销售部门考核制度

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销售部门考核制度范文第1篇

一、应收账款管理的重要性

应收账款对企业维持并扩大销售规模具有重要作用，应收账款与销售规模也成一定的正比例关系。当企业放宽信用政策时，往往能带来应收账款与销售规模的同步增长，但紧缩信用政策时，则一定程度上减缓应收账款与销售规模的增长，故应收账款作为企业的一项重要资产，是销售收入的直接反映。应收账款是企业的一项关键风险点，直接影响着企业的持续发展。随着企业应收账款的逐步增加，以及越来越凸显的坏账风险，企业如何正确运用赊销、如何加强应收账款管理，如何控制和应对应收风险，已成为现代企业运营资金管理的重要环节。

对于中国企业，特别是一些在市场上无绝对优势的企业来说，应收账款管理是一项令人头痛的问题。在社会信用状况恶劣、市场竞争日益激烈的今天，赊销不得不作为企业保持、扩大销售规模的直接手段。但随着应收账款的逐步增大，对企业经营活动又产生很多不利影响，直接影响着企业的营运资金成本、管理费用、利润和企业的持续发展，甚至于有些下游企业利用企业应收资源，涉足房地产，更增大了企业应收账款带来的风险。

二、企业应收账款管理存在的问题

1.企业应收账款管理制度不科学，财务监督不力

财务部门应定期派人员与往来单位核对应收余额，积极催收，并与业务部门沟通，相应计提坏账准备，确认无法收回的，及时核销。但在实际工作中，催收不力，使得应收账款被长期拖欠，收回的可能性越来越小。另外，财务部门不积极与业务部门沟通，以致销售与核算脱节，不能及时发现问题，坏账不能及时确认与核销。

2.部门设置不合理，权责划分不清晰

企业未明确划分不相容岗位职责。有些企业管理应收账款的业务部门兼具信用评级职责，其既是信用政策的制定者又是执行者。这种部门设置简化了工作，提高了业绩，但因信用政策执行不严格又带来了较大的应收风险。出现坏帐时业务部门未能清晰准确地分析原因，明确自身责任，一味将原因归于市场，没承担起相应的管理责任。有些企业将财务部门作为信用管理部门，而财务部门为了减少坏帐损失，偏向严格的信用政策，使得应收减少，但又可能造成潜在客户流失。管理应收账款的业务部门和财务部门又可能因职责不明确，销售与财务信息不连贯，出现问题时互相推诿责任，也增加了坏账的风险。

3.信息反馈不及时不准确

企业不能及时准确获取购货方信用、偿债等相关信息，为确定信用额度和期限提供指导。主要因为：（1）管理观念落后及轻视信息收集工作导致企业缺乏信息收集人才，客户信息收集不够全面，或对客户财务状况、盈利能力、偿债能力、企业在业界的地位等无法得出较为准确的判断。（2）国内政府或其他中介机构不可能提供所有企业相关信息，企业缺乏从外部了解信息的渠道，这导致企业信息收集的不及时准确，对客户资信评价也不准确。（3）领导个人主观意识强，凭个人经验或个人感情赊销。（4）相关业务人员素质不高，希望能多放款，提高销售额，反馈回来的信息不准确。

在销售后期，应收账款信息反馈不及时，业务部门与财务部门沟通不及时，财务部门没有及时为销售部门提供帐龄分析表，提示销售部门抓紧催收。同时销售部门没有将购货方企业的经营状况、偿还能力的改变报告给财务部门，以便财务部门及时调整坏账准备的计提比例，同时加紧催收。

4.考核制度不合理，重销售，轻应收

企业将销售规模、利润作为经营管理重心，并作为考核领导绩效的重要指标，没有将应收账款管理纳入考核。这导致公司领导层为提高效益，追求高收入和高利润，盲目放大信用额度，扩大商业信用范围，忽略应收坏账风险。部分企业对业务部门的考核更是以销售额为主，造成业务部门只关心销售额、市场占用率，盲目赊销，忽视回款工作。

