外贸业务人员绩效考核方案

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外贸业务人员绩效考核方案范文第1篇

锁业发展受阻

锁具企业经过创业、守业，已经进入二次创业阶段。随着锁具企业业务规模的扩大，外部环境变化、市场需求多元化、组织边界的延展引起管理复杂性的增加。而营销能力与组织管控的薄弱对企业发展的制约将更加显著。

内部管理表现：

管理层缺乏战略高度，高层战略无人承接落地，不能满足企业扩张需要；

部门间责权利不清，人岗不匹配，各部门相互推诿，配合效率低；

组织功能不全，如市场和企划功能普遍不能发挥价值；

业务流程过长，可执行性不足，导致流程推进速度缓慢；

过多依靠人治与固有经验，小利益团体众多，决策过度集权；

缺乏员工培训，导致专业能力欠缺，员工不满情绪增加且互相抱怨，引起服务意识差；

产销失衡，造成特价产品和低价产品经常性缺货，高利润产品又库存积压；

长期的家族式管理风格，造成了管理基础非常薄弱，一旦有外部机会就显得力不从心。

外部市场表现：

产品线过长，品种过多，技术优势未在核心产品上完全凸显；

区域市场发展不平衡，好的与差的区域业绩相差巨大；

经销商与终端表现强势，厂家无法管控；

渠道层级过长，渠道重心普遍偏高，终端出货偏少；

终端生动化不足，产品陈列脏、杂、乱、差；

销售人员综合素质有待提高，人员能力提升问题亟待解决；

受禁摩、电动车替代影响，加之行业内竞争加剧，交通锁市场增长停滞，进入行业成熟后期；

固有摩配、五金渠道及销售团队相应经验与企业产品多元化发展不匹配。

以上种种迹象表明，锁具企业已普遍处于“亚健康”状态，二次创业迫在眉睫。要求行业必须尽快着手开展组织管控和营销业绩提升工作，带动整个行业进入一种组织化的规范管控状态，用有效的组织管控模式以及深度营销思想引领行业走上正确的轨道。

两大核心命题

针对锁具行业组织管理与业绩提升两大核心命题，要解决销量问题，不能单单针对外部市场，否则，外部发力时内部却不能及时跟进，容易造成内部系统更加紊乱，因此实施“双管齐下、管理与销售并重”，从系统上共同推进，提出以下解决思路（见图1）：

核心命题一：组织管控

年度营销规划。基于锁具行业的市场发展趋势，结合公司战略与业务发展方向，完成“××年度营销规划”，明确公司达成跨越式发展目标的增长点、路径、策略、计划与预算、保障措施，引领公司目标清晰有力达成。

组织管控模式。基于公司新发展阶段的经营重心、业务延展方向，结合当前组织管理与营销功能的发育状况，以及中高管人员的能力思维现状，设置理想的组织管控方案，包括部门的构成、各部门的定位与相互之间的关系，保证组织结构和能力的延展、与战略和营销业务的扩张之间有效互动，支撑公司长远发展。

责权利体系。基于新的组织架构，确定各部门的职能定位，定义各岗位的职责构成，明确部门之间以及上下级岗位职责的接口，建立责权利体系，以绩效考核一剑封喉。

流程优化。基于上下级之间决策和信息传递的需要，以及横向部门岗位之间协作完成核心工作的需要，明确核心流程，梳理当前的流程，针对之间的差异，落实逐步调整方案，完成流程优化方案的设计。

核心命题二：业绩提升

打开细分市场空间。核心是构建“一主多能、市场精耕” 的营销竞争格局，其中“一主”指核心多品牌运作，在稳住中高端市场份额的同时，尤其在中低端锁具品牌定位上，进行品牌策划及营销全案操作。“多能”指外贸、锁芯、电子商务、工程大客户四个核心增长点。

样板市场打造。一是加强市场管理，针对渠道开展“聚焦策略，分渠道、分产品线开发客户”，针对终端细化销售人员分工，做好拜访、生动化等终端服务。二是加强品牌管理，通过品牌拉近与消费者之间的距离，淡化渠道谈判能力。选取样板市场，探索出一套可以复制的成功模式，具有一定的战略意义。

