在线销售培训

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇在线销售培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

在线销售培训范文第1篇

Francois—Henri Pinault出生在一个财富超过60亿美元的家庭，他的父亲是法国有名的金融家，PPR集团的前任CEO。

1999年，在Pinault父亲掌权期间，PPR集团以29亿美元买下GUCCI集团40%的股份，并接连得到了包括Balenciaga（巴黎世家）、Yves Saint Lauret（圣罗兰）、以及Bottega Veneta（宝缇嘉）与Boucheron（宝诗龙）在内的众多品牌，随之成为全球最重要的奢侈品集团之一。

Francois—Henri Pinault在法国HEC商学院毕业后，还曾在斯坦福大学商学院就读，他毕业之后，父亲便要求他尽快回到法国。Henri在1987年开始涉入家族生意，从最基本的底层销售人员做起，然后逐渐涉及各项业务，在PPR集团的各大职能机构都担任过要职，包括运营集团分公司CFAO。CFAO是PPR集团旗下面向非洲地区的分销公司，主要业务是向非洲大陆的商务人士和中产阶级出售西方轿车、医疗或其它设备。

当Henri成为PPR集团的CEO后，他已经完全准备好运行这个每年营业额超过280亿美元的奢侈品集团。与父亲当年在奢侈品领域的大手笔购买不同，他不想成为一个仅仅在资本领域运作的高手，而更加关注于如何经营好公司。2006年年初，他为集团旗下最重要的奢侈品品牌GUCCI定下了一个目标，希望其销售额能在2011年达到40亿美元；与此同时，他也努力帮助另一个知名品牌Yves Saint Lauret摆脱连续亏损的窘境。2007年，PPR集团以每股330欧元的价格收购了德国运动品牌PUMA（彪马），PUMA当时是世界上第三大服饰生产商，收购后PPR集团拥有了彪马27%的股份。如今，PPR集团对PUMA的持股比例已经达到71%，而PUMA也不负众望，2008年金融危机时，正是PUMA的良好销售，有力地支撑了PPR当年的业绩。

Francois—Henri Pinault擅于听取周围人的意见，而并不是一个傲慢的继承人。在接受Business Travel杂志采访时，他曾经说道：“我的父亲喜欢扔炸弹，他是一个煽动者，他喜欢让别人想象最坏的场景，比如如果没有人购买奢侈品怎么办？我和他不同，我更喜欢协作的工作方式”。在收购PUMA前，他广泛听取来自下属们的意见，他还把自己的手机号给了Bottega Veneta的设计总监，有任何要求时都可以给他打电话沟通。

这几年来，Francois—Henri Pinault购买品牌的速度在放缓，同时开始着手剥离集团的非核心业务。2005年，他出售了集团旗下重要的公司——巴黎春天百货公司，根据Pinault的判断，在欧洲发展零售业务有其局限性，因为这部分业务发展的好坏主要取决于西欧、特别是法国的经济：而这对于整个集团的未来发展来说是一个弱项，所以他向董事会建议，把零售业务卖出去。购买PUMA，以及出售巴黎春天百货公司的一系列举动，将PPR旗下原以奢侈品为主的服饰业务带向一个全新的方向。实际上，Pinault并不愿意让PPR成为一个纯粹的奢侈品销售公司，运动和生活时尚品牌渐渐成为公司的第二大支柱。PPR集团2011年的销售额达到122.3亿欧元，同比增长了11.1%。而目前集团80%的增长和发展是来自现有品牌的内生型增长。其中，奢侈品部主要是以GUCCI为代表的增长，运动和生活时尚品牌则主要以PUMA为主要代表。

在全球化和数字化的时代大潮中，Francois—Henri Pinault始终保持着对科技和技术应用的钟爱，他自称是一个科技的怪人，热衷于数码科技，对数字革命创造的商机津津乐道。1990年代末他就创立了FNAC，一家网上图书和电子产品商店，此后在法国这个网站的销售曾超过Amazon。

为了支持集团的发展重心，PPR集团与奢侈品电子商务的知名网站YOOX集团签订了合作协议，使其成为PPR集团电子商务销售和技术支持的合作伙伴，“这是为了PPR的多个奢侈品品牌的电子商务能加速发展”，Pinault说。

高端访谈

Q：在你掌管PPR期间，有关“PPR效应”的说法不绝于耳，你认为像PPR这样的奢侈品集团可以为消费者和品牌带来哪些东西呢？

A：首先，作为一个集团，我们已经建立了一个目标，不仅仅是一个品牌可以成为全球知名的品牌，这个目标是全球范围内的奢侈品市场，同时品牌应当涵盖所有最有潜力和可持续发展的产品类别。这不仅仅代表着我们应该收购哪个品牌，我们正在做一件对于全球的奢侈品行业来说都有意义、并具有代表性的事情。有些品牌我们没有看中，并不是说我们不感兴趣，而是因为品牌不符合我们投资组合的要求。