5.信用政策未制定或执行不严格

信用政策是对客户是否能进行赊购、赊购的限额、还款期限等相关信息的说明。有些企业没有制定信用政策，未对购货方进行严格的资质资格审查，未按信用政策确定可以提供的期限与额度。有些企业虽然制定了完善的信用政策、制度来加强应收账款管理，但实际操作中管理人员风险控制意识不强，没有严格执行政策，且执行是否到位又缺乏监督，出现了现实偏离制度要求的行为，导致企业应收坏账风险加大。

6.后期追收不力，账龄分析不足

随着应收账款年限的增长，收款也会越来越困难，一般企业超过半年以上的应收款不能及时收回的均可能出现坏帐风险，特别是一年以上的，其收回成功率已不足30%。有些企业财务部门不重视应收账款管理或财务人员业务素质不高，不能及时为销售部门提供帐龄分析表，致使销售部门不能及时催收。另外销售部门对账龄分析不够重视，不积极根据账龄分析并催收，也增加了坏帐风险。

三、企业加强应收账款管理的风险防范与控制措施

企业在应收账款风险管理中，应加强事前、事中、事后控制，通过建立一套科学的应收账款管理体系，并加强执行监督力度，以预防和控制企业应收风险。

1.改革创新企业经营和营销策略，确保产品质量，打造品牌优势、提升企业形象

企业应不断摸索创新营销模式，打造适合企业发展的经营战略，抢占市场。同时加强生产管理，注重产品质量，配合营销打造出质量过硬的产品。不断开发新产品，结合企业文化，打造品牌优势，通过自身优势拉大与其他同类企业差距。积极参加与社会活动，树立企业形象，提高公司知名度。这样企业才往往能容易争取到现销方式，缩小赊销范围，降低应收，减小坏帐风险。

2.建立完善的内部控制制度

信用政策制定、赊销审批、定期对账、账龄分析、超期预警制等均应形成不相容岗位分立制度，完善企业内部控制制度。

（1）完善应收账款管理制度，加强财务监督

完善应收账款对账制度。财务部至少每半年派人员与往来单位核对应收余额，并取得具有法律效用的对账函。财务部人员还应提高业务素质，定期对应收进行账龄分析，并制定超期超额度预警机制。每月将分析结果通报销售部门，加强与销售部门的沟通、协调，配合销售部门做好超期超额度应收的催收工作。

加强坏账确认与核销管理。应收账款伴随着赊销产生，而坏账随着应收账款产生，不可避免，企业只能采取措施，加以管理和控制。

（2）设置专门的信用部门，使责任划分更清晰

该部门应独立于销售、财务部门。其信用管理目标应超越任何一个部门局部的管理目标，要从企业整体的经营目标和利益考虑问题，有效地协调好企业销售目标与财务目标。其主要工作有两个方面，一是建立客户资信管理制度，确定客户信用等级。该部门应收集客户各方资料，对客户信用状况进行整理、分析、评级，为确定信用额度提供依据。二是确定信用额度。信用额度是企业愿意为客户提供的赊销最大限度。信用部门根据评定的信用等级，年销售情况等相关资料，为每一客户设定信用额度，同时根据市场和客户信用状况的变化，企业愿意承担的赊销风险的变化，定期对信用额度做出相应调整。

（3）完善赊销审批制度

企业需制定明确的赊销审批制度，严格规定各级人员的赊销权限，使赊销工作规范、有序且职责分明。对超出限额的必须请示上一级领导批准，落实责任制。

3.加强信息收集与反馈

（1）企业领导层要改变管理观念、重视信息收集工作，培养引进信息收集人才，以全面获取客户信息，并能对客户财务状况、企业在业界的地位等做出准确判断。

（2）领导要改变个人观念，防止主观臆断，杜绝人情赊销、经验赊销。

（3）提高业务人员素质，提升其反馈的信息准确性。业务部门与财务部门要加强沟通，财务部门及时为业务部门提供帐龄分析表，提示业务部门抓紧催收。同业务部门要将购货方企业财务状况的改变报告给财务部门，以便财务部门及时调整坏账准备的计提比例，调整信用政策。