团队能力训练。核心是管理干部的职业化改造以及业务骨干的系统能力再造。在管理干部的职业化改造方面，打造精英特训营，锤炼能够担当重任、承接业务增长点突破的精英职业团队。在业务骨干的能力再造方面，突出对“狼性”作风及专业素质能力的打造，建立立体培训体系，再造营销“狼性”团队。

企业文化熏陶。民营锁具企业应建立战略导向型企业文化体系，在文化方面促使员工精神风貌及凝聚力提升。在实施举措上，对企业每年文化主题年关键词予以定调，通过活动引发大讨论、大变革、大提升。采取如文化仪式、会议规范、主题活动、专题竞赛、合理化建议、娱乐类、艺术类、竞技类等活动，重塑企业先进的价值观，更好地实现企业的发展目标。

变革下的坚持

古言“良药苦口”，往往会出现变革受阻。绩效优化、架构调整、流程调整会触动权力核心，引发强烈抵制。企业行为惯性调整，如工作日志、终端拜访标准化等，员工一时难以适应。稍有变化，就会出现战略战术不能贯彻落实、拒绝执行绩效考核、营销策略得不到落实、业绩开始下滑、工作缺乏相关人员的有效配合、不满情绪蔓延、人浮于事、内耗加重、新员工受到排挤等现象。在变革过程中出现的以上现象，均属于企业常见病，病要慢调理，管理又是一个慢变量，需要企业有耐心。不管怎样，锁具行业已经步入“准变革”时代。

通过样板市场打造，以期做出榜样，消减内部抵触情绪。通过基层业务人员接触，发现原有渠道操作方式以及管理方面的弊端，并提出整改方法，锁具行业几乎还停留在产品为王的阶段，后期需在品牌拉力上爆发。进一步明确必须执行“销售与管理并重”的管理方针，确立以改善公司管理、优化人力资源结构、持续执行聚焦战略与渠道精耕、加强品牌整合传播、激励业务人员积极性，实现销售推动的战略方针。

推动变革需要进行大量的沟通、文案制作，如市场管理、行政管理、人力资源管理等先要得到提升。触动企业反思发展“困局”的核心原因，提供“困局”改进方案。执行人力资源管理政策，进行大量招聘、培训事宜。

需要半年时间的变革，在营销管理、人力资源、支持系统、战略战术上有所突破。企业规模急速扩张，费用居高不下，销量上升不够。企业整体思维聚焦销量目标，缺乏系统战略指引，亟待加强战略管理。职能部门思维层次、基础战略执行不能跟随企业高层的思路。企业缺乏过程管理、量化管理系统，各类决策主要依赖经验、权力，不能做到合理的授权，以上问题依然会存在。