我有一个非常重要的原则，那就是不要让集团旗下的品牌之间相互存在竞争。在这个基础上，再进行投资组合。每个品牌都有特定的目标去完成，这是第一个层面。我们首先赋予品牌的是一种野心，一种在全球范围内发展的野心，而这种野心是在PPR集团整体发展愿景的基础上建立起来的市场目标。而“PPR效应”的第二层面是业务的协同，包括在生产和物流方面的管理，一个集中的房地产团队，以及媒体购买和管理任务方面的协同优势。当任何一个品牌加入集团或者开拓一个新市场，功能齐全的财务、薪酬和IT服务平台就可以在品牌之间实现共享，品牌加入集团就可以拥有这些强大的优势。

Q：如果我们延续你这个比喻的话，数字化应当在哪个层面呢？

A：在集团层面会有两个横向的举措，一个是CSR（企业社会责任）。我们有一个CSR的项目正在运作当中，被称之为PPR Home，这是从集团层面运营的项目。我们拥有可持续发展领域的专家，以及来自非政府组织、能源、原材料和物流方面的各类专业人才。这些人才在集团层面开展工作，和集团的各个分支合作，以改变我们运营商业的方式。

第二个是数字化。得益于Redcats（PPR集团下属的网上时装和家居用品零售商）和FNAC，PPR集团在数字化方面具有高水平的技术水准。集团从1996年开始运营电子商务，可以说电子商务方面的经验很丰富。但是目前我们正在分离这部分资产，所以我还是担心集团需要保持不断学习的状态，更具体来说，就是要确保能够将过往的专业知识用以支持奢侈品牌和运动品牌。

对我来说，就是要在集团层面建立一个新的运营部门，对数字化的技术运用具有360度的全方位视角。这个团队需要更多地关注经验的分享，确保电子商务的技术基础可以满足每个品牌的需求。

但是在对品牌运用数字化的优先顺序方面还是有所考虑。比如Gucci就要比Sergio Rossi优先，而且在第一步落实之后我们才会决定第二步的决策，电子商务是数字化策略中的一部分。

Q：为什么选择YOOX进行合作？

A：选择YOOX作为合作伙伴，是为了确保所有的品牌都能使用同样的平台、同样的技术，以及一流的功能。YOOX是目前世界上最好的奢侈品牌电子商务平台，它的技术、端口很好，物流服务也是全球最好的。到明年中旬，我们就能在全球100多个国家实现在线销售。我们利用它的平台，但会控制上线的产品、价格及品牌形象。我们采用外包的合作方式，每个电子商务的技术细节和功能实现都完全交由对方处理。

Q：从集团层面来说，是什么因素促成了这种协作的方式？

A：这是基于一个非常强的假设前提下，从集团的视角出发，我们在数字化的世界里所面对的客户与线下是同样的人群，集团需要去适应目标客户的现状，我们别无选择·讨论是否要开展在线业务是毫无意义的事情，而是需要采用不同的做法进入数字化领域。这是客户的需求，我们一定要在这个领域有出色的表现。

目前几乎每个年龄段的人群都在使用网络。现在至少有20%的店面销售额是与网上的信息相联系的，虽然其中有的来源只是查询了店面的位置。我们需要让潜在和已有的客户从网络上得到产品和品牌的信息，比如在哪儿能找到专卖店，而且我们需要做到最好。

Q：但是清晰的品牌和产品信息是首要的，电子商务如何和PPR的发展计划相匹配呢？

A：在某些情况下，我们的客户希望能够实现在线购买，所以我们需要具备电子商务的运营经验，成为在线客户整体采购优势的一部分。如果电子商务的功能不够完美，企业的价值就会降低，只会停留在店面销售经验的层次。这就是为什么我想要即使是集团里最小的品牌都能够具有一流的电子商务功能。我所说的是电子商务的基础功能，而并不是革命性的创新，比如客户能够很容易地找到相关产品，注册的过程非常有效，并且能够实现及时的递送。如果在线的服务不成功，就会影响到店面的销售。

Q：你刚才提到的效率和容易注册，这些确实是最基础的部分，但是这些基础对于奢侈品来说，却是需要完全新的技术应用。我想奢侈品和一般商品的在线销售既有相同的地方，也会有不同的地方。

A：第一步就是实现电子商务基础的功能，很快就会发现，我们需要将全球范围内的购物体验提升到适当的水平。但是这还不够，问题在于奢侈品的在线销售与一般品牌的差异性并不明显。我觉得毫无疑问，最好的在线注册过程是亚马逊网站，但是作为奢侈品牌，我们要和它们进行比较吗？我们不能只停留在这个水平，必须超越并创造出奢侈品在线销售的不同之处。