4.制定合理的考核制度

改变单一的以利润和销售额为主的考核体系，将坏账、回款等指标纳入考核体系，建立多元化考核制度，并对各考核指标赋予不同权重，以权重的高低来显示企业对应收账款管理的重视程度，有利于提高管理层和业务员对应收账款的重视。

5.制定合理的信用政策并严格执行

企业应结合历史情况，制定合理的信用政策，一方面控制坏账风险，一方面不影响企业扩大销售，占领市场。业务部门应对购货方进行严格的资质资信审查，并结合信用政策，确定是否给予赊销，赊销的额度和期限等。

6.加强应收账款催收

业务部门应根据财务部门提供的账龄分析表，对拖欠货款的单位及时进行催收，必要时拿起法律武器保护自身合理权益。财务部门要及时提供账龄分析表，为业务部门催收提供依据。

7.重视内部控制评价工作

公司建立企业内部控制制度后，应定期组织各部门对内部控制制度的设计与执行进行自我评价，对不合理部分及时做出修订。除了内部自评，还应由董事会或总经理牵头组织公司外部专业人员对内部控制运行进行外部评价，确保公司内部控制制度得到有效执行。评价内容包括：（1）赊销审批是否按制度执行。（2）与信用制度相关的不相容岗位是否分离。（3）政策制定是否有充分信息资料。（4）合同管理是否符合要求。（5）部门之间的协调沟通是否畅通，有无责任相互推诿或划分不清现象。（6）有无内部审计，有无财务、内审监督机制等。

8.实行应收责任制

销售部门考核制度范文第2篇

第一部分总则

第一条为了保证我院各种规章制度、管理办法的有效落实，进一步加强稽查队伍建设，调动稽查人员的工作积极性，提高稽查工作的质量和效率，充分发挥稽查的职能作用，特制定本办法。

第二条休养院综合办公室为稽查考核的主管部门。履行稽查考核职责的人员有：值班经理、经理、部门经理、主管、综合办公室人事主管及指定人员。

第二部分考核内容

第三条员工的仪容仪表、出勤、履职情况

第四条劳动纪律、规章制度的落实情况

第三部分稽查考核

第五条由稽查人员对各部门的劳动纪律、规章制度的落实情况定时或不定时的进行检查、监督、考核。各部门要积极支持稽查考核人员的工作，各部门领导应高度重视劳动纪律、规章制度的落实等管理工作，认真及时查处本部门员工中违反劳动纪律、规章制度的现象以维护其严肃性。因失察、拖延、推诿致使本部门违反劳动纪律的问题得不到及时纠正和处理，并被其他稽查人员查处或员工举报的，将追究主管经理的责任(每次扣0.05分)。

第六条凡值班经理稽查、考核出员工违纪、违规事实，而部门经理未发现的，根据具体情况部门经理承担连带责任(每次0.05分)。

第七条凡稽查主管部门稽查人员稽查、考核出的违纪、违规问题，而值班经理未发现的，根据具体情况值班经理要承担责任(每次扣0.05分)。

第八条凡院领导发现的违纪、违规问题，稽查主管部门人员未发现的，根据具体情况稽查主管部门人员承担责任(每次扣0.05分)。

第九条由其他员工举报，部门未发现和处理，根据具体情况相应领导也要承担连带责任(每次扣0.05分)。

第十条在稽查、考核过程中，必须坚持严肃认真、实事求是的原则，不允许徇私作弊，弄虚作假，否则应严肃处理(每发现一次，责任人扣0.15分)。

第十一条考核结果具有的效力：

1、与稽查人员的绩效工资挂钩;

2、决定对员工的奖励与惩罚;

