销售部门绩效考核方案

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销售部门绩效考核方案范文第1篇

一、员工绩效管理存在问题

大连广裕4S店成立于2017年，主要销售传祺品牌汽车，对员工的绩效管理尚处于探索阶段，在绩效管理的计划和实施中出现了诸多问题，这些问题不仅不能促进员工努力工作，反而成为引发内部纠纷，削弱该店内部凝聚力的根源。1.绩效考核指标体系不合理绩效考核指标体系是全面衡量员工绩效的依据，应具有客观性、科学性和全面性。广裕4S店在指标设计中应从工作态度、工作能力和工作成绩三个方面反映员工绩效。但其中，工作态度和工作能力两项在具体实施过程中缺乏客观衡量标准，在打分环节掺杂的主观因素成分很大，因此需要进一步量化、细化评价标准，尽量做到客观性。2.绩效考核过程不严谨广裕4S店对员工绩效考核的执行部门是行政部，被考核部门参与不足。尽管行政部对绩效管理拥有其他部门无法比拟的工作经验，但行政部对各部门工作任务和内容不熟悉，所制定的绩效考核指标过度雷同，无法体现不同部门、岗位员工的异质性，其考核必然不会令员工信服。而在执行过程中，行政部全权负责员工绩效，本部门领导和基层员工不能参与其中，相对于行政部，本部门必然对其成员更加熟悉，对其的评价也应更符合实际。本部门员工参与不足会降低绩效考核的科学性和客观性，可能不仅会造成被考核者不信服，其他员工也会产生怀疑。按理说，员工绩效考核的工作应由总经理带头，行政部和各部门密切配合。3.绩效考核结果运用不充分绩效考核结果的合理运用能创造和谐的工作气氛，有助于凝聚公司各部门力量达成工作目标。广裕4S店将绩效考核结果运用在转正、常规薪酬发放和升职等方面。尽管上述领域对公司管理而言十分重要，但对一线员工个人而言，能够享受到的实惠却不多，努力提升工作绩效换取的并不丰厚的奖金，不能有效改进员工的生活品质。而与此同时，广裕4S店所固有的一些优势也没能有效发挥，如公司拥有大量闲置车辆，本可作为奖励供员工使用，却一直闲置。因此，通过多元化的方式来奖励业绩突出的员工，营造不可复制的公司环境，才能使员工对公司保有家一般的信赖，产生“不需扬鞭自奋蹄”的效果。