Q：你目前对此有什么特别的想法吗？

A：目前有两个方面，并且是互相联系的。首先，要确保在线销售能够提升线下的店面销售。第二个方面，需要创新服务，以满足客户在线购买的需求。如果在线销售成衣，该怎么做呢？比如我们的网上时装和家居用品零售商Redcats就是面向大众市场，产品通常会有三个尺寸，四种颜色，顾客试穿衣服，不合适就退回来。但是这种方式套用在奢侈品上就错了，会损害品牌的价值。这该怎么办呢？有两种思路，客户如果离专卖店比较近，至少我们可以提供预约的服务，并且确保货品及时送达：如果离专卖店不算太近的话，我们可以提供一个专业裁缝的网络，客户事先在线预约后，专业人员就可以到客户家里进行服务。这类服务对于一般品牌来说是无法实现的，奢侈品和一般品牌的差异性由此而显现。

Q：但是这两个方面都与技术无关，而且更需要企业提供面对面的服务，也是奢侈品品牌最擅长的部分。我就经常会收到一些邮件，比如一些公司运用新技术，创造虚拟的试衣室就可以解决同样的问题，而你的方法是通过人来解决。

A：这只是我们经验的其中之一。技术可以帮助我们，但是客户最重要的在线购物体验都来自专卖店所在的区域，这虽然不是直观的，但是每年都能够得到验证。

现在我们需要创造在专卖店区域以外的无缝服务，确保这些服务能够为客户创造价值。Redcats的在线销售和服务体系已经进行了很多年，确保产品能够送达到店面或者消费者家里。

Q：我们讨论了支持战略的基础设施，但是PPR的品牌是由那些习惯于固定思路的人来实际运营的，你能介绍一下如何授权和培训PPR的内部人员来实现这些转变？这也许是变革中最难的一部分。

在线销售培训范文第2篇

一、线上线下零售之间的竞争

展示厅效应。所谓的展示厅效应，就是消费者去实体店，直观感受产品的特性，跟销售代表沟通，然后在没有迈出店面门之前，就可以在线购买产品，或者是直接以更加优惠的价格进行购买。好乐买是美国最大的电器零售商，他们有很多促销手段可以吸引大家来到他们的店面。当你看到一些标识的时候，你就会发现这个价钱是非常划算，就会购买。现在你只需要在实体店里面扫一下二维码，然后就可以上网进行比价、购买。举这个例子只是让大家了解一下线下商店是怎样的。其实亚马逊就成了好乐买实体店或者虚拟店的竞争者，在展示厅效应下，一般会辐射到服饰、电器等一系列产品。当前手机功能非常强大，而亚马逊店面也非常强大，消费者不管在任何地方，掏出手机就可以买东西了，而这种方式可以变成以后的主流购买方式。这也意味着现在有60%智能手机用户，都在使用智能手机进行比价，然后进行在线购买，而且他们当时都是身在实体店内进行在线购买。

从好乐买和亚马逊的例子可以看到，现在实体店已经面临在线商店的威胁或者竞争。最近一个季度，好乐买的销售量有所下降，毛利率也有所下降，而且也没有达到他们所期望的营业表现。而反过来，像亚马逊这样的店，他们的销量却增加了30%，销售成本有了明显的减少。那么现在的问题就在于，好乐买或者其他的实体店，已经变成了亚马逊和其他在线商店的展示厅了。

这种现象不只是美国有，中国也有，比如苏宁是有实体店的，也成了其他在线店铺的展示厅。这种展示厅效应，在中国会不会挑战或者威胁到实体店呢？我认为展示厅效应一定会在中国成为最主要的问题。比如“双十一光棍节”，在线销售量有很大的增加，但是实际上实体店销售量并没有增加。销售量增加10%表示是什么呢？在平日的时候，消费者只是在实体店去体验一下产品，然后就直接买产品了，也就是90%的机率他们都会到收银台买东西，但是到“双十一光棍节”的时候，实体店销售量减少了10%。因为都不在实体店买东西了，都到网上买东西了，这对所有实体店来讲都是一个威胁。因为在线店铺价格方面有非常大的优势。比如美国，很多在线店铺不需要交销售税，美国的亚利桑那州的实体店营业税是9.1%，如果在线买东西的话，消费者不用付这个税，这是在线店铺的优势所在。同时在线零售业，他们不需要购买店铺、租用销售代表及维护实体店面，运营成本就降低了，他们可以把省下来的运营成本打到价格里面，通过比较低的价格体现出来。当然在美国，消费者是需要缴纳消费税的，即便在线销售也需要交消费税，不过在线消费交的税也比在实体店交的要少。亚马逊在线购物所缴纳的消费税比沃尔玛低11%，比好乐买低8%，这就把实体店放在了很尴尬的境地。