第四部分奖励与处罚

第十二条对于稽查人员失职，第一次给予警告处分，第二次给予严重警告，第三次给予50-100元罚款，同时每次扣除考核成绩0.1分。

第十三条年终考核，稽查人员综合考核成绩优秀者，按绩效管理办法，给予其一定的奖励。

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供电所抄、核、收考核制度 下面是我们提供的制度文章供您参考：一、抄表工作：1、抄表人员必须严格按抄表日期进行抄表，不得随意提前或延后，私自变更抄表日期的，每次扣20元。2、按时交回抄表本并做好数据统计，延迟半天，扣20元。

制定规范性文件管理制度 下面是我们提供的制度文章供您参考：第一条为了促进依法行政，使本办起草制定规范性文件的工作规范化、程序化、标准化，根据有关法律、法规，制定本制度。第二条本制度适用于本办起草制定规范性文件的工作。

定期分析稳定安全形势分析例会制度 下面是我们提供的制度文章供您参考：为进一步明确建设和谐社会的责任，提高应对各种复杂局势的能力和调处矛盾纠纷、化解不稳定因素的效率，经研究建立定期分析稳定安全形势分析例会制度，将工作力量下放，构建起定期分析源头信...

安全生产宣传教育制度 下面是我们提供的制度文章供您参考：为认真贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》，贯彻安全第一，预防为主的方针，普及安全生产法律法规和安全知识，大力营造全社会关注安全的氛围，特制定本制度。

公司产品承揽评审生产交货及出入库管理制度 下面是提供的制度文章供您参考：1、产品承揽(1)公司所有生产产品均由销售部销售。(2)产品销售时，1吨以下可不签合同。1吨(含1吨)以上必须签销售合同。销售合同经销售经理审核批准后到经理处盖合同章。

销售部门考核制度范文第3篇

[关键词] 作业成本法 成本核算 优化

以作业成本法为基础对企业物流成本实行核算与控制,除了在成本的核算上采用作业成本法,并在核算信息的基础上进行成本控制,还需要在制度、管理等方面配套一些措施,为应用作业成本法进行物流成本的核算与控制提供必要的基础性保障。为此,笔者提出了几项关键性的保障措施:

一、完善物流管理体制

企业降低物流成本首先要从完善物流管理体制入手,从企业组织上保证物流作业的高效进行和物流管理的有效性,要有专司物流管理的部门,实现物流管理的专门化。完善物流管理体制,需要树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流作业运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理,降低物流成本的最佳途径。现代物流的一个显著特征,是追求物流总成本的最小化这一点对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流作业,这无疑是值得肯定的。但是,在实践中,不少企业把降低物流成本的努力只是停留在某一项功能作业上,而忽视了对物流作业的整合。其结果,一是物流总成本并没有因此下降,甚至反而出现增加;二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系,向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。

二、建立物流成本考核制度

建立健全企业物流成本考核制度是企业物流成本控制的重要保证。企业在核算物流成本的同时,需要对每种产品或某一作业单位的物流成本进行必要的考核和分析,并形成物流成本的考核制度。物流成本考核的基础是物流成本核算信息,物流成本核算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,首先要做好基础数据的整理工作。同时,为了保证企业物流成本的可比性,需要确定一个物流成本计算的统一标准,用以统一企业物流成本计算的口径。再者,在推进物流管理方面十分有效的数据,按不同的服务水平区分的物流成本,按照原先的成本计算方法是无法得到的,而利用作业成本法则可以掌握这些数据。通过不同作业环节的作业成本的计算获得的成本数据,可以清晰地说明物流成本增加的具体原因,从而为降低物流成本提供思路,明确降低物流成本的责任部门,并对各部门降低成本情况进行考核。