二、绩效管理的优化方案

广裕4S店的管理层应重视以上问题，并针对性地改进目前实行的绩效管理方案，使绩效管理真正成为激励员工，提升企业竞争力的重要项目。1.完善绩效考核的指标体系绩效考核是员工绩效管理的第一步。广裕4S店现行绩效考核方案的严重缺陷在于指标体系过于简单且量化程度低，操作层面上被考核部门成员参与程度不够。因此，细化和完善员工绩效考核的指标体系，改进操作流程，制定更为科学、客观的一线员工绩效考核方案是绩效管理的重要步骤。应遵循的总体思路是，员工绩效指标体系既要体现态度和能力，又要反映业绩；既要反映一线员工的公共特征，又要照顾不同岗位员工的异质性；既要对优异表现进行加分，又要对不良行为酌情扣分。首先以销售部一线员工的考核为例，其考核对象包括销售顾问、销售经理和销售信息员。表1中第一部分为销售部所有员工扣分项目，后三部分分别为销售顾问、销售经理和销售信息员的得分项目。售后部员工考核对象为售后经理和售后接待，具体考核项目见表2.2.优化绩效考核的执行环节广裕4S店员工绩效考核一直由行政部负责实施，由于行政部不十分了解一线员工工作内容，且在级别上与其他部门相同，在实施员工绩效管理时难免受到本部门主管人员掣肘，所以在考核实施过程中很难得到其他部门的支持与配合，使得绩效考核流于形式。为此，需要理顺绩效管理的组织形式，设立专职员工绩效管理领导小组，由总经理总负责，各部管理人员共同参与，作为员工绩效管理的最高领导机构，制定和颁布本店《员工绩效管理实施办法》，由行政部负责实施考核，其他门配合，财务部负责考核结果运用。但有一点问题，就是总经理负责公司业务发展，所要考虑和负责的事务繁多，将员工绩效管理纳入总经理职务范围内会增加他的工作量，分散他的注意力。况且，总经理应该把主要精力放在公司发展的战略方向，不必事事躬亲。所以，笔者建议增设1~2位副总经理，领导行政部和其他部门，主管绩效管理事务，这样既能引起公司上下对绩效管理的重视，又不必增加总经理的工作负担，还能使公司领导机构更为健全。另外，为保证员工绩效考核的客观性、公正性，广裕4S店应摒弃部门内部成员不参与考核的传统，借鉴360度考核法的核心思想，利用不同层级、部门员工掌握的信息差异实施全面考核，采取上级对下级、外部对内部、内部员工相互之间进行多层次的考核。考核周期仍分为月度、季度和年度三大类考核。月度考核内容和形式都很简单，由行政部3名职工会同被考核部门业务主管负责实施，季度和年度考核则较为正式，为大考核。大考核除了行政部的负责职工增加到6名之外，还需要在被考核部门随机抽取4名员工参与考核，确保考核结果的公平性。3.绩效考核结果的运用合理绩效考核结果的运用才能对员工产生激励。在广裕4S店员工绩效管理制度中，可将“目标责任制”改为“积分制”，这样，员工绩效的优劣、对员工的奖惩都须以积分为依据。积分高的员工工作绩效较好，应予以奖励，积分低的员工绩效较差应予以一定处罚。该店以前绩效考核结果的应用领域过于狭窄，对员工的激励效果有限，不能根据个人需要进行选择。采用“积分制”以后，奖惩措施实施起来会更加灵活，可以将更多公司资源纳入员工绩效结果运用中，实现公司与员工的双赢，有效提升公司核心竞争力。广裕4S店应该想员工所想，为员工生活提供方便，因地制宜地采用积分兑换的方式，向员工提供多种形式的奖惩方案，具体内容有薪酬奖励、级别升迁、旅游、带薪休假、车辆使用和干股分红等，其中薪酬奖励是传统项目；级别升迁并不一定是指岗位变动，而是指根据公司分设的9个层级，用5000积分即可升迁一级，并享受该级别上的待遇；广裕4S店应充分利用与本地旅行社的关系，开设国内旅游和国外旅游两大线路供员工选择；在公司车辆的使用方面，公司当前可调配的车辆有雷诺、、马自达的cx-7、三菱帕杰罗、大众途观、奥迪的A6、丰田皇冠、Q5等车型，应根据员工绩效考核情况准予相应车辆的使用；干股分红指员工若不兑换记分，在累积到一定分数后可将积分兑换为股份，成为公司股东参与分红。绩效奖励方案明细如表3所示。当然，在奖励措施之外还有相应的处罚措施。广裕4S店对员工的处罚措施应设立口头警告、书面警告、记过、记大过、降职降薪、留职察看和解雇等7种类型。绩效处罚方案明细如表4所示。采用“积分制”对员工绩效进行管理后，在对员工实施绩效奖惩时便更加灵活，也更加尊重员工的意愿。上述诸多奖惩措施均与积分挂钩，只要公司能有效抓住积分考核，就能够大幅提升员工的工作积极性，在程序上也比以前更加简单。