固定资产如何降低成本

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固定资产如何降低成本范文第1篇

摘要：本文根据自己在工作和学习中的体会，对有关建筑工程成本管理的几个问题，提出几点看法，与大家共同进行探讨。关键词：建筑工程； 成本管理

Abstract: in this paper, according to their work and learning with the experience in the construction engineering cost management of several problems, this paper puts forward some opinions, and everybody together are discussed.

Keywords: building engineering; Cost management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：0 引言建筑工程成本是指以建筑工程作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一建筑工程在施工中所发生的全部费用的总和。研究改进和增强工程成本管理，是为了加强经济核算，更好地节约人力、财力和物力等因素，降低工程成本，提高企业盈利能力。由于建筑工程成本具有唯一性、动态性以及多样复杂性等特点，工程成本管理的客观条件多变，内容比较复杂，许多问题需要研究解决。1 关于按照竣工单位工程核算成本的问题1.1 建设单位在办理竣工验收和资产移交手续之前，必须根据“建筑安装工程投资”、“设备投资”、“待摊投资”和“其他投资”的情况，计算交付使用资产的实际成本，编制交付使用资产明细表，作为财政投资基本建设项目竣工财务决算报告的内容装入决算，同时作为办理资产（工程）移交证书的内容。交付使用资产明细表一般分为“房屋或建筑物类固定资产明细表”、“设备类固定资产明细表”（包括动力或生产类设备、运输设备及其他不需要安装的设备、工具、器具、家具等设备）及“非固定资产及其他代管类资产明细表”。1.2 建设单位在办理竣工财务决算时，应根据按规定预留的设备质量保证金等应付工程、设备款情况，编制《财政投资基本建设项目工程拨款情况明细表》，作为财政投资基本建设项目竣工财务决算报告的内容装入决算。明细表按工程名称、审定造价、施工单位、已拨款额和尚未拨款额等明细填列，并作为资产（工程）移交证书的内容。资产（工程）移交证书一式五份，其中，一份作为核算中心对“交付使用资产”的账务处理依据，一份作为核算中心登记使用单位固定资产账务的依据；一份作为建设单位工程竣工决算资产移交的依据，一份作为行政事业单位（使用单位）登记固定资产台账的依据，一份由国有资产管理部门留存作为资产管理的备案依据。现在，大多数施工单位是按照分部分项工程即尚未竣工的在建工程核算工程成本的。不能如实反映建筑施工过程中的劳动消耗，算出来的利润数字或成本降低额与实际情况有一定差距。其准确程度必然较差。接照竣工单位工程核算成本，利润和成本都非常准确，能如实地反映施工过程中的劳动消耗量，有利于及时发现问题，采取措施，加强管理，进一步降低成本数，提高投资效益。对于跨年度施工的工程，可以将单位工程分为若干个“段”来进行。例如，沈阳市有的建筑企业将一般房屋分为基础工程、结构工程和装修工程三段进行核算。年终时，对已完成的分段工程核算成本，第二年再按竣工单位工程的实际成本及时进行调整。2 关于推广工程成本管理责任制方面的问题目前不少建筑施工企业在内部还没有建立一套完善的成本管理责任制。这是在工程成本管理方面存在的很严重的问题，工人班组不关心成本，只关心生产，对人工成本节超如何都不关心。行政部及技术部也不关注财务开支，只关心行政和技术。近几年来，一些施工单位试行了成本管理责任制度，初步取得了效果。具体办法有以下两种。1 实行单位工程计划成本包干制。其主要措施有：①按工种组成班组和单位工程需要的人数，以班组作为成本控制的对象。班组设组长、资料员、料具员、成本员和技术员或施工员等，共同负责管理。②班组还要对单位工程的工期负责。提前建成，提前收益，工期推迟则造成利润损失。我们的措施是工期推迟的扣发奖金，提前竣工的加发奖金，这样就可以最大限度地调动班组成员的工作积极性，为企业创造更大的利润。③单位工程的计划成本，即按施工图纸预算扣除计划降低成本后的成本支出限额。班组负责包干使用并力求节约。④在计划基础上降低了实际成本的，按超计划降低成本的一定比例提取奖金，发给班组。班组根据各人的劳动技能水平、工种性质和贡献大小来分配工资和奖金。