为变革往纵深推行，企业需要坚持以下几点：

制定公司战略，依靠战略引领公司整体发展。定位于二次创业基调，提倡“管理与销售并重，过程与业绩并行”的价值导向。

高度重视公司管理平台的打造，更加支持过程管理对业绩提升的贡献。

高层管理人员调整心态，面对现实，克服焦躁情绪，在积极推动业绩发展的同时，更要做好基础管理工作，坚持基础管理变革的思路不变。

以人力资源为核心，重塑企业文化体系，构建公司全面发展体系。

以销售部门为动力，职能部门协同发展，持续进行职能部门人力架构调整，优化企业人力资源，招聘、培养适合企业发展的员工。

确立企业决策分权体系，高度重视决策的科学化、数据化、员工参与化，提升中高层的决策认可度。

（作者为北京和君咨询事业部合伙人）

LINKS民营锁具企业二次创业总结

1.中国沿海劳动密集型加工制造企业普遍进入由业务主导向管理提升的阶段，出现内部能力抓不住外部机会的现象，一旦市场形势不利，业绩下滑明显。

2.民营企业家长式的管理方式在新的行业生命周期新阶段明显不适应企业发展需要，去家族化将是民营企业二次创业迈出的第一步，职业经理人的争夺将愈演愈烈。

3.用工环境不再是形势一片大好，特别是招聘一线熟悉并且好管理的技术工将越来越难，很多企业的产能不足，经常性缺货，其中一个主要原因是缺少稳定的熟悉操作工人。

4.民营企业二次创业不可避免地要进行组织变革，势必要触碰原有利益结构，推行组织变革的阻力之大可想而知，心理预案要提前准备。

5.企业家的战略规划和过程管理思维还有很大的提升空间，否则，外部环境一恶化就急功近利，如坐针毡。

6.营销是企业经营的一个变量，要实现营销业绩稳步提升，其他变量如人力资源、财务、信息化、市场企划、客户服务、企业文化等都要及时补位，单纯向营销要业绩不切实际。

外贸业务人员绩效考核方案范文第2篇

销售经理20xx工作总结及20xx年工作计划一

销售工作如逆水行舟，不进则退。紧张繁忙的一年即将过去，新的挑战又在眼前。记得初来本公司时，由于行业的区别，及工作性质的不同，确实有过束手无策，好在有同事的帮忙，使我以最快的速度熟悉了业务流程，明确了工作的程序、方向，提高了工作能力，在具体的工作中形成了一个清晰的工作思路和一定的了解，在这短暂的两个多月里，通过对一定量客户的拜访等工作使我对本行业有了一定的认识和了解，也为后期的销售工作打下基础。面对市场竞争激烈的挑战，抢抓机遇，提升自己。

一、个人工作不足：

我作为销售部门的一名普通员工，在公司领导和同事的关心和帮助下走过了两个多月，在这两个多月中各方面没有很好地完成公司给我的各项指标，主要表现在如下几个方面没有做好：

1、我作为销售部门的员工，深深地感到肩负重任，作为公司的窗口，自己的一言一行也同时代表了公司的形象，所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己，加强自己的专业知识和技能。

2、在拜访的客户中优质客户这一块中，也屡次没有取得好的成绩，错过了很多客户资源，因各方面因素导致大部分客户没有选择我们的机组。

3、在商务方面，由于一直以来没有接受过任何有关于这方面的培训，所以做得不是很好，致使很多客户对我的印象不是很深。以后需重要客户多拜访，加强商务方面的技能。

4、对工作的主动性不高，不够投入。缺乏销售方面的技巧和心态，拜访客户时还是比较胆怯。当受到客户拒绝时，还是会不由得产生一丝沮丧。

5、拜访客户的时候，没有做好前期准备工作，导致在拜访的时候相关负责人不在办公室。

二、市场工作总结：

在这两个多月的工作中，工作重点放在川内的高校，虽然没有拿到一个项目，但是对于各个拜访的学校有了更多的了解，对于学校的相关负责人有了初步的接触。下面对于拜访学校信息进行总结：(图表：略)

这两个月来，共拜访新客户64家，优质客户21家，这21家客户有些是学校没做热泵或节电改造，还有些是对于其他项目比较感兴趣。还有一些就是学校有一定的资金实力。如：龙泉的国际标榜职业技术学院，学校具有一定范围，虽说是市级学校，但是学校具有一定资金，而且对我们的空气源热泵热水器有一定的兴趣，学校相关负责人也比较好沟通;还有雅安的农业大学，是一个二本学校，学校现目前有14000多人，而且还有3个分校区，学校也没有做空气源热泵，并且学校在灾后重新构建，学校资金充足，也是优质客户。这些客户都是需要后期长期跟进拜访。

根据客户信息表得出，今年的重点拜访在各个地级市，除成都外，其它地级市学校数量不是很多，没有达到公司的勤俭节约的目的。在明年的拜访计划中，应在拜访区域加以延伸，拜访地级市一下的县级市及县城。达到以最少的出差资金达到最大的收获。

根据客户需求分析表得出，在拜访的客户中，对于热泵无需求的占了总比例的47%，暂时没有需求的占了总比例的30%，而有这个需求的只占了总比例的23%，总结得出，我们需要加大客户拜访量。需要找到跟多的客户，才会有更多的优质客户，才能有更多的需求。