特别对累积积分较高的员工而言，可以将奖励措施中的多项措施合并使用，能够发挥更大的作用。如“旅游+带薪休假”、“国内旅游+带薪休假+车辆使用”，如此能够大幅节省员工生活支出，并增加生活趣味。更为难得的是，员工可以根据自己的时间安排，随时向公司提出积分兑换要求，公司会在一定时间内满足其要求，这无疑会大度增加该制度的吸引力，令员工的主人翁精神更强，有利激励员工的积极性。进一步考虑积分折算的问题，月度考核、季度考核、年度考核在计算累积积分的过程中，应对不同形式的绩效考核赋予不同权重，遵循如下公式：员工累积积分=月度考核积分+季度考核积分*150%+年度考核积分*300%，即月度考核积分、季度考核积分、年度考核积分被赋予的权重为1：1.5：3。由此，体现出年度考核对员工的重要性。4.完善部门和岗位的职责员工绩效管理制度顺利推行的前提是销售部、售后部等一线部门的员工的职责和权限明晰。而一线员工的工作既有独立完成部分，也有相互协作的部分。所以，为各部门和岗位编写《部门责任书》和《岗位说明书》，明确其权责，详细规定基本工作流程、工作规范、作业指导、行为准则等各项内容，做到部门、岗位工作行为和工作流程有章可循。这样，既便于员工顺利完成工作，又能帮助新员工快速入职，还能为绩效管理提供依据。目前，广裕4S店还没有形成详细、科学的部门责任书和岗位说明书，特别是不同岗位工作界限尚不明确，员工在不同岗位上的流动和借调等，不仅使得员工无法在一个工作岗位上长期工作，也为公司绩效管理平添难度。特别是在绩效考核与奖惩上变得十分复杂，增加了诸多不确定性。因此，在后续制度建设中，完善各部门、岗位职责是重要内容。5.建立绩效沟通制度在实施绩效管理制度过程中，难免会出现不公平、不客观的问题，有时候员工会向上反馈这些问题，有时候不会，但心里会感到难受、委屈。有时候员工的申诉会得到满意回应，有时候会被驳回。这会使员工对绩效管理制度，或某个部门、某个人，或对公司产生不良印象。广裕4S店应建立绩效沟通制度，对员工近期工作进展进行总结，辅导和激励员工继续努力工作，对有意见的员工应做好解释工作，使得双方在绩效管理结果上达成一致意见。在这一过程中，公司管理层应掌握主动权，积极与员工进行沟通，展示“亲民”形象，增进管理层与一线员工的感情，增加员工的信赖。在绩效沟通方式的选择上，可采用面谈、问卷等多种方式，通过不同沟通方式答案的比对，更能了解到绩效管理实施的真实效果，便于公司改进方案。6.加强员工团队建设员工绩效管理无疑对建设员工团队具有重要作用，4S店应利用多种渠道招收高素质人才一，通过培训、再教育等方式全方位提升员工业务能力。广裕4S店由于成立不久，专业人才需求急迫，后备人才储备也十分必要。所幸的是，该公司管理人员在汽车4S店行业内拥有长期工作经验，拥有广泛的人脉关系，此外，部分管理人员还在高等院校承担车辆工程等专业的授课任务。所以，通过与高等院校的合作，广裕4S店能够在短期内招收到一批专业能力出众的员工，还可以通过向其他4S店引进高级人才，增加人才储备。公司也可支持有意向的员工进入高等院校进行培训或再教育，提升业务能力。所以，通过员工绩效管理、人才招聘、培训再教育等多种方式联合使用，来打造一支专业员工团队，必将有力加快公司的发展步伐。7.加速绩效管理的信息化建设信息技术的发展可以极大提升企业的内部管理效率，广裕4S店在成立之初就推出了ERP系统，但该系统很不稳定，许多重要功能无法实现，员工绩效管理的大部分工作仍须手动完成。随着员工数量的大幅增加和绩效管理系统日益复杂，该项工作的工作量与日俱增，员工绩效管理实施的准确性、时效性将会下降。所以，加速ERP系统升级，增加更多实用功能成为公司目前的一项重要任务。升级后的ERP系统必须将员工绩效管理系统与其他系统进行整合，保证考核结果和结果运用的准确性和时效性，对员工及时进行相应奖惩，有效提升员工工作绩效。8.设立绩效管理专项资金绩效管理制度的有效推进能够提升员工工作绩效，但实施绩效管理需要一定物质保障。广裕4S店在绩效考核结果运用环节中设立了多种奖励方案，对员工而言，既有物质奖励又有精神奖励。但对公司而言，最终都会归结为物质奖励，甚至是资金奖励。所以，实施绩效管理必须有一定的资金储备才能实现，因此，广裕4S店可以考虑建立专项资金用于绩效管理，这样不会因公司资金流转问题造成绩效奖励不及时，因为及时的绩效奖励能够极大地激励员工的工作积极性。

