解释指标的完成效果，缺少对经营活动的详细分析，无法反映出导致数据变动的原因，是受市场影响还是企业内部生产条件变化所致，无法评定生产经营成果，更不能为高层管理者提供决策信息和依据，削弱了企业的市场竞争力。譬如某集团公司，虽然建立了经营分析系统，要求所属煤矿和子（分）公司按时如实将本单位财务、生产、综合经营指标数据（包括产量、收入、利润、工效等）录入系统并上传，经营管理人员通过与计划对比分析向高层管理者汇报，但由于各单位没有书面分析材料，仅依靠数字确实很难分析出影响指标变动的原因，也就不能针对性找出相应的解决办法。建议各单位完善书面分析材料，详细说明指标变动原因，同时上级部门要定期检查企业计划完成情况，并将组织经营分析活动成为常态，提高企业的市场竞争力。

三、结语

企业经营计划管理方案范文第3篇

[关键词]投资风险 防范 控制

一、投资风险的概述

1.投资风险定义

投资风险是指投资者在进行投资的过程中承担的风险,也即以投资者为风险承担主体的风险。西方经济学家威廉•夏菩认为:“投资是为了在一定时期内获得可能的不确定未来值而作出的确定的价值牺牲。”

2.投资风险的种类

(1)经营风险。是指由于企业经营情况的不确定性而产生盈利能力的变化,从而造成投资收益水平的变动。经营风险主要来自企业外部和内部两个方面。外部经营风险是指外部经济环境对企业经营的影响,如国家财政政策等。内部风险主要体现在企业经营管理的效率上,主要指企业自身的管理水平,如企业投资项目的运营、控制能力等。

(2)财务风险。是指由于企业借入资金而导致经营收益产生不确定性而产生的风险。企业举债经营,借入资金需还本付息,一旦无力偿付到期债务,企业便会陷入财务困境甚至破产。财务风险的大小一般用财务杠杆来衡量。

(3)系统风险。是指市场收益率整体变化所引起的市场上所有资产的收益率的变动性,它是由那些影响整个市场的风险因素引起的,因而又成为市场风险。如经济荣衰,通货膨胀等。系统风险是企业自身所不能控制和影响的,很难被投资者预测,因此最容易给投资者造成损失。

二、企业投资风险成因

企业投资风险产生的原因,按照是否由企业决定,可以大致分为客观原因和主观原因两个方面。

1.客观原因 :

(1)购买力变化带来的风险。在通货膨胀率较高时期,由于物价上涨、货币贬值,使同等价值购买力减少,造成投资企业的投资到期或中途出售时,所获现金的购买力下降,给企业的投资带来风险。

(2)利率升降引起的投资风险。利率受国家宏观财税政策、金融政策及市场行情等因素的影响,经常处于不稳定状态。即当银行利率下降时,企业投资报酬率上升;银行利率上升时,企业投资报酬率下跌,从而给企业的投资带来风险。

2.主观原因 :

(1)决策失误而产生的投资风险。许多企业在投资过程中,由于事先没有对投资项目进行严格、科学的技术经济论证,只是盲目追求超额利润,不能正确判断投资时机,投资时机与市场发展往往不吻合,或由于自身素质较低,而出现管理混乱、资金困难、效益不好等情况,从而使企业投资蒙受损失。

(2)现行投资项目管理机制存在严重的缺陷。首先,组织机构不完善,项目投资决策时,没有专门管理机制,缺乏必要的内控制度。并且,决策和管理人员的素质和能力达不到要求,管理上也没有专职人员操作,最终使投资行为很难规范化、科学化。其次,前期工作质量不高,缺少周密的完善的决策程序、可行性研究不能满足定项目定方案的需要,市场预测和投资估算不准,可靠性差,项目前期计划管理不严,为后期项目的成功实施设置了障碍。

三、企业投资风险的防范与控制

1.投资对象的选择控制

企业在投资计划报送审批之前,必须对投资市场估计的合理性、投资收益估算的恰当性、短期投资的变现能力、收益能力等进行复核,特别是对于投资对象的各种风险应进行充分评估,然后,按照既定的对外投资审批程序,经过充分论证、审查批准后方可执行。