三、明年工作计划：

公司在不断改革，订立了新的规定，特别在销售业务方面，作为公司一名业务人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。我对自己有以下要求：

1、对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

2、在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道获得更多客户信息，加大客户拜访量。

3、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合。

4、年度销售目标制定，在20xx年我的目标销售业绩850万，增加60个有意向客户，把川西南片区所有地级市及县城全部拜访完。对于目标细分为：

(1)第一个季度目标销售额为150万。1-3月份，大部分学校处于资金拨付及立项的阶段。所以，第一个季度，对于目前手上现有的意向客户进行跟进，努力达到目标销售额。还要多回访老客户及加大量拜访新客户，第一个季度的意向客户要达到20家。

(2)第二个季度目标销售额为270万。4-6月份，大部分学校已经立项了，处于招标阶段。应当加大意向客户的跟进拜访，争取能在招标过程中更有优势。第二季度的意向客户要达到10家。

(3)第三季度的目标销售额为330万。7-9月份，是节能减排项目招标的高峰阶段，也是尾声。这一季度要加大冲刺力度，对已有的意向客户要不断拜访，增进关系。要在这一季度完成大部分销售业绩。第二季度的意向客户要达到10家。

(4)第四季度的目标销售额为100万。10-12月份，学校基本上都该完工了，到了年底项目申报的时候了，这个季度要加大客户拜访量，对已有客户进行筛选。同时处理好客户关系。第四季度的意向客户要达到20家。

5、增强责任感、增强服务认识、增强团队认识。主动主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。

6、制订学习计划。学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、综合能力、都是我需要掌握的内容。

销售经理20xx工作总结及20xx年工作计划二

转眼间，20xx年已成为过去成为历史，但我们仍然记得去年一整年的激烈竞争。本行业天气虽不是特别严寒，但大街上四处飘着的招聘条幅足以让人体会到20xx年阀门行业将会是一个大的竞技场,竞争也将更加的白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上千家企业都在抢人才，抢市场，大家切身的感受到了市场的残酷成都，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。

一、任务完成情况

今年实际完成销售量为5100万，其中一车间球阀2100万，蝶阀1200万,其他1800万，基本完成了今年初既定的目标。

球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长;但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万左右)，大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。

总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。

二、客户反映较多的情况

对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀，XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。

2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。

3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。

5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。

6、 报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。

1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。

3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。

4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。

5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。

6、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。

7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

四、关于公司管理的想法

我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。

“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别? 不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。

过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面：

1)工作报告　相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导

2)例会　定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要

3)定期检查　计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务

4)公平激励 建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。

另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任;多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误;过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。

以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。

20xx年销售的初步设想

销售目标：

初步设想20xx年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，

1、 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，20xx年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。

2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3、 扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。

4、 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关

5、 收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。(这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等)

销售部管理：

1、 人员安排

a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表

b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款

c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等

d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题

e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通

f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题

2、 绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定;同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：

a) 出勤率　销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。

b) 业务熟练程度及完成业务情况　业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。

c) 工作态度　服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

3、 培训　培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。

外贸业务人员绩效考核方案范文第3篇

[关键词]导师制；徒弟；S贸易公司

[中图分类号]G726 [文献标识码]A

一、导师制的内涵和运用

传统意义上，导师的涵义主要停留在学校中。导师的任务不仅仅是要帮助学生顺利完成学业，还要引导学生的人生发展方向。从学校毕业的学生进入职场后会发现在学校学的许多知识很少能够使用上，实践工作需要的是不能从学校教科书中找到答案的，尤其对于新入职的员工，心理落差很大，很容易产生低自我效能感和挫折感，影响员工未来的职业发展。于是，导师制在职场上发挥了作用，并开始得到发展。Kram（1985）认为，导师制是组织中的资深者与资浅者之间，或是同辈之间的一种能提供多种功能，并且可以帮助徒弟在组织内发展和进步的关系。Chao、Walz和Gardner（1992）认为，导师制是资深（导师）和资浅（徒弟）的组织成员之间的一种密切的工作关系，导师在组织中是富有经验与掌握一定权力的人，他为徒弟提供建议、辅导和教导，以促进徒弟的职业发展。Ragins和Scandura（1999）认为，导师制是一种可使师徒双方都获益的互动交换过程，它与徒弟的工作动机、晋升、薪酬和工作满意度息息相关。