三、结束语

销售部门绩效考核方案范文第2篇

关键词：绩效考核；企业；风险状况

一、全面绩效目标的制订

企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。

根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。

除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。

公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。

如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。

一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。

在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。

Specific：目标要明确、具体。

Measurable：目标要有标准、可衡量。

Agreeable：目标是经过双方同意的。

Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。

Time bounded：目标的达成要有时限

具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。

①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。

②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。

③每月5号前完成月结（工作效率）。

④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。

这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。

二、绩效实现的过程管理

就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。

1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。

2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。

3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。

目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。

三、考核方案的设计

考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。

（一）激励方案的拟订

考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。

奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。

1.封闭式分配方案

此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。

此方案分三步操作。

第一步：确定奖金总额。

确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。

这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。

方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。

此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。

总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。

第二步：确定各部门奖金包。

在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。

有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部门奖金包分配到岗位。

方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。

2.开放式分配方案

开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。

此法也分为三个步骤。

第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。

第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。

第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。

第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。

平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。

目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。

（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。

（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。

（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。

第五步：确定员工奖金系数。

将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数

员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。

假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。

第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程设计

随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。

考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。

四、绩效结果的应用

销售部门绩效考核方案范文第3篇

关键词：财务视角；营销绩效考核；指标

一、在营销绩效考核中的传统指标设置及所暴露出的问题缺陷

企业在运行过程中，考核员工的标准有许多，但是一般都以绩效考核来衡量员工的工作能力。一个企业部门众多，其职业分工也有所不同，所以在进行绩效考核时应该设立合理的考核标准并且结合经济指标相关的一些分指标。在建立绩效考核制度时，要重点突出企业的经营核心目标，并且为了达到这一目标设置分解的小目标，下达任务时要清晰明确各个职位所需要自我达成的经营目标，最后根据这些总目标与分目标来进行考核、统计、评价形成一套科学系统化的管理体系。在企业的营销部门中，绩效考核一直是衡量员工是否认真高效工作的一个标准，所以做好企业的绩效考核，有利于企业收益稳步增加。企业经营的最终目标都是为了获取更多的利润。目前大部分企业在制定利润考核标准时，只是简单地将其归属于某一个部门或者职位的任务，忽视了利润目标其实是企业整个部门综合经营的成果，要使企业的利润达到最大化，必须要求各个部门相互配合，分工明确。因此，在制定完公司的利润目标之后，要将其分解成多个维度的小目标而分发到各个部门。目前仍有大部分的企业在制定绩效考核标准时，依照营销额和进账款项为主，表面上似乎抓住了营销利润的目的，但是从长远来看，其营销部门往往会为了达到利润标准而牺牲其他部门的利益，这样综合来看会使得企业的总利润降低并且造成各个部门之间的矛盾。对此，在制定绩效考核标准时要充分发挥企业各个部门团结合作的能力，一方面要加强营销部门的积极性，在制定指标时采取定量与定向两种标准。另一方面要实时解读市场，了解新背景下市场营销所面对的环境并且掌握最新的动态。以上种种都是企业在制定考核标准时必须全面综合考虑的。

二、财务视角下如何在营销绩效考核中多维度合理地构建指标

（一）设置一些与“量”有关的考核指标

大多数企业在对营销业绩进行考核时，主要考核的是销售回款和销售额，即对“量”的考核，这是营销绩效考核体系中最基本的两个考核指标，也是最重要的两个考核指标。因此，许多企业只考核这两个指标，但是仅从“量”来考核企业的营销绩效是非常片面的，不科学的。因为有时营销部门为了达到量而牺牲产品的质量，甚至牺牲掉其他部门的利益，长此以往不利于企业内部和谐以及收益增长，所以不能单单以“量”来作为考核的标准。