二、如何让实体店店铺生存下来

如何让在实体店体验的消费者，直接在实体店消费，而不是在线上消费。

首先是给消费者提供专门的服务。现在有很多人都在访问苹果的购物网站，因为它在线上有一些服务人员在帮助用户处理各种服务，我觉得这种服务就是消费者需要的服务。比如好乐买不是靠卖产品挣钱，而是靠卖服务挣钱。好乐买他们的服务是非常独特的，当你有一些电脑和电子产品的问题，你就可以到他们的维修站接受服务，而且这种服务是能够赚钱的。再就是给消费者提供付费的咨询服务。现在苹果所做的事情，不仅仅是提供服务，他们还可以提供一对一的教室咨询，每周苹果的官方网站上都会一些培训或者是教育方面的信息。消费者会面临很多复杂的问题，他们期望商家帮助他们了解一些苹果的产品和服务。你想提供付费咨询，那你的销售代表必须是训练有素的，必须对他所从事的领域十分了解。比如给你提供付费咨询要收25美元，如果你在我们实体店购买的话，我这个25美元付费服务就免费送给你了。现在实体店把在线也作为一种推广手段，很多实体店都有自己的在线业务运营，然后把他们的实体店作为网上商店货物交易的中转站，消费者在线上购买，当天就可以到实体店取货，这就改变了实体店所扮演的角色。我们预测，这些实体店会变成在线业务运营的实体展示厅，以及网店的沟通厅，实体店可以展示很多的产品，让大家来体验，然后你可以到网站订购，订购好了在我们实体店取货。

独家授权的方式。比如好乐买，他们就可以提供一种标准的二维码，消费者通过二维进行比价，如果他们把二维去掉以后，大家就没法进行比价，可是他们不仅把二维码擦掉了，还与一些小的实体店合作，来提供一些产品，这些产品只有在这些实体店可以销售。

充分运用所有能够和客户接触的机会。很多研究表明，你和客户的接触越多，客户购买你产品的机会就越高，如果你有两个销售渠道，你的购买额度就会翻一番，如果你有三个购买的渠道，可能销量就会涨三倍。这就是一种很理想的多渠道销售方式，这也是一个可以大幅度增加销量的方式。

动态定价。对于同一个产品，它的定价可能在一天范围之内就会变几次。比如在美国，有一个X—box的游戏，在亚马逊上卖1.49美元，然后沃尔玛也有卖的。感恩节的时候，亚马逊为了配合促销活动，把它降到了24美分，后来为配合促销活动，七天调整了七次价格，最低价和最高价之间几乎差了三倍之多，这就是动态定价。这对于在线的零售商来说，是一个可以为之所用的好方法，更是他们的竞争优势，这是实体店所没有的。实体店想改价格，需要很烦琐的程序才能改掉，而对线上来说，它会很方便的把价格改掉。所以我们可以看到线上线下零售商他们趋势的变化，我觉得他们两边都有互相模仿的方面，而且希望保持自己在市场上的竞争优势。

一个线上的零售商，为了应对挑战，他们和自己的线下合作伙伴建立起联盟，线下实体已经成为线上提品的库存一样。消费者可以选择很多的渠道，比如移动、线上、线下，对于零售商来说，最大的挑战就是要创造出无缝的销售体验，即便消费者他可能会在各个渠道之间做出选择，比如说这个消费者在线上进行购买，但是他想在线下进行退货，或者他可能在线上去找他想买的东西，然后在线下购买。消费者希望是一种非常方便的购物方式，即便是从一个渠道到另外一个渠道，他们都是希望非常方便。因此，线上和线下的商店，应建立起这样一种联盟的关系。

在线销售培训范文第3篇

【关键词】电子商务；当当网；网络营销

一、当当网网络营销概述

当当网——全球内最大、最权威的网上图书商城，是由国内卢森堡剑桥集团、美国老虎基金、亚洲创业投资基金、美国IDG集团、科文公司著名出版机构共同创建的网上图书商城。当当网为全世界的中文读者提供了将近30万多种的音像商品和中文图书，每天都能为成千上万的中好者提供方便、快捷、安全的服务体验，都能给网上消费者带来非常大的实惠与方便。其中，以当当网优质的产品、快捷的服务、良好的信誉、人性化的付款方式、安全的支付方式等等得到了广大消费者的一致认可，这让当当网迅速的在网上销售书籍这一领域占据了大部分市场，使得自己在网上买卖书籍的市场方面处于了领导的地位。但是，现在的交易平台非常多，层出不穷。来自同行业和其他各个方面的竞争越来越激烈，当当网想要从以前的单一化销售转换成多元化销售，难度非常之大。一定要做好现在的和长远的网络营销运营计划，以此来应对未来不可预测的同行业竞争和其他各个方面的压力。做到万无一失，才能在领导者的地位站的时间长久，永不失败。