上海S贸易公司是一家对外经营单位，近年来在业务拓展、市场销售、品牌塑造等方面得到全面、高速的发展，公司的业务走势愈走愈强。公司的经营业绩以每年20%的速度快速增长，已经连续七年创历史最高水平，经营水平在上海同类外贸单位中也名列前茅。在上海S贸易公司进行业务经理胜任力模型的访谈过程中，发现被访谈人都谈到自己的师傅对他们的影响。熟练贸易业务需要花费一定时间和必要的经验指导，考虑到公司所做的业务性质，即业务知识的内隐性，业务实际操作的情境性、实践性等，甚至带教员工对待工作和公司发展前途的态度和敬业精神也是和导师有关系的。所以，一个业务员工的发展是离不开导师的指导和带教的。在S贸易公司，随着业务越做越大，对业务人员的要求也越来越高，从另外一个角度来讲，导师所起到的作用也会越来越大，师徒关系的质量在一定程度上会影响到公司的发展。

S公司的新员工进入公司是直接进入各个业务部门，不同的业务部门掌管不同的业务。而公司的人力资源部门没有明确导师制度，新员工进入部门里要因业务而自行选择师傅，或者部门领导委派导师。S贸易公司采用的是制度化的导师制。导师带教不仅仅是对新入公司的员工，对于轮岗换部门和换业务的老员工来说，导师的带教也是必需的。在S贸易公司中，资历深和经验丰富的员工来带教资历浅或经验不丰富的员工。师徒关系是一种支持和协助的关系，导师可以是带教徒弟的上司（领导）、同事或朋友。

二、导师制在企业中的实施

导师制实施的目的是导师将自己的技能传递给徒弟，使徒弟真正掌握技能，实现徒弟自身素质的提高。S贸易公司的师徒带教是一个历史的传统，虽然没有建章立制，但是它的作用不可小觑。员工的成长必定要有一个师傅的带教，好的员工肯定会有一个好的导师在做指导。在S贸易公司中，导师的组织结构是呈职位层次结构的（见图1）：

图1 导师的职位层次结构

进入贸易部门的新员工即是业务助理，业务助理一般由执行经理带教，而执行经理一般由业务经理带教，业务经理由部门经理或产品经理带教，产品经理由公司的总经理或副总经理带教。师徒带教关系一般是发生在同部门内，带教的层次也是由上带下。在这种直属的由上带下的导师关系中，徒弟能够有更多的时间和机会与导师在一起。导师作为徒弟的主管上司，可以向徒弟传递一手的信息和组织公司中的决策，可以给徒弟更多的工作指导和意见，同时在社会心理支持上也能够协助徒弟。在访谈过程中，某部门中D执行经理提到：“我从Z部门经理那里感受最深的是他的大局观，这也是我现在还要学的。我一般只能看到业务在一两个月内的发展前景，他就能看到今年明年的整个行业的情况、供应和需求的情况。还有就是他在紧急关头的决策能力让我感触很深。Z经理，他就是敢放手让我去做，既帮我把握大方向，也帮我承担之后的风险。这样的话下面人干活就比较顺，而且成长得也比较快。比如在我还是一个助理的时候，他会让我去报价，和客户聊一聊谈一谈，但是最终的决定权还在Z经理那里。后来发现自己报的价钱和他差不多时，慢慢地他就将权力交给我了，我就是这样成长的。”

同时，导师也会为带教的徒弟提供一个角色榜样，进而影响徒弟对待工作的态度。某部门的C执行经理提到：“我很佩服那些领导，比如Q总在做副总的时候，她会特别谨慎和细致，她连合同上的语法标点符号都不放过。我印象很深的一件事情就是：我们和一个跨国企业签了一个合约，一个合同34页，全英文。我和G经理两个人看了两个礼拜，看完了要改，都是法律条文的，很复杂的，看完就给Q总。她带上飞机去看，她在飞机上要飞十几个小时，第二天早上就看到了她修改的内容。她指出所有的问题，她完全是在飞机上看的，她都没休息。里面好多词都是很复杂的，不查词典就不知道是什么意思。”