（二）设置一些与“质”有关的考核指标

销售部门的职能是销售，任何企业销售产品时，都需要考虑产品的价格，如何控制管理价格是一门艺术，产品的盈利情况就像蓄水池一样，要想控制蓄水量，必须要同时控制出水口与入水口，销售就类似于入水口，采购就类似于出水口，企业要想长期盈利，就必须同时管理和控制好销售与采购。产品的毛利率是产品的销售价格除去产品的销售成本后剩下的部分，企业要想维持一定的产品毛利率，就必须要控制好产品的销售价格以及产品的成本费用支出，两者必须同时管理，只控制成本，不管理价格，或者不控制成本，管理价格，都会影响产品的毛利率，企业难以取得良好的经营成果。在设置指标考核营销体系时，“质”考核离不开对销售价格的管理，企业可以采取成本加成法来制定产品的基准价格，用这种方法来考核企业的销售毛利率，用来衡量销售的质量与水平，是非常科学有效的，但很少有企业使用这种方法，企业更加重视“量”的考核，而忽视了“质”的考核。

（三）要从“效率”的方面设置相关考核指标

质量和数量的考核，基本把握了考核的重点，但任何管理的最终目标都是提高效率，笔者认为营销系统的绩效考核组合指标有必要加入这方面的考核。一方面，大多数公司的产品都有生命周期。从研发到生产和销售，销售团队需要有强大的组织能力和抗击市场机遇的能力，这将在为竞争对手创造技术壁垒和促进新一代产品开发方面积极发挥出不可替代的作用。另一方面，公司的营销组织需要在运营过程中花费成本。从产品推广到客户开发，业务谈判，再到销售和收款，销售效率越高，相应销售人员的薪资和支出就越可控。利用市场机会，可以更好地控制成本，提高营销投入，生产率是评估营销体系中“质量”和“数量”的有效补充。

（四）从“量、质、效率”三个维度科学搭建营销考核组合指标

企业在制定营销部门的考核指标时一般都围绕“量、质、效率”三个方面共同建立，有利于全面保障企业的净利润，并且其涵盖的维度比较广，考核也更为科学化。大部分的企业可以参考这样的标准建立考核指标，并且结合自身行业的特点、目前企业的发展状态和需要达成的目标等等。建立的考核标准既可以从点到线再到面来涵盖，也可以反过来层层分解，让考核标准能够灵活调动最终适用于整个营销部门、营销小组以及营销个人。

三、提升企业营销绩效的有效措施

（一）建立并推广企业自身品牌，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力

企业产品要想占据市场先机，必须要建设自身的品牌，并对自身的品牌进行推广，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力，提高企业的知名度与影响力，在消费者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企业自己的品牌，并推广出去十分重要。品牌的推广，可以让消费者对企业的产品有更多的了解，从而提升产品销量，提高企业在市场中的竞争能力。[3]品牌在市场上是好产品的一种标志，哪个品牌能在消费者心中留下深刻的印象，那该企业的品牌就是成功的，能够成功在消费者身上形成品牌效应的企业，在市场中也是有竞争优势的。

（二）制定科学的市场战略，适当安排各类产品的考核权重，根据市场变化改变销售方向

投入更多的精力在市场上收集产品的情报并进行分析，通过对竞品的分析，把握产品以及其替代品在市场中的发展状况，用帕累托改进法对营销的“质”进行考核，为客户提供增值服务，其中包括解决方案，企业针对自身营销的绩效所设计的考核方案适用于一些特殊客户或者特大客户，因此，企业在制定考核方案时，应该以项目为考核单位，按照企业自身的市场营销战略恰当分配考核权重。

（三）制定公正有效的激励政策，提高员工工作的热情

企业的发展离不开人才，在企业资源中，人才是较为重要的一个。因此，企业应该制定一些公正有效的激励政策，激励政策的好坏直接影响到绩效的好坏。良好的激励政策能够提高绩效水平，人才得到激励，才会愿意为企业发展竭尽全力，只有人才愿意留下来，企业才能提高竞争力。