2.财务可行性分析制度和风险控制制度

财务可行性分析制度,需要掌握被投资单位外部的政治、经济、法律、文化环境,防止各种大环境因素对投资项目造成不利影响;被投资单位的资信状况、财务状况、经营成果和现金流量及投资单位自身因该项投资可能发生的财务风险。风险控制是财务可行性分析制度中非常重要的控制方法,针对各个风险控制点,建立有效的风险管理系统,通过风险预警、风险识别、风险报告等措施,对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

3.投资的授权批准控制

为保证对外投资的有效性,降低投资风险,必须建立科学的投资决策制度,保证一切投资活动都经过必要的授权审批程序,并根据这一目标设计相关的程序和制度,确保投资活动在投资的初始环节得到有效的控制,为以后各期降低投资风险、提高投资收益奠定良好的基础。投资部或财务部具体负责投资意向的确定、初步可行性报告的研究以及投资方案经公司决策机构或权力机构批准后的具体实施。董事会是公司的决策机构,我国《公司法》赋予了董事会投资方案决定权。股东会或股东大会对公司对外投资业务一般具有投资计划的决定权,这意味着公司的权力机构所关注的是公司投资战略的确定,投资方案的制定与实施则分别有公司董事会和经理负责。

4.投资业务追踪分析制度

投资业务追踪分析制度包括两个阶段的分析:一是在制定投资决策之前,通过核查企业资金额,分析当前经济政策及未来走向,把握本行业及其他行业具有较高盈利水平和较好发展前景的企业的状况,在确定投资领域后,及时收集各种可能影响投资价值的信息,编制投资分析报告,提交企业投资方案制定部门,为确定最佳投资领域、选择适当投资对象和投资时机及降低投资风险提供帮助;二是在实施投资之后,由于许多不确定因素、政策方针的调整、新的法律、法规的颁布,使得投资的价值发生变化,因此,还必须重视对投资的追踪分析,并建立一套对外投资评价指标体系,将分析和评价的结果及时反馈给管理者和决策者,以便及时调整投资策略或制定投资退出策略。

企业经营计划管理方案范文第4篇

关键词:预算管理 组织体系 管理程序 信息化建设

一、 绪论

大多数勘察设计企业经过转型改制，面临诸多困难亟待解决，经营环境的更多不确定，不断拓展延伸业务领域带来的管理复杂性。同时众多企业在资源有限的情况下，难以实现资源优化配置与企业目标协调发展。只是机械地服从和执行上级下达的指令指标，未能很好地对未来进行的估计，通过预算编制、执行等环节寻找管理决策。

企业为谋求发展逐步采用现代企业管理制度。预算管理作为一种全新的管理理念，是现代企业管理手段之一，是企业围绕预算展开一系列内部管理活动，以科学预测为基础，根据企业战略目标，遵循标准化管理模式，在经营过程中将整体生产经营活动提前进行量化安排，优化资源配置实施整体规划和动态控制，实现企业长足发展。实践表明，勘察设计企业如何推进刚性预算和弹性管理的动态预算管理，加强财务控制力和资源配置能力，降低企业的实际成本，不断提高企业经济效益水平已成为现实课题。

二、 预算管理组织体系建设

预算管理是一项整合型管理系统工程，对企业各种资源和经营行为具有全过程全方位的全面控制力，是由勘察设计生产部门和职能管理部门全员共同参与实施的标准化管理活动。企业应在科学预测的基础上，建立起符合勘察设计企业经营特点的预算管理组织体系及责任网络，实现企业规范化、程序化和制度化管理。预算管理组织体系是预算管理机制运行的基础，也是完成预算目标制定、预算编制、预算执行与分析、预算调整及预算考核的组织机构。预算管理组织体系依据企业的组织结构形态设立，并随其有机动态调整，为预算目标的贯彻和实现提供组织保证。

预算组织体系由预算管理组织和预算责任网络体系两个层面构成，两者相互制约和协调作用。全面预算管理组织是实施预算管理的日常决策机构，在企业最高决策机构的授权下处理和决定预算的重大事宜。该组织一般可以下设预算管理委员会和预算管理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理办公室则是预算日常工作常设机构。预算责任网络是指预算日常工作中的责任执行主体，又称责任单元。是企业内部收入、成本、利润及授权范围内投资等业务活动发生单位，被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制和报告。