上文也说明了带教的导师和徒弟的关系，一般是徒弟的上司（领导）带教。第一，在带教的内容上，导师主要是教授徒弟如何做业务，因为业务的实践性和业务知识的内隐性，所以教授的方式也是通过实践鼓励徒弟亲自去尝试，通过适度的放权来锻炼徒弟的实际操作能力，最后要达到徒弟能够自主去做业务的目标。第二，S贸易公司的师徒关系更多的是在非正式的基础上形成的，这种关系有利于发展为“良师益友”的关系，不仅仅是带教传授的关系，导师会在职业发展的各个方面为徒弟提供帮助。第三，导师对徒弟的影响是一个由内向外的过程，导师会提供一个角色榜样，这会影响徒弟的态度、自我形象和能力。

三、导师制在企业中的功能和作用

导师最显著的功能是帮助徒弟掌握职业所要求的知识和技能，提高其工作能力。社会学习理论指出，徒弟可通过师徒关系得到相应的技术支持与心理支持，导师甚至起到榜样的作用。House（1981）认为，师徒关系所提供的社会支持，不仅可以帮助徒弟解决人际关系问题，而且可以减轻徒弟在处理工作问题时所承受的压力，而心理支持则包括情绪和信息上的支持以及各方面的评估和帮助等。Kram（1985）通过深度访谈认为，师徒关系具有职业生涯功能（careerrelated function）和社会心理功能（psychosocial function）。其中，职业生涯功能包括提供帮助、表现机会、指导和保护等，以及指派与徒弟的职业生涯发展相关且具有挑战性的任务；社会心理功能则包括提供角色榜样、接纳、认可、咨询和友谊等，这些都会影响徒弟的自我形象和能力。

后来，Scandura（1992）在他的经验调查分析中将角色榜样（role modeling）功能独立出来，并将职业生涯功能改为职业功能（vocational function），将社会心理功能改为社会支持功能（social support function）。职业功能是指导师能帮助徒弟学习技能、实现工作发展或职位晋升，包括指引工作方向、指导徒弟学习工作所需的知识与技术、传授经验、创造机会让徒弟展现实力，以及帮助徒弟设定工作目标、针对徒弟的个人发展计划提出建议等，这些都有助于徒弟的职业生涯发展；社会支持功能指导师提供咨询、接纳、认可、友谊，并帮助徒弟建立与他人互信、合作、相互关怀的关系，树立自信心，提高解决实际问题的能力；而角色榜样功能则指导师是徒弟的最佳行为榜样，导师的工作态度、工作方法与待人处事的方式都会深刻地影响徒弟未来的发展。在S贸易公司的深度访谈中，“师”对“生”的影响反映在许多方面，主要表现在以下几点：

（一）促进职业生涯的发展

一般在职业生涯分类中，我们分为内职业生涯（internal career）和外职业生涯（external career）两种。内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。在外职业生涯上，师徒关系可以帮助徒弟获得晋升、更多的奖励或报酬以及更多的表现机会和工作，进而获得更大的工作满意感。Chao（1992）的研究表明，有导师的员工与没导师的员工相比，薪酬较高并且加薪的机会较多。在内职业生涯上，师傅可以为带教的徒弟提供更好的心理支持，提升他们的自信心。在具体的工作指导上，师傅可以传授工作技巧、实际的操作经验和知识，来提高带教徒弟的工作能力。在S贸易公司访谈的过程中，我们也发现了一些信息，绩优员工一般都有一个更优秀的上级或者同级来带教，而绩优的员工会获得更多的工作机会和升迁的机会，进而薪酬增加的可能性也增加了。