四、结语

从财务的角度来看，衡量销售绩效指标科学与否，应看其是否考虑全面，是否将价格、规模等因素考虑在内，从销售的规模中可以看出企业的营销能力，从销售的价格可以看出企业营销的质量与水平。企业如果规模较小，产品却售价高昂，这是一种极端的表现，反之亦然，这难以与企业经营的核心目标保持一致。整体上来看，不利于企业可持续发展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企业营销与工厂在发展过程中保持一致的经营目标，应该将营销管理层的绩效考核与产品销售毛利水平联系起来，这有利于企业控制产品的销售毛利，提升企业产品营销的水平与质量。

参考文献

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销售部门绩效考核方案范文第4篇

针对这种现象，仁者见仁，随着更多大公司对绩效评估的放弃，引起了管理界关于绩效评估的探讨。中小企业是否也要跟随大企业的脚步，也放弃绩效评估呢？本人不以为然。

中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。在不同行业、不同国家、不同阶段中小企业和大企业的划分标准不同，但相对来说，中小企业占有的资源有限，员工数量少，管理灵活。

绩效评估，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和成果。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估可以为公司决策、人事调整等提供依据。绩效评估的管理方法在很多企业中实施，并取得了不错的效果，当然，也有一些负面看法。

中小企业，规模小，有其管理的灵活性，但在规范性方面有所欠缺，个人认为绩效评估作为一个规范管理的工具，恰好有其很好的适应性。但是，绩效评估只是一种工具，从公司适应性、制度设计、关键绩效指标的设置、考核方案实施、绩效方案效果评价、绩效方案改进、企业文化结合等方面，在中小企业实施，都有其特点。

从公司适应性来看，中小企业的不同行业、规模大小、管理水平、人员构成等都不同，是否实施绩效评估，是一个自上而下的过程。高层管理者的肯定和推行，是至关重要的。实施绩效评估，需要一定的人员、财务的支持，会有一定的成本，公司管理者需要从成本和收益的角度评估是否本公司有适应性。笔者认为，微小公司或初创公司，在绩效评估方面效果不明显，而在达到一定规模的时候，绩效评估对管理水平的提升、公司竞争力的提高都有一定的积极影响。

中小企业经过评估，如果确定要实行绩效评估，则绩效评估制度的设计就关键了。绩效评估制度设计应以客观公平为原则，以绩效改进为目的，考核结果与工资、升迁等挂钩。其中，关键绩效指标的设置至关重要，绩效指标来自于公司战略目标的分解，反映了公司导向，明确各个部门的责任，以及部门人员的业绩量化指标。

针对关键业绩指标（KPI）的设置，有各种理论、方法、原则，比如：SMART原则，鱼骨图分析法等。针对不同的部门，有不同的关键业绩指标方式，比如研发系统、营销系统、生产系统、财务系统等，不同的指标有不同的导向。

中小企业，因其规模有限，在部门职能方面有交叉和重叠，很多人员都身兼数职。在这种情况下，就不能照搬教条，采用一刀切的形式来设置关键绩效指标了。职能兼任时，需要综合考虑绩效指标。

比如有些科技型中小公司，市场部门缺失，有些研发系统兼任，有些是销售部门代劳。市场部对公司产品开发及定位影响巨大，如果是研发系统兼任，产品市场定位相对于研发工作的绩效考核比例，也就反映了市场定位与产品开发进度及效果的相对的重要程度，简单说就是绩效指标设置直接影响了工作的侧重点。相应的，如果市场工作由销售部门兼任，则产品调研与公司业绩方面的对比，就更明显了。同样的人力、财力等资源下，侧重于产品调研，业绩方面的投入相应减少，反之，市场调研也就弱一些。绩效目标设置可以体现公司发展倾向。