预算组织的建立与企业自身的组织机构和管理模式相对应，依不同组织机构在预算管理活动中所赋予不同权利和承担不同责任。企业的组织形态各异，勘察设计企业可以结合自身的组织机构和绩效考核等制度将不同的利润中心或成本中心定义为责任单元，在日常预算管理中开展工作。

三、 预算管理的主要程序

通常情况下，企业应由预算管理委员会同意，经预算管理办公室召集和组织，在科学预测基础上，由各预算责任单元围绕经营发展目标，从市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务等各方面对下一年度进行预期量化安排，在收入、财务支出、利润总额、投资及资金等方面进行预测和动态平衡，编制经营预算、投资预算、成本费用、财务支出、资金等预算等各项专门预算，预算值确定后，各预算责任部门进行执行控制和序时分析，期末结合考核体系进行预算评价和考核。这个预算管理过程被称作预算管理主要程序，概括起来预算管理的主要程序包括：经营计划、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整和预算考核。假定企业已设定好较为完善的预算管理组织和责任网络，现模拟预算管理如下：

(一)经营计划

归口管理市场经营的责任单元在每年第四季度结合外部经营环境的变化，依据自身的发展状况在进行市场分析和竞争态势分析基础上，明确企业发展目标和业务领域及市场定位，寻找同行业类似企业对标，充分估计和预测，确定经营计划。

(二)预算编制

预算编制是各预算责任单元预算管理的前期准备工作，预算编制的明细内容是本企业预算目标的具体体现。预算执行和控制及评价考核也有了可细化的依据和标准。为经营目标的最终实现提供基础保障。

1、预算编制原则

预算编制应以企业发展战略为中心，拟定年度预算目标。以市场为导向，以经营计划为基础，科学预测和优化资源配置，提前量化安排，实际动态平衡。业务前端与内部管理有机结合，开展预算编制细化工作。

2、预算编制方法

各预算责任单元依据管理需要，加强对企业经营业务发展规划，贯彻落实战略成本管理思想。对不同的预算项目采用不同的预测方法，对于保持长期稳定发展、增强核心竞争力、保持技术领先优势、促进技术进步的领域应重点投入。对成熟业务发生的各项传统成本，降本增效，加强成本费用分析控制，在预算安排上严格控制，合理确定定额单位成本或费用开支标准，将财务资源更多地配置到企业核心业务和重点发展业务上来。具体来说，预算管理委员会与各预算责任单元间采取自上而下即上级先行下达预算引导值，再由各责任单元据此引导值编制其归口管理的分项预算而形成企业初步预算值，随实际经营情况动态调整。或由勘察设计部门按实际业务需要自下而上逐级汇总并确定预算，参考历史经验数据反复分析对比，同业对标，进行多口径、多层级充分而有效沟通。实际工作中经常是多种方法混合使用，编制基于各项业务的经营预算、资本预算、财务预算、资金预算。

(三)预算执行控制与分析反馈

预算执行控制与分析反馈是预算管理的关键环节。及时获取各项目预算执行情况信息，适时了解企业生产经营各个环节工作开展情况，对判断企业预算资源配置合理与否并进行相关决策至关重要。各预算责任单元应当严格按照审批后的预算开展生产经营活动。日常工作中及时将包括常规和异常的执行情况反馈到管理决策层，充分发挥预算管理效能，查漏补缺，不断优化企业资源配置。预算的执行情况应纳入预算考核范围。预算执行控制与分析反馈参考工作步骤如下：

1、预算执行与控制的主要方式是月度计划管理

每月由预算管理办公室牵头，组织各责任中心调研需求和配置各项预算资源编制其归口管理的月度计划，形成预算执行和控制的标准。

2、预算管理办公室全程监控预算执行控制与分析反馈过程

各预算责任单元对其归口管理的预算项目进行日常控制与统计管理。各责任单元手工或通过特定的信息系统与财务账务系统核对各预算项目实际发生和执行数据，分析预算的执行情况及实际完成情况对全年预算目标的影响，预算差异产生的内、外部原因、责任落实情况，对于偏离预算目标差异额的相应解决方案和整改措施，对存在预算差异、预算异常的应做出分析、预警和管理建议。