在访谈一位绩优的部门经理Z时，她提到：“S总对我的帮助很大，几句话是讲不完的。她作为师傅对我这个徒弟在思路、交谈方式等方面影响较大。对于我来说，基本上业务都是她教的，从更高的角度来看，她对待客户和供应商的方式对我影响很大。所以，我职位上升还是比较快的，从业务经理到部门副经理。当然，她在管理下属和带团队方面对我的影响也比较大。”

促进职业生涯发展是师徒关系中很重要的内容，外职业生涯更多是在组织层面上，而内职业生涯主要针对员工个人，健康、良性的师徒关系的发展不断促进员工的内职业生涯的发展，而内职业生涯的发展带动外职业生涯的发展。

（二）促进隐性知识的学习和转化

知识分为隐性知识和显性知识。如果把显性知识形象地比喻为浮在水面上的冰山一角，那么隐性知识就是隐藏在水中的部分。相对于显性知识来说，隐性知识由于其异质性且不易表达、流通和模仿，增强了它的专属性、垄断性以及获利能力。而在企业组织中，师傅是指资历较深且有丰富岗位经验的员工，徒弟是企业中新雇佣的员工或有发展潜力但岗位工作经验缺乏的员工。隐性知识用语言和文字的形式转移是比较困难的，但是可以通过实践和直接经验的方式，通过“师傅带徒弟”的方式在实践中传递和获得。徒弟在“看中学”“做中学”，通过观察和模仿来吸收蕴藏在师傅行动中的隐性知识，在实践中不断把通过内化所吸收的隐性知识通过外在言行表现出来，在实践的过程中提高自身的知识和技能，这个过程基本上是一个潜移默化的过程。在S贸易公司访谈的过程中，我们发现这种隐性知识的学习和转化对于提高业务能力来说是很重要的。

在访谈中，一位执行经理Z提到：“我从H经理身上学到很多的东西，他的工作热情和执着精神感染了我。他的经验很丰富，我能够从他身上听到和学到很多。他在带教我的过程中，给了我很多的机会，比如拜访客户、带我参加会议、要我去学习等。他较早就带我进入了这个领域当中，他也比较放手让我去做。当我问他这个客户行不行，是否可以继续合作的时候，他就要我去测试，然后让我去做。”

在贸易公司的实际操作中，很多隐性知识通过言语和文字是很难转化到不熟练或新员工中的，所以师傅的带教在这些员工成长的过程中起到了很大的作用。

（三）促进公司文化的认同

在导师的帮助下，员工能更好地了解公司文化，通过导师的引导和员工自身的体验，促使员工对企业的文化产生认同感，尤其是员工对企业的忠诚度，很大程度上取决于员工对企业组织文化的认可程度。从S贸易公司的访谈中得知，公司是基于不同业务来划分部门的，不同部门的文化氛围不一样。比如C员工对本部门的团队关系与气氛不满意，而羡慕另一个团队的人际氛围：我经常跑到财务部去，那里有和我一批进来的。有时候我会去Z那里比较多。H经理的部门那边就是不仅仅谈工作，还会开玩笑，聊聊别的事情。我们部门聊得比较少。这可能和部门经理或业务经理的风格有关吧，像H经理的部门就是那种喜欢和你聊的。这种氛围对我们的业务工作也会有比较大的影响。

而在另外一个部门的Z员工在自己的团队里得到了更多的收益：我在S总的团队里很享受，尤其是她提倡快乐工作。总体来讲，刚来的新人会感觉到部门的东西比较全，能够学到很细的东西，但是你却能感到很轻松。她平时不提倡压迫式的管理方式，当然也要看个人的自我发展。一般她会先让下属自己领悟，然后会让其发挥自己的优势。领导给的发展空间也很大，会给你自由发挥，管得松但是方向把得住，很有艺术。

由此可知，员工对企业部门文化的认同程度和接受程度是直接影响个人具体工作的，进而影响整个部门的业务。在实际中，C员工的部门整体状况要比Z员工的部门差，在访谈过程中我们也能切身感受到这种差距。部门的经理都会承担起部门内导师这个角色，导师是不是能够带领员工真正融入组织的文化中，级别高的导师是不是在营造一种在长期看来不适宜员工发展的文化，是很现实的问题。