现实中，中小公司人事部和行政部一体的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一个部门，而且人员的资历和经验不是很高，在人事制度上可能不太完善，在绩效业绩指标设置时，人事部的专业性不能很好的发挥作用，会影响到指标的导向作用。甚至在绩效指标执行过程以及执行效果确认上大打折扣。除此之外，人事和行政两者工作内容的比例，本部门绩效指标设计的权重，也会影响公司整体的运行。

从以上两个例子，可以看出，关键绩效指标的设置很是关键。公司本身架构的设置，公司政策导向，绩效专业人员的参与等因素都对关键绩效指标的设置影响很大。总之，还是需要结合企业性质、规模、发展方向，综合考虑，设置适应企业特点又能发挥人员积极性的关键绩效指标，这样更有利于后续执行。

关键绩效指标设置，量化是很重要的原则。针对不同部门指标量化之后，才具有操作性和执行性。目标量化是一个专业程度很高的事情，需要对不同部门的工作特点了解，并且对量化指标进行分解，合理并且可操作。比如销售部门的绩效指标要考虑公司发展、行业环境以及人员情况等。

关键绩效指标设置之后，就涉及到考核方案的实施了。目标再好，如果执行不到位，也起不到好效果。员工执行力就是员工能够按质按量、做好上级交待的工作，衡量的基本标准是提供了公司满意的结果。涉及到绩效评估方面，就是能够达到设置的绩效指标。

考核方案实施，也就是说绩效指标的达成过程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的沟通渠道，领导起带头作用，执行力的培训，树立典型发挥标杆作用、相应的奖惩机制等。其中，奖惩机制是最立竿见影的。这关系到员工的切身利益，也是最符合人性的。奖惩机制的合理性、实施过程的公平性很重要。人员薪酬调整、职位调整、奖金等切身利益与考核实施挂钩，有利于提高员工的积极性。

对中小企业而言，除了相应培训、奖惩之外，更适合于执行力提升的应该还是在软性条件上。比如，中小企业管理层级少，在沟通方面有优势，管理扁平化更有利于信息的传递和共享。在执行中，人员本身职责重叠，行事可以更灵活，更能适应现实的变化。当然，因为中小企业的特点，在执行中，也会有些弊端。比如，行事灵活，也就意味着不够规范，个人主观影响大，不利于广泛推广。中小企业人员专业度不高，在整个执行中不好掌握度。总之，执行中，要尽量发挥中小企业的优势，规避风险。当然，也会有绩效指标达不到的情况。这就需要对效果及目标调整。

绩效方案效果的评价，是对整个绩效方案的总结，一般以年度来计。主要从以下几个方面来做：绩效考核目标是否达到，绩效考核实施情况，绩效考核指标的合理性，绩效考评运作体系的评价。整个绩效方案是否达到了预期的效果，与公司战略目标的达成是否一致，整个绩效考评运行体系对本企业是否适宜，投入产出是否合理？这些都是通过绩效方案评价来得到答案的。归根结底，绩效方案实施，是要提高企业的效率和竞争力。

绩效体系评价后，针对好的方面要发扬，差强人意的部分，要作改进。绩效方案的改进的目的就是扬长避短，也是一个系统工程，要循序渐进来做，抓住主要问题。中小企业因其灵活性，在绩效体系改进方面，反应更快，可以及时的规避一些问题。

综合以上对绩效评估整个过程的分析，可以看出，中小企业因其自身特点，在绩效的制订、适应性、目标设置以及执行过程中有着不同的特点，有优势也有劣势。归根结底，绩效评估是一种管理工具，要与企业自身特点相适应。

目前，中小企业大部分所在行业都属于自由竞争市场，竞争比较激烈。面对复杂的市场环境，企业要想提高效率，提升竞争力，要发挥其灵活适应快的优势，又要规避其规模小占有率低的劣势。笔者认为，绩效评估是一个很好的工具。绩效评估并不是一个僵化的体制，它针对不同企业，可以制订与其适应的制度和关键绩效指标，在考核方面也可以以企业现状为依托，有所侧重，逐步改进。