企业应建立起预算分析报告制度。由预算办公室定期向预算管理委员会提交预算分析报告。各预算责任单元的预算执行情况分析报告应包括市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务、资金资产等各方面的专项及汇总情况分析和管理可行性建议报告。对此，预算管理委员会应会同各责任单元，认真分析预算执行与控制情况，为企业生产经营管理提供决策依据。

(四)预算调整

年度预算值一经确定并非一成不变的。当企业内外部环境或政策发生变化，实际经营活动与预算对比出现较大差异，原有预算不再适宜指导经营活动时，经相关决策机构审批后，企业可以根据实际情况进行预算调整。

对不影响年度整体预算目标实现的预算责任单元之间、预算项目之间的内部调整，由相关预算责任单元本着优化配置资源的原则，根据经营管理需要及预算差异分析资料进行可行性研究分析提出书面调整申请，经预算相关机构审批后进行调整。

(五)预算考核与评估

勘察设计企业预算考核是实施有效预算管理的重要环节。为保证实现整体预算目标，企业应将预算执行和控制分析情况纳入绩效考核管理体系，设定专门机构负责预算考核。预算考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，刚性预算指标考核、财务动态监测的基础上确定差异及分析差异形成的原因，结合企业制定的业绩考核相关管理办法评价各预算责任单元的工作业绩和完成奖惩兑现。

四、 预算管理信息化建设

为规范勘察设计企业预算管理程序，需要取得多口径多层级的勘察设计项目信息和历史数据，进行科学的定性定量分析，量化生产经营活动做出预测值，实时准确地对比分析并控制实际发生数据与预测值的差异，找出管理缺陷和资源空间，优化预算配置，提出有效管理建议。

传统的手工辅助编制和分析计算方法已经在速度和存储信息量上不能满足管理者的要求，勘察设计企业应利用高速发展的计算机信息技术，采取各级管理人员、技术人员合作开发方式，运用系统的观点，总体规划，分步实施，建立以预算管理为中心的包括生产经营管理、成本费用实时核算、人力资源、资产采购等全部企业生产经营活动的综合管理信息系统。

在预算信息子系统中落实预算管理程序，科学配置预算假设和前提，详细定义预算管理科目，映射会计核算和预算科目和逻辑取数公式，全程监控前期预算和对应预算项目的实际发生数，切实做好业务前期预测与财务核算相结合，取得各业务部门的协作配合，充分实现预算数据和会计核算信息共享，实时监控预算执行情况，为决策提供依据。

企业经营计划管理方案范文第5篇

关键词：化工企业；生产运营；优化管理

中图分类号：F416.45　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)10-0043-02

1　生产运营优化管理研究的意义

1.1　市场竞争的需要

当前世界范围内化工生产能力过剩情况比较严重，将对我国化工工业发展带来很大的影响。世界各大化工公司都把目标对准中国市场，我国化工工业正面临着严峻挑战。要求进一步深化科技体制改革，以市场为导向，加快科技开发、成果转化及推广。大力推进科技进步，提高企业竞争能力。我公司必须面对动荡的市场、低薄的利润、苛刻的产品和环保问题做出及时反应。此时开发和应用生产运营系统优化模型被看作是企业获取利润，求得生存的一把金钥匙。

1.2　优化生产方案，不断及时调整产品结构的需要

需要管理决策者快速适应市场不断变化的规则，以快速优化产品结构来消化企业减利因素，以此来挖潜增效。为了快速变革生产方案需要建立计算机集成生产系统。利用生产数据库，使领导和生产管理职能部门提高水平和分析、评价、指导生产的能力，利用应用软件来优化装置操作、调整产品结构，发挥装置深度加工优势，开拓国际市场。

利用模型模拟访问炼油及商务信息来评估和决定最优运作目标并将目标转移到实时环境中进行实施。对企业一段时间内的生产实际运行和与原计划相比较，随时来评估和调整企业生产实际运行情况。

1.3　强化对各项费用的管理。努力降低成本的需要

切实抓好管理费用的控制，强化对维修费用的控制，加强对财务费用的管理，努力降低采购费用，抓好制造费用的控制是降低企业成本的一大任务，建立这个系统可以加强对费用的管理和控制，克服事后管理缺陷。