三、优化企业物流系统,寻找降低成本的切入点

企业物流系统的优化对于物流成本的降低至关重要。物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门,理应成为企业物流系统优化的主导者。但是,优化物流系统不仅是物流部门自身的工作,还涉及到生产、销售等部门。当前,在物流部门更多的时候只是物流服务的执行者的情况下,物流部门在物流成本控制上要做的工作是:提供不同服务水准下的成本数据,说明成本上升的原因,分清部门责任,而最终的决策由销售部门做出。引起物流成本上升的原因简单讲来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价,即单位作业成本负责,而数量责任则应归咎于物流的需求部门,生产、销售部门。因此,从物流部门的角度出发,优化企业物流系统,降低物流成本,首先可以从自身出发,改善物流作业效率入手,以此为切入点,对物流系统进行优化。但仅此还不能达到物流系统优化的最终目的。其次,还需要将企业的物流活动与生产和销售活动连为一体,实现生产、销售和物流一体化,进而实现供应链过程的一体化。只有这样,才可以实现真正意义上的物流系统优化,降低物流成本。

四、重视作业细节,提高物流成本控制率

要使物流成本总量得到有效控制,除了对企业物流系统进行优化,还必须从物流成本产生的各个“作业”的细节入手。作业成本法将企业的物流成本控制深入到“作业”,细化了企业物流成本控制的对象,为企业加强物流成本控制,提高物流成本控制率提供了可能。加强物流成本控制,提高物流成本控制率关键是要重视作业细节,需要在时间、人员、财力上考虑,从作业涉及的人员、使用的设备、实施的环节等各个方面入手。世界著名的销售公司沃尔玛,自1970年成立配送中心以来,就一直致力于降低物流成本和提高物流效率。沃尔玛公司的整个物流过程,最昂贵的就是运输部分,因此,他们采取了以下效果明显的举措:首先,沃尔玛采用全球定位系统,对车辆进行定位,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,这就提高了整个系统的效率。其次,为了保证运输安全,沃尔玛提出安全第一、礼貌第一的口号,定期对公路进行调查。卡车不出事故,就是节省公司费用,节省成本。再者,在运输时,沃尔玛把卡车装得非常满,以最大的运输量实现物流成本的最小化。由于重视物流过程中的作业细节,沃尔玛的物流成本控制率得到了很大的提高,为其成为全世界物流成本最低的企业之一奠定了良好的基础。

总之,作业成本法作为一种先进的成本核算和控制方法仍然存在着许多不足。其实施的最大障碍还在于,在企业内部成功实施该方法必须配合较高的实施成本。因此,有必要在制度、管理等方面配套一些措施,为应用作业成本法进行物流成本的核算与控制提供必要的基础性保障。

参考文献:

[1]王应洛等:企业物流成本计算与评价[M].机械工业出版,2007

销售部门考核制度范文第4篇

（一）招聘方面：今年的招聘压力比较大，各行各业都在处于一个用工紧张的阶段，由于今年社会工资涨幅较高，现在招聘与以往相比有一定的困难，自我入职以来，招聘入职的新员工有30人，离职员工16人，目前员工总数为75人，比二月份增加15人。

针对岗位不同，采取不同的招聘方式，以网络招聘为主，一般销售、销售助理、技术人员、管理人员以51job和智联招聘为主，生产工人采取到职介中心、熟人介绍、张贴招聘信息等方式进行。在一些免费的招聘网站也长期公司的招聘信息。

（二）绩效考核方面：将销售部绩效考核与李总一起，在原基础上做进一步的修改完善，并将销售助理的考核标准制定，从3月份开始执行，在执行过程中发现了一些问题，经过再次修改，5月份销售考核制度存在的问题进行解决，并严格执行。

将入职登记表、应聘表、离职表等入职离职表格完善，增加必要的内容，这样对员工的个人信息登记更加完善。

（三）档案管理方面：将员工的所有档案分类管理，每个人建立一个档案袋，从入职开始到离职，员工的所有资料都完整存档，有利于对每个人的档案进行查询、补充。目前档案资料包括：员工简历、应聘表、入职登记表、学历证复印件、身份证复印件、其它资格证书复印件、转正申请表、考核表、劳动合同、保密协议、社保协议、培训协议、面谈记录、奖惩申请单、调薪单等。