销售部门绩效考核方案范文第5篇

【关键词】绩效；绩效管理；企业管理；销售绩效；销售人员

一、我国中小企业销售人员绩效管理的现状

随着市场经济的日渐完善，如何对销售人员进行有效的绩效管理，成为企业一直探索的问题。目前对销售人员难以做到有效的绩效管理，主要存在以下几个原因：首先，称职的销售人员少。称职的销售人员在我国目前人力资源市场上的供不应求状况，是销售人员难招、难管、难留最根本的原因。其次，缺乏完善的管理体系。中国仍处于大变革的时期，现在人们的价值观既有别于传统观念，又不同于西方现代观念。因此，无论是跨国公司，还是国有企业或私有企业，目前对于“中国人力资源的有效管理”尚处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售人员难管的一个重要因素。再次，不具备科学合理的管理方法。销售人员的工作往往在户外，地点分散，时间弹性大，这给管理带来很大的难度。最后，销售人员的薪酬构成问题。我国企业薪资结构“低底薪、高提成制”较为普遍。这样，必然导致销售人员跳槽频繁，不利于销售队伍的管理。因此，销售人员的管理一直是企业人员管理中的一个难点。

二、我国中小企业销售人员绩效管理中存在的问题

第一、销售绩效管理制度的导向性、针对性不强。部分企业现行的绩效管理制度更注重普遍公平，保守因素偏多，激励因素不够，没有明确的导向性，造成销售人员的积极性不能有效挖掘。适应不了企业面临的新环境、新形势，没有很好的协同于企业当前的发展战略。

第二、销售绩效管理制度不够完善。有些企业现行的绩效管理偏重于企业产品销量、销售收入，没有将多种指标如销售费用、销售结构、销售利润等多种经济指标结合在一起进行综合的考核；没有突出一些关键性销售指标的绩效管理，如货款回笼率、销售效率等指标；没有将量化的指标与一些软性指标，如客户满意度、市场反馈信息报告的质量等相结合；没有对市场和销售人员进行科学的分类绩效管理；销售奖励额度没有合理的级差跨度。

第三、销售绩效管理缺乏分析。某些企业的绩效管理工作职能只注重于从绩效管理中得出相关的依据来进行销售奖金的分配，缺乏仔细的分析，归纳会得到大量的有关销售工作的信息，这种信息的搜集、整理会有助于决策层和执行层的科学决策和统筹运营。

第四，在绩效管理中缺乏沟通。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是在当前不少企业中，无论是最初绩效目标的制定，还是如何达成绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。

第五，绩效管理的考核指标不够科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。

三、我国中小企业销售人员绩效管理的发展对策

第一、绩效管理实施主体归位。绩效管理实施主体错位不是由单一原因造成的，因此，在制度建设上，建立相应的考核制度，完善标准，明确业务部门和职能部门各自的职责、负责的程度及执行结果的奖惩措施等。在考核流程上，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工完成的结果，并将考核结果反馈给HR部门。在角色定位上，业务部门和职能部门明确各自的定位角色，越位的归位，缺位的补位。

第二，建立完整的销售人员绩效管理体系。完整的绩效管理体系使绩效考核融入到管理流程之中，成为评价销售员工工作业绩的有效工具。一个完整的绩效管理体系应当具备以下五个流程：制定绩效目标，进行相关辅导，记录业绩档案，进行绩效考评，完善管理体系。这五个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的完善构成了一个完整的管理良性循环过程。

第三、建立科学合理的绩效考核方式。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效做出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。另外，企业要从各个有关的方面收集销售人员的绩效信息，包括来自上级、同事、自我以及客户等方面的信息，将获得的信息用于了解员工的销售情况，从而明确今后工作改进的方向。

第四、重视绩效沟通，及时制订绩效改进计划。注重从多方面、多角度沟通、搜集绩效管理信息，如销售部门的自我评价、市场部的监督证实、财务回款记录、客户的评价投诉等。要想做好绩效考核，必须做好销售人员考核时的结果反馈工作。考核结果出来后，考核者一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，与销售人员共同制定今后工作改进的方案。

参考文献：

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