（四）心理归属

导师能够在公司组织中帮助带教的徒弟降低心理压力和挫折感，具体表现为：

第一，创造良好的组织氛围，使员工能够保持一种轻松的心理状态。在S贸易公司中，S副总经理的部门就提倡“快乐工作”的理念。在访谈时她提到：“有的领导不支持下属，这样团队氛围就很淡薄，同事之间就很少往来，如果遇到问题时大家相互推卸，这样会影响大家的心情进而缺少成就感。后来发现保持愉快的心情工作效率会提高，所以，以后在带下属和团队的时候就重视快乐地工作。”

第二，为新员工的发展提供心理和情感上的保障。新员工（刚从学校毕业踏入职场）进入到新的组织中，会受到来自新组织不同方面的冲击，遇到挫折时，在心理和情感上往往比较难以接受。所以导师要能够为新员工的人际交往问题和工作中的挫折等困难提供支持。

（五）管理控制

企业组织中，管理控制目的是为了提高员工的管理能力、业务能力和自我控制能力等。在S贸易公司中，管理控制可以具体地划归到各个团队中，团队的建设和发展也是加强管理控制的过程。团队的建设以具体的业务为中心，一个业务部门可以是一个团队，也可以分为几个团队，每个团队的带头人就承担了导师的职责。每年公司的工作分配、绩效考核、奖金发配等都会以团队为基础。导师制可以加强这种团队内部的管理控制，每个团队内部的人员在整体上是由团队的带头人负责带教，他们属于直属的关系，这样在管理控制上就比较容易操作，师徒之间要相互负责和承担责任。比如部门经理开发新产品，把相关的业务内容交给业务经理，业务经理要去谈业务，下面的执行经理就要把业务相关的具体的操作细节（比如合同等）做好。管理操作是系统的整体，缺少哪个环节都不行，管理上层层相扣。部门内管理做得好，业务绩效就会提升，业务绩效提升，部门在公司的位置就会提升，随后，得到的相关资源（产品、物质奖励、政策等）就会增加。

四、存在的问题

在访谈的过程中，笔者在S贸易公司的“师带教徒”中也发现一些问题，主要表现为以下几个方面：

第一，在师傅的带教下，个别员工可能会产生依赖性，在做业务的过程中就会缺乏一定的独立解决问题的能力。在访谈过程中，一位部门经理就提出了这样的问题：做业务亏了也很正常，但是业务经理必须提出方案，为什么这样或为什么那样，不能老是听上级领导的。比如部门业务经理向领导说行情是1300，他如果问做不做，我听了就不高兴，你得告诉我必须买，而且就在这个价格上买，并得说服我。他要是问我现在市场行情是1300，你看领导是怎么看的，我一般的回答是：你是怎么判断的？工作要积极主动，要有自己的想法。

第二，带教的师傅和徒弟的性格、工作习惯、行事方式不匹配。S贸易公司中也出现过这种状况，一位经理人换了好多次助手，原因很简单，就是助手不能够理解经理人，在个性上也不匹配。如果导师和徒弟不能够兼容的话，那么师徒指导关系的收益就很小，甚至会破裂。

第三，尽管导师在企业组织中的地位大多对徒弟有利，但是有时也可能产生负面作用，比如黑色光环效应（当导师在组织中实力减弱或导师所在的部门在整个公司组织中处于弱势时，这就可能对徒弟的发展产生不利的影响）。在S贸易公司中，也能听到个别表现很不错的执行经理想提升为业务经理的声音，但是由于上级的导师不能够争取足够的资源或在公司组织中的位置不高，这就对底下的员工造成了提升瓶颈。有可能会形成“马太效应”，好的越好，差的越差，强势的部门越来越强势，弱势的部门越来越弱势。

综上所述，我们看到了导师制对公司组织发展的有利作用，但也不能忽视现存的问题。公司组织要找到适宜的解决方法，将不利的因素变为有利的因素，使导师制在公司组织中发挥更大的作用。

参考文献：

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