（四）薪酬、劳资方面：每个月按要求将员工工资核算清楚，交由财务部进行核对，2、3月份由于刚接触我公司的核算方法，所以出了很多错误，4、5月份已经对以前不清楚的地方了解清楚，到目前位置，工资核算方法已经全部掌握。对新入职的员工及时签订劳动合同，并将个人那份发放到本人手中（之前有一部分员工的劳动合同个人没有领取，不符合国家法律规定），对到期的劳动合同及时进行续签。

（五）社保方面：到目前为止共计社保增员24人，减员6人，医院变更1人，6月份公司上社保人员共计41人；比二月份增加17人；3月份将社保缴费基数进行了核定；每月按时打印月报；领取医保存折4张。

（六）培训方面：安排新入职员工进行产品知识培训，并考试，考试结果作为试用期考核的依据，并存档。

二、行政办公室

2、购置综合部办公家具。

3、购买办公电脑共计：10台，分别用在销售部和技术部。

4、增加一条宽带，将网络重新布置，提高了上网速度。

5、参与CRM管理软件的购买并实施。

6、协助技术部做好老外的接待工作。

下半年工作计划：

入职公司4个月以来，对公司的管理模式、销售模式有了深入的了解，下半年主要是

1、将各规章制度进行完善，出台员工手册；

2、加强对新员工入职的培训，包括制度及产品知识培训；对老员工也要不定期的进行考核；安排公司管理层人员进行管理方面的培训，但需要有一定的培训费用；

3、开发多种招聘渠道，尽最大努力满足公司的人员需求，与猎头公司合作招聘公司的高管人员；

4、将各部门、各岗位的岗位说明说修改完善，并统一培训。

5、加强对行政部门的管理，责任到人，奖惩分明；

销售部门考核制度范文第5篇

    【关键词】整合营销 模型 组织

    一、整合营销的基本思路

    整合营销以企业资源为基础,整合所有企业可以控制和利用的资源,建立相应的整合战略,打造适宜的组织架构,改进关键的业务流程,提高顾客总价值,最终实现企业的利润。

    二、整合营销的实施模型

    营销的出发点和落脚点在于顾客需求,整合营销就是要整合企业一切资源为满足顾客需求服务。由此可沿着上述基本思路着手构建企业的实施模型,即首先分析企业有形、无形资源,从而确定整合营销的实施战略,然后通过企业组织整合使得横向营销工具以及纵向营销流程得以有效整合,从而达到企业营销的整体协调一致。

    1.营销资源分析

    企业资源的分析是在分析企业微观、宏观环境的基础之上进行的,除了分析自有资源以外,还要了解与企业的关联组织情况。这里指的企业资源包括企业的自有资源与可以利用或控制的一切资源,包括有形资源与无形资源。有形资源主要是指人力、财力与物力资源,无形资源主要是文化资源、品牌资源、能力资源与关系资源。

    企业的资源分析不是要面面俱到,没有重点,而是为了更有针对性更加有效的整合各种资源。需要对现有竞争者和潜在竞争者进行关注,分析企业资源的优劣势,扬长避短,努力发挥优势资源的功用,而对于企业的劣势资源,可通过借势发力或者实施“拿来主义”进行引进。

    2.整合营销实施分析

    整合营销,就是将整合思想运用到营销和管理运作当中。需要营造良好的企业文化,加强信息交流平台的建设,设法对营销工具和营销流程进行良好的整合,但是其整合的根本实现关键在于组织整合,即需要对组织架构进行重新设计,并且制定相应的薪资体系,诱导员工完成整合任务下所赋予的各项工作。整合营销中的工具整合、流程整合、组织整合这三个层次的整合不是各自独立的,而是相互联系,相互影响,层层递进,层层完善的关系。营销工具的整合是比较显性易见成效的层次环节,在整合的过程中直接体现出对顾客需要的满足并可直接感受到顾客的反应;营销流程的整合同样是为了增加顾客总价值,减少顾客总成本,增加市场反应速度,营销流程的整合相对营销工具的整合涉及的部门更多;而组织整合是工具整合、流程整合得以实现的组织基础,因为营销工具与营销流程的相关工作是由人去实现的,这就需要从组织架构设计、人员配置安排上保证各项工作的顺利畅通,协调一致,形成合力,从而提高企业效益,组织整合涉及到企业所有部门。