二、当当网网络营销的发展现状

当当网自从1999年11月正式开通到现在，目前已经成为了全球内最大的、最权威的网上中文图书、音像商城，每天都为许多消费者提供方便快捷的服务。自从成立以来，当当网以迅雷不及掩耳的速度成长了起来，并且保持着这种高速的成长速度，每年的成长率都是在100%以上。当当网在互联网上在线销售的热卖商品包括了化妆品、3C数码、家居用品、音像、图书等几十种大类目，在库的图书种类已经超过了60多万种。当当网目前的注册用户已经超过了4500万，含有大陆、港澳台和国外的一些用户，遍及了我国32个省、市、直辖市和自治区，在2008年的时候，图书销售金额已经达到了20多亿元。每天的访问量有上万人之多，每个月在当当网上面浏览各类信息的人达到了3000多万，并且当当网销售的商品每个月超过了2000万件。从商业模式的角度来讲，当当网已经构造了一个比亚马逊还要大、还要权威的以图书为主的B2C电子商务平台。但是，当当网不得不承认，当当网在运营的过程中还是有一定的问题的，在这个与时俱进的年代，并没有与当今发达的网络经济完美的切合，各大出版社的竞争、发货速度慢、没有在线销售客服等等问题，一直是当当网致命的弊端。当当网如何克服这一弊端，找到合适的解决对策，让自己在电子商务领域稳固自己的市场，是当当网最为首要的，也是重中之重的任务。

三、当当网网络营销应用中存在的问题

当当网从创建之初到现在，在创造了大量的财富同时也在人们生活中产生了巨大的影响。当当网发展到今天经历了多次的波折，可谓历尽艰辛，其中充满辛酸和汗水，只有创建者才能体会。在当今竞争十分激烈的全球经济市场上，一个公司想让自己立于世界经济之林，不仅需要兢兢业业的辛勤耕耘，更加需要不断的完善自我，不断的去创新，使自己变的更大、更强的同时让自己具有更快的应变能力。这其中发现自身的问题和不足是至关重要的，也是每个想要变强的企业所必须面对的。

1.出版社对货源控制。由于当当网是网上商城，省去租赁房屋费、房屋装修费等等的一些费用，这让当当网有了很大的利润空间。再有就是由于同行业的竞争，不得不把货物的价格降到最低，各种促销活动，一降再降，甚至出现亏损的现象。这种现象让各大出版社极为的不满，为了自己在实体行业能够存活下去，维护自身的利益，各大出版社不得不对当当网的货源进行控制。这样当当网就失去一种优势，对其非常的不利，一定要找到解决的对策。

2.缺少在线销售客服。众所周知公司经营的重心就是经营销售方面，而对于网络经济下的电子商务企业而言客服起着至关重要的因素。如果没有售前客服，只是让买家自己看商品的文字介绍是行不通的。当当网商品的介绍只是大概的介绍了一些参数、性能、外观等等一些基本的信息，而当当网要面对的是大众消费者，有一些细节上的东西当当网是注意不到，但是这往往也是买家想要知道的。没有售前客服就不能及时帮助买家解决这些问题，买家只能靠自己的感官去购买这些商品。当收到东西后，没有达到自己的预期效果就会很失望。如果在购买之前能帮助买家解决这些问题，买家对货物的期望值就不会那么高，如果收到货不满意，在心里上因为对商品的不满而产生的落差也会大大减少，这样买家也不会很失望。

3.买家收货时间过长。网购收货时间的长短决定着一个电子商务企业资金流循环的周期，而一个经营良好的企业通常具有一个固定的资金流周期，然而当当网却因买家收货时间的问题时常不能保证其资金的正常循环。据某消费者反映：3月29号在当当网上面买了两本书，系统提示3～4个工作日发货。买家4月6日打电话咨询当当网客服，电话总是繁忙，好不容易打进去了，客服却说第二天会给您一个满意的答复，第二天晚上快下班的时候还没有消息，买家再三催促，当当网客服回复说一定会在1～2个工作日给您送到。但是买家4月11号还没有收到自己在网上购买的书，而且当当网也没有做任何的解释。出现这样的事情，一定是当当网的仓库物流配送管理上的失误，没有一个比较系统化的物流配送方案，导致发货时间延长，买家久久不能收到货物。再一个就是客服，没有很好地解决问题，一拖再拖，今天找到我了，拖过去再说。没有后期跟单，得过且过，与买家无任何解释，这样会让消费者的购物体验大打折扣。

四、当当网网络营销发展策略

通过以上综述可以发现，这些问题都不是短时间内可以完全解决的。所以当当网应以长远的目光对待遇到的问题，对当代世界的经济格局进行深刻的分析和研究，预测未来世界经济市场中的每一种可能，制定出一系列不仅可以解决现在自身所面临的问题，同时也可以为公司的未来发展做出贡献的经营策略及市场方向，并且不断的创新，使当当网在能够稳定发展的同时谋求大的进步，跻身世界经济强者之列。