2 建立成本指标分管的部门经济责任制度。实行成本指标分管的部门经济责任制度，按期将计划成本按照各部门分管的职责范围，分解为归各部门负责的分管成本指标。这样就能够使各部门做到心中有数，责任明确，降低成本的目标清晰。谁花钱，谁负责，有所节约归自己，节约开支并降低成本的另外还要有奖励，各部门节约增产的积极性非常高，调动了员工的主观能动性。这是发动员工加强工程成本管理的最好办法。3 关于降低成本提成奖采用浮动提成率的问题现在，很多施工企业实行“优质工程降低成本提成奖”极大地调动了企业员工的积极性，避免浪费，增产节约，降低成本的效果非常明显。不足之处是：施工队之间奖金的差别大，大大超过劳动贡献的差别。这种状况不利于充分发挥企业职工降低成本的积极性。实际上，建筑工程成本的高低，还要受很多条件的限制和影响。例如工程项目所在地的水文地质条件、市场情况、施工设计图纸的错误，设计漏项、设计资料与项目实际不完全相符，施工图纸供应不及时等；还有人工、机械效率低下；缺乏科学的施工组织，非生产人员比例过大，岗位培训不到位，新技术不熟练等等都会影响降低工程成本的幅度。 为解决此问题，同时又能适应可将固定的提成率改为浮动的提成率。确定一个平均的奖金提成率。实际降低成本高于平均水平的，可适当降低提成率，实际成本低于平均水平的，可适当提高提成率。这是从建筑设计公司学来的，建筑设计公司就是按设计难度系数乘以设计人员设计的项目的建筑面积来给设计人员发放奖金的。例如：超高层、高层、多层建筑，地下人防工程等级不同，设计难度差别很大，如果仅按建筑设计人员设计的建筑面积发放奖金，有失公平，乘以难度系数就加强了公平性。决定浮动的提成率时，还可以考虑一个系数：降低成本额÷工资总额。这样，在降低成本额相同的情况下，工资总额越大，则奖金越少；在工资总额相同的情况下，降低成本额越大，则奖金就越多。采用这个系数以后的浮动提成率，既有利于促使施工企业努力降低成本，又有利于促使施工企业节约工资性支出，压缩工资总额。既可以避免奖金差别过多地超过劳动贡献差别的缺点，又可以更好地调动施工企业员工的积极性。成本可以反映一个单位的综合工作质量指标，它概括着企业的生产经营活动的工作质量，寻求降低成本的途径是企业员工，尤其是财务人员和管理者都需要考虑的问题，人人集思广义，成本控制的途径方法会变得更加合理有效。实行成本管理，按成本降低效益提成奖励，是最科学有效的办法，因它是保证职工多得、企业多得、国家多收的双赢原则，它又能促进了企业管理工作的全面改进。成本管理，应以成本管理理论为基础，针对目前我国实行的企业自主，对提高企业经济盈利有迫切要求的具体情况。这就要求企业财务人员加强运用和研究会计成本管理，并逐步建立完善的成本管理模式。因成功的成本管理模式对增强企业的管理与经营，对提高投资效益和创造更大的经济效益，必将发挥重大的作用，必将做出更大的贡献。

固定资产如何降低成本范文第2篇

关键词：降低成本；生产经营；意义

在优胜劣汰的市场环境下，成本应是影响企业效益的重要因素。但由于受传统观念的影响，一些企业的成本管理观念、管理范围与方法等明显滞后于经济的发展，必须加以改革与拓展，以适应新经济发展的需要。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。

一、降低成本的意义

企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。 成本指标是企业各种指标中最主要的指标之一。在成本管理工作中，应将降低成本作为一项重要的内容。如果成本管理工作的结果没有将成本有效地降低，就不能说成本管理工作有成绩。所以，在成本管理工作中不断降低产品成本，对于提高成本管理水平和企业的经济效益等方面都具有十分重要的作用。

（一）降低产品成本可以增加利润 产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。

（二）降低产品成本可以节约人力物力 通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，生产出较多的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题了，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。 企业制定的各项降低成本的措施方案，一般都是通过对原有的一些消耗定额进行修改，制定新的消耗定额，通过这种方式，减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。