2　化工企业生产运营优化管理策略

2.1　加强生产运作管理策划

生产运作管理实质就是合理优化配置资源，有效地利用各种资源，使投入能以最经济的方式转换为产出。生产出合格的产品，满足市场需要。

我公司近几年来，一直处于快速发展阶段，各种经济指标均按两位数的速度在递增。公司的快速发展对公司企业管理提出了更高的要求，规范和提高公司生产运作过程中的计划管理是企业成功运作的关键之一。

根据公司的现状，公司应建立MRPⅡ信息化管理平台，借助MRPⅡ管理平台，把公司的生产经营计划分为四个层次：①销售与运作规划；②主生产计划；③物料需求计划f④车间作业控制计划。体现计划管理从宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。随着企业经营规模的不断扩大，企业仅仅依靠手工来进行计划管理将很难实现计划的科学性、预见性、合理性。应实施MRPⅡ管理软件这个平台，借助MRPⅡ运算和能力计划运算，制定出合理科学的实施计划，为降低库存，提高净交货率，高效均衡地组织生产提供科学保证。

2.2　加强生产控制

加强成本控制力度，降低产品生产成本，全面实行低成本战略，是企业提高产品竞争力的重要手段之一。为此，我公司应做好如下几个方面的工作：

(1)加强企业内部管理，提高全体员工的成本控制意识，优化组织结构，注重企业操作流程的再造。借助于MRPⅡ信息管理平台，加强公司内部计划管理力度，不断优化公司的内部资源配置，使最小的投入组合产生最大的经济效益。

(2)加强库存控制力度。库存是企业组织生产管理的重要组成部分，库存的存在有利有弊，一方面它能有效地缓解企业供需的矛盾，使生产尽可能持续、均衡，避免原材料短缺。另一方面，它占用了大量的资金。缩短了企业的资金链，有可能导致企业效益低下。因此，一个企业如何结合市场行情，将库存控制到最佳状态，也是一个企业控制生产成本的有效途径之一。

(3)不断推进管理进步，加强生产运作管理，合理调整工艺指标，借助MRPⅡ管理平台，进一步提高产品供销计划的周密性和科学性，降低管理成本。提高管理效率。

(4)加强产品质量控制力度，有效地利用ISO9001－2000质量管理体系，把好原材料进厂的质量关，生产环节的控制关，产品质量的出口关，做到不合格的原材料不进厂，不合格的中间产品不进入下一道工序，不合格的产品不出厂。实行产品质量追究制度，哪个环节、哪个部门出了问题，则追究该部门、该单位负责人及责任人的责任，确保产品质量得到有效的控制。

2.3　加强设备管理

(1)运用技术经济手段管理设备。做好设备的技术管理工作，正确处理好设备的投入与产出的关系，加强设备的前期管理，强化设备技术经济论证，提高设备的投资效益。正确处理好技术先进与适用之间的关系。在设备技改方面，强调在实用的基础上求先进。在先进的前提下讲实用。要以经济效益为导向，科学合理地配置生产设备，使其向效益好、见效快的方向发展。加强设备的技术管理，提高现有设备的利用率、负荷率，对在用设备充分论证其投入产出比的前提下，及时加快陈旧设备的更新改造，使设备处于最优状态。

(2)运用现代化的管理方法和手段管理设备。近几年的设备管理工作己经证明，我公司设备管理的组织体系和制度体系已基本健全，广大员工基本上能做到关心设备，认真做好设备的维护保养工作。设备管理部门能做到管理目标定量化，管理措施具体化，管理责任纪律化，但是，设备上使用的信息手段现代化程度不高，没有现代化的先进的仪器检测设备运行的状况，等等。我公司应加大资金的投人，引进先进的仪器和检测设备，运用现代化的管理方法和手段，提高管理水平。

(3)加强技术培训，提高技术人员、维修工人处理设备故障的能力。设备是企业生产过程中物料运送的载体，设备正常与否直接关系到生产的开车率、产量、生产成本及维修成本，最终关系到企业的效益。因此，培养和造就一批高素质的设备技术人员和维修工人是保证企业生产正常的关键之一。