1.保持合作，制定双赢。当当网之所以能在网上销售图书这一领域站住地位，最主要的原因还是他的价格比较便宜。但是这样的话，必定会影响到其他实体行业的各大出版社，他们销售图书的数量就会大大减少。那么，各大出版社就会想尽一切办法控制给当当网图书的数量与种类，只有制定一个双赢计划才能不会影响到双方的利益。首先，一定要和各大出版社保持合作，因为当当网最主要的货物来源都是各大出版社提供的。不要因为眼前的利益而影响到长远的利益，破坏和谐的氛围。有什么事情可以协商，达成共识，一起来解决遇到的问题。其次，双方制定双赢计划，当当网对于某些最新出版的图书不要把价格降得太低，以免冲击各大出版社的市场，给对方带来巨大的损失。价格由双方协商后再确定，不要为了能够销售更多的图书而盲目的降价。最后，当当网要显示出网上购书的优势，那就是便宜。当当网要和各大出版社商议，每隔一段时间，都要有一些特价的图书出售。再一个就是图书的总体价格都要比出版社的便宜，但是不能便宜的太多，一定要双方都有钱可赚。

2.在线客服，逐渐开放。大家都知道，现在的当当网已经从单一化销售转向的多元化销售，不可能像淘宝网那样做到每一件商品都是有客服在线销售的，不可能及时给买家一个想要知道的答案。当当网的市场已经做起来，不可能将客服一步到位，这个是需要时间慢慢的来做。首先，将当当网销售的商品分为几大类目，分开销售管理。可以将这几大类目分为几个部门，每个部门负责培训一些客服专门做这个类目的产品销售。为买家解答对于商品不懂得地方，给买家营造一个良好的购物体验。其次，刚刚做起不可能应付那么多的消费者咨询，这个咨询量是非常大的，每个人的能力有限。所以先向部分消费者开放在线咨询，只有VIP账户才能享受这一特权。在适用一段时间后，根据情况适当的增加客服，一点一点的来完善在线销售客服管理。最后，不能让非VIP的账户没有咨询的权利，在各个部门的网页上设有问题留言解答板块，费VIP买家有什么问题可以在上面给当当网留言，当客服看到后给买家留言解答。这样不会让非VIP账户觉得对他们不重视，还可以解决一些买家不知道的问题。

3.组建物流，快速配送。众所周知，一个好的物流配送体系会给整个销售带来意想不到的效果。当当网的物流配送体系还不完整，导致买家迟迟不能收到自己买到的货物。淘宝网的崛起让快递行业迅速的发展了起来，对于后起之秀的当当网，还要依附其他的快递来把自己的货物派送出去，这样就显得比较被动。做为大公司的当当网应该有自己的物流配送网络。首先，我们不可能短时间内把物流做到全国都是可以派送的，前期还是要依附其他的快递。先在网上购物比较发达的大城市建立自己的物流配送体系，做到可以送货上门，山区、县城、乡村等暂时可以委托其他的快递给送到，在以后慢慢的完善。其次，要和一些口碑比较好的快递公司建立长期的合作关系，把一些中小城市和一些网上购物不发达的城市交由这些快递公司代为派送，不要出现一些地区不给送货上门或因为超区并且不通知买家而延误了买家的收货时间。在和快递公司长期合作的时候，要制定一些违约惩罚的规定。不要像优速那样，答应了如果收不到货会给转快递送到，但是往往有一些地区优速不会给转快递，货物在同一个地点停留一周之多，直到买家找到销售商，和快递协商后才会答应给转快递。最后，我们的物流配送网也可以为其他的行业派送货物，先从同城快递做起，在快递市场上站住脚，一点一点的完善物流配送体系，争取打造全国配送，从中可以得到比较可观的利润。

五、总结

在现在的电子商务企业中，当当网已经具有了相对来说比较完善的电子商务营销体系，同时拥有更低的进货渠道及领先的管理方案，但是仍然面临着行业存在的许多通病及自身的许多不足的困扰。为了能够得到更好的发展，当当网在解决自身问题的同时，更要优化管理及对企业的资金加强控制能力，更加注重服务意识。只有这样才能使当当网在网络经济浪潮中更具竞争力。

参 考 文 献

[1]周游，赵炎.网络市场营销[M].北京：中国物资出版社，2002

[2]钱东人，尚晓春.网络营销[M].北京：高等教育出版社，2002

[3]瞿彭志.网络营销[M].北京：高等教育出版社，2001

[4]冯英建.网络营销基础与实践[M].北京：清华大学出版社，2004

[5]胡灿东.企业网络营销的策略选择[J].合肥工业大学学报.