    三、整合营销关键落脚点:组织整合

    整合营销的实施效果,很大程度上取决于组织架构设计是否合理、薪酬体系是否激励有效。组织整合主要包括组织架构、人力资源的整合。而这两个方面的整合又是相辅相成的,人力资源的整合主要是通过企业文化的良好营造,以及组织内信息交流平台的良好建设,依靠设计缜密的薪酬激励和绩效考核制度,紧紧抓住“经济人”的经济理性这根神经,理顺责权利关系,从而实现人员的整合、组织的整合。

    1.改造组织架构以支持整合营销

    组织架构不合理是整合营销实施的最大障碍,也是整合营销实施失败的主要原因之一,只有具备合理的组织架构的企业才可能顺利完成整合营销的实施。

    网络状组织架构具有组织职位的多样性和内容的模糊性,更富有弹性,更易于激发员工的积极性和创造性,更加重视员工之间、组织机构之间的平等。工作团队由具有不同知识与技能的人员组成,他们因利益休戚相关而努力推动着共同目标的实现。为了提高工作效率,团队成员会积极、主动地相互学习,在学习的过程中实现知识与技能的共享在知识、技能与信息共享的过程中,通过将各类知识、技能整合起来可产生新知识与新技能,通过信息与人的认知能力的结合也可实现知识与技能的创新。

    2.设计良好的薪资体系以保障组织架构的执行效果

    组织架构的设计让企业各人员有了相应的位置及分工,可谓各得其所,各司其职。然而公司各员工都是“经济人”,其日常行为往往由其经济理性的动机所决定。因此要使整合营销落到实处,使全员营销组织切实有效地运转,除了进行岗位职责良好的分工协作之外,还迫切需要员工能够自发自觉地按照公司意图去做,这就需要薪资体系设计。

    要实施营销战略,改造市场行为,首先要改造的就是员工行为。而利益是员工行为的根本驱动力,因此所有的管理活动都贯穿了一条红线,那就是责权利关系,所有管理活动的成败,都折射出责权利关系的平衡与失衡。要成功实施整合营销战略,保证组织的良好执行,需要加强其他制度的完善,尤其是薪资体系设计的完善。良好的薪资制度安排将诱导出员工良好的日常行为。

    薪资体系的设计要体现出为组织整合服务这一宗旨,要为相应岗位设制相应的薪酬制度和绩效考核标准,配以可预期的“胡萝卜”和“大棒”,让其自我监督自我激励,对公司赋予各员工的本职工作的完成情况进行绩效考核并和相应的薪酬挂钩。尤其是当考虑到销售部门与非销售部门工作性质差异之时,要使公司员工整合为一个拳头来发力,就需要在非营销部门导入营销机制,或者说把非销售部门的人员纳入到销售体系之中,那样也就需要把销售部门与非销售部门进行分开设计,制定相应的激励机制。通过薪酬设计,使非销售部门也能享受到销售部门的成果;通过绩效考核,使销售人员除了关注个人销量,同时注重整体配合以及公司长远发展,从而保证整合营销的实施效果。

    四、整合营销实施模型的应用

    整合营销不是简单的资源组合、职能叠加,它是更有效的资源利用,更有力的营销传递,需要企业内部一系列的改革和改进来确保整合营销过程的顺利进行。

    企业文化的有力推动

    为了顺利推动整合营销在企业的实施,做到组织整合,首先要确定整合营销需要的企业文化的特征,组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的,因此要实施整合营销,需要向员工说明情况,以达到良好的协同作用。

    参考文献:

    [1]Don Schultz. Building an Internal Marketing Management Calculus[J]. Interactive Marketing.