2002，14（2）：26～29

[6]杨晓洁.电子商务环境下网络营销发展趋势分析[J].企业导报.2010（12上）

在线销售培训范文第4篇

奢侈品除在中国市场仍然高速增长外，在世界其他地方的市场份额都在倒退，所有奢侈品厂商的发展战略都已经减慢。在美国，尽管高档男装的市场发展缓慢，加上男性相对少去商店购物，反而引起了很多销售模式的创新。

J.Hilburn（以下简称JH）是美国一个只有50名员工的新兴奢侈男装品牌，总部设在美国达拉斯。创始人注意到男人不喜欢花很多时间在商店购买衣服，所以设计了一个特别的商业模式。JH的销售采用类似雅芳的直销和多层次营销模式，公司目前雇有一个约2000人、遍布全国的“时尚顾问（Style Advisers）”团队。这些销售代表会和客户约定时间登门拜访，了解他们的穿衣需求，帮助他们量度尺码提供服装风格建议等，然后客户就可以根据这些资讯通过JH网站下单定制服装、等待收货。

JH会跟据时尚顾问的业绩跟他们分享利润，一般为销售额的10%?30%。每个时尚顾问可再招不多于5个新兵。这些新兵2%?4%的销售额将是这个时尚顾问额外的佣金。所有的时尚顾问都需要加入JH的合伙人组织，接受统一的奢侈品男装销售培训。而且为了更好地方便销售人员的销售，JH开发了一款提升销售服务及管理的iPad应用。为鼓励销售，JH还会提供购买凌志房车的资助，并定期举行时尚顾问的海外度假，让销售代表的行为也表现出奢华和有品位。JH的模式让时尚顾问在JH的平台上经营自己的生意。JH的时尚顾问至少都接受过大学教育，头三名的收入年赚超过20万美元。而平均来说，时尚顾问每周若工作三四个小时，每年大概可得7，500美元左右。

JH既扮演着生产商又扮演着零售商的角色，通过时尚顾问的销售及网上销售渠道减少了许多成本，如商铺租金、工资及其他的中间成本。JH最初曾试过在中国采购，但后来发现如果订单数量小于400件工厂就不愿意接单，而时间和语言的差异也是问题。有时也会发生样品高质量但出货时是完全两码事的情况。所以目前主要在欧洲生产，面料全部进口自意大利，只把订单控制在数家工厂生产。顾客下单买了一套西装，JH会让诸如在荷兰为阿玛尼生产服装的工厂用同样高质量的面料来生产，但顾客只需要花费一半左右的费用就可以获得同样质量的西装。产品方面，JH卖的是价值、个性化产品和奢华。他们卖的东西比美国大型连锁机构Nordstrom和Neiman Marcus同档次产品的价格便宜一半，比Brooks Brothers的便宜85%。

JH的销售额增长从2008年刚成立时的100万美元，增加至2011年底的1660万美元。一年中，他们售出了6万件衬衫（售价每件89美元起）。客户的平均消费一直在上涨，从2009年平均每位客户花费323美元，至2011年底平均超过600美元。如果定制的衣服延迟交货，每4天客户将获得一个免费的衬衫做补偿。

JH的概念是零售客户交易，与平台本身是实体还是虚拟无太大关系。JH的核心竞争力是管理和激励他们的时尚顾问，关键资源是时尚顾问的客户服务水平和性价比良好的产品。搭建了一个线上线下共存的时尚顾问、顾客及资源整合者（JH）伙伴关系及交易结构，将直接和在线销售混合，提高利益、减少成本。

JH没有把公司定位在如何得到潜在投资者的关注。只专注于客户想要什么、做什么可以提高客户的利益、提供新的时尚及市场情报、如何让时尚顾问分成等。这些都是价值创造的行为。

在线销售培训范文第5篇

新进入者的威胁当企业所属行业的进入障碍相对较低时，新企业会对现有企业构成较大的威胁，应用信息技术可以增加这种进入障碍。一方面，新进入企业在信息技术上所需要的巨大投资提高了他们的市场进入障碍；另一方面支持企业运作所需要的复杂的信息技术和信息系统也是新进入企业的进入障碍。但是随着网络技术的发展、普及和应用，对很多企业而言，信息技术降低了传统进入门坎，增大了来自新竞争者的威胁，比如零售行业，网上商店节省了实体门店和销售队伍成本，以更低的价格更方便快捷地吸引大量使用互联网的潜在消费者，信息技术迫使企业不能忽视电子商务的应用战略。

购买者与供应商议价能力的威胁一方面信息技术的应用可以帮助企业锁定用户并削弱用户的议价能力。比如航空公司推出的累积积分奖励免费的飞行公里数可以锁定部分客户群体，而没有信息技术的支持这种运行机制是无法实现的；信息技术可以帮助企业与其供应商之间建立联盟伙伴关系，比如戴尔公司和其供应商组成了虚拟企业，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门。戴尔接到客户订单后，其控制中心把整张订单分解成一张张零件采购订单，通过网络发给配件供应商，供应商接到订单后马上组织生产，在规定的时间内把货发给戴尔。除了发送订单外，戴尔还与供应商在网上共享戴尔所掌握的信息，如配件需求信息、库存信息，以及新产品资料、技术计划等。而这种合作关系的建立前提条件是必须有信息技术和网络技术的支持。另一方面，互联网可以提升客户的议价能力，网络大力提升了买家获取产品和供应商信息的能力；互联网对供应商的影响也是综合的，除了如上所述的整合供应链能力之外，买家更容易找到备选的供应商，比较价格更容易，削弱了供应商的议价能力。

替代品和替代服务的威胁新产品的产生和新服务的提供总是和新技术的使用密不可分的，企业应该时刻审视技术市场，一方面可以利用新的信息技术开发新产品和提供新的服务，另一方面要关注市场是否有替代品的产生给企业生存带来威胁。第一个利用信息技术和网络技术使用ATM机为客户提供方便服务的银行毫无疑问比其他银行在一定的时间内获取了更大的竞争优势。信息技术可以为那些关注信息技术发展与应用的企业增加竞争优势，同时又会给一些行业带来威胁，如果这些行业的企业组织没有及时修正其发展战略，比如像音像制品、图书销售行业甚至服装服饰行业等，不根据信息技术的发展及时调整其战略，给企业带来的威胁会是灾难性的。美国的Gap公司是一家服装服饰行业的企业，建立于1969年，这家传统服装品牌企业由于及时调整战略，在电子商务应用中为企业增加了竞争优势，他们在美国本土通过自己公司的软件开发团队开发出具有特色的电子商务网站吸引顾客，使其2010年的在线销售额比以前翻了一番，达到250亿美元；在进驻中国市场的时候，Gap只是在上海、北京开设了几家实体店，他们没有利用传统的广告渠道而是利用企业微博等现代信息技术手段宣传Gap的服饰文化，极大地降低企业的营销成本，其在线销售由于其良好的服务、简洁方便的特色网站吸引了大量的优质忠实顾客群体，其市场覆盖中国大部分地区。

行业内现有竞争者的威胁当行业内部竞争企业的规模大致相当的时候，企业间的竞争是很残酷的。企业只有利用信息技术创造出差异化的产品或提供差异化的服务，或者利用信息技术降低成本提高效率，获取成本优势，才能取得行业竞争优势。经济学家曾经认为产品或服务的差异化与成本优势是不可以兼得的，但是戴尔公司的个性化服务与大规模定制产品的成本优势，借助于信息技术使“鱼和熊掌”变得可以兼得。另外企业可以利用信息技术推动产品创新、服务创新，如网络银行、戴尔集团的网上批量订购系统，航空公司的订票系统等都是借助于信息技术获取了先动者的竞争优势。虽然信息社会中一种新技术的应用会迅速普及，也就是说同行业的竞争对手也会很快仿效新技术，但先动者占有优势，毕竟用独占的技术比竞争对手提早吸引了大量的客户。

用价值链模型分析信息技术的功能利用价值链模型将企业的活动细分，从而分析信息技术在每一个细分的活动中如何发挥作用。企业的价值链可以被分解成主要活动和辅助活动。主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务，进一步细分为服务、市场营销及销售、外部物流、运营以及内部物流。辅助活动则是为主要活动提供必要的支持，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。

面向主要活动的信息技术功能内部物流，如原材料处理，库存与存货控制，接受、储存和分配原材料的行为，利用信息技术可以对上述活动进行管理，确保材料处理、库存和存货控制的最佳经济性和合理性。其利用信息技术所实现的管理必定给企业带来成本的降低、原材料的及时供给、恰当而经济的库存和存货控制。运营是指把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。包括加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为。我们可以通过一个典型案例说明信息技术在运营环节的应用。比如总部位于加拿大艾伯塔省的TransAlta公司是一家电力生产和批发企业，一旦电力公司出现无法供电的情况，将会给企业带来巨大的损失。该公司利用RFID（无线射频识别技术）帮助其更有效地维护各发电厂的设备。设备上都嵌入了RFRD标签，现场服务技术人员使用手持设备阅读后，可以获得设备的修理记录和维修指导。TransAlta总部、3个生产工厂以及几个仓库都使用无线LAN，而且公司还在煤矿区运行了车载无线LAN。由安装在卡车和机车上的传感器收集负载、温度和其他变量的数据。数据通过无线LAN被集中收集并加以分析，从而提供信息来计划矿区大卡车的行车路线，防止发生运输瓶颈；该公司使用了更多的传感器应用软件，将一个802．11b传感器连接到一台“高龄”的机器上，传感器收集的数据使得公司将设备的使用寿命延长了6个月，增加了设备投资的回报。外部物流包括收集、储存以及发送产品给客户的行为。可以利用企业与其经销商的网络获取最及时的产品需求信息，利用无线网、GPS等技术管理物流，极大地降低物流成本。市场营销及销售是指为客户提供采购产品的方式的行为以及诱导他们来采购的行为。电子商务技术、社交网络以及企业博客的使用促进与顾客的交流，及时获取顾客的反馈信息等。在销售领域，信息技术的创新作用具有巨大的潜力。