（三）降低产品成本是可以降低产品价格 产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低产品成本。只有产品成本降低了，降低产品价格才有了保障。 在市场经济的条件下，由于激烈的竞争，有时企业间为了使自己处于有利的地位，一般采用的竞争方式就是降低价格。在价格战中，要想取胜，只能通过降低成本来争取较大的降价空间。如果企业的成本较高，成本高于其他企业同类产品的同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下阵来。

二、制约降低成本的因素

在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因，然后采取相应的对策措施，使之逐渐降低。

（一）物价上涨、工资调整、折旧提高是成本上升的重要因素

近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品成本中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，也有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这些在一定程度上也能扼制成本升高的因素。 固定资产折旧年限的缩短、固定资产原值的提高，也是影响成本居高不下的主要因素。随着社会生产力的不断进步，科学技术的不断发展，新技术、新产品不断涌现。企业原有的老产品已越来越不能满足生产的需要，需要更换。而这种更换速度是越来越快了。如果企业不及时更换新的机器设备，就不能提高劳动生产率，就不能生产出市场需要的产品。这就需要企业缩短机器设备的使用期限，提高其折旧速度。由于折旧费是计入产品成本中的，所以，使得产品成本水平不断增加。另外，如上所述，原材料价格近几年逐渐上升，固定资产的价格也在不断创出新高，这样计提的折旧势必增加。 上述几个不利因素的影响，使企业通过挖潜增收节支，加强企业内部成本管理所带来的效益被淡化了，使人们对成本管理的热情降低了，对通过内部成本管理活动降低成本的热情淡化了，对通过内部成本管理活动降低成本的信息不足。上述这些因素虽然是客观存在的，采取相应的措施在短期内也不能有效地改变。但是，通过一系列的成本降低活动，仍然可以在一定的范围内使其有所降低。

（二）企业多种经营的开展，降低了成本管理在企业中的地位

随着经济体制改革和市场经济的发展，特别是近几年新兴产业的发展，使企业由原来的只从事主业经营进而转向多种经营，向能获得较高收益的其他行业转化。投资渠道的多样性，使企业通过降低成本来增加盈利的机会减少，使成本管理工作的地位下降。 另外，就是对于企业新介入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先将降低或控制成本水平放在第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。

（三）低成本带来的效果不是十分明显

目前许多企业对各部门的考核主要是其完成下达的各项任务，而对其对成本的影响程度考虑的不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用；设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。 成本指标是一个综合性的指标，它需要企业的各个部门的努力才能完成规定的任务。如果仅靠一个或几个部门的工作，很难达到目的。这就需要成本管理部门进行全盘考虑，各个部门都要对成本目标负责，都要考虑成本问题。如果企业的各个部门都做到了这一点，则会使降低成本的效果显著提高。降低成本的效果提高了，各部门的利益照顾到了，更加调动了各方面的积极性，会使下一步降低成本的措施得到大家的认可，并积极去做。

三、降低成本的途径

（一）强化成本意识，使人们从思想上真正认识成本的作用及降低成本的意义

将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。

（二）实行全员成本管理和全过程的成本控制

由于成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，应形成一个较为完整的成本管理体系。这一成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。

（三）努力实现从成本节约到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。

（四）提高劳动生产率

提高劳动生产率是降低产品成本的重要途径。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。

（五）节约材料的消耗

不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在产品成本中，通常是材料成本占有很大的比重，特别是在一些加工行业更是如此。由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、材料数量差异分批核算法等，使材料的消耗不断降低。

（六）控制生产损失的发生

在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。有时，生产过程中发生的损失，不仅是造成了废品，还可能造成一个车间、一条生产线或整个企业的停产。

（七）控制制造费用

固定资产如何降低成本范文第3篇

当前，我国水资源浪费现象十分严重，水资源短缺造成的水资源供需矛盾十分尖锐，缺水已经成为制约我国经济和社会发展的瓶颈。水价与水资源供求关系严重背离，水价杠杆对水资源配置的基础性作用没有得到正常发挥等，是造成我国水资源短缺与浪费并存的重要原因。由于自来水的不可替代性和社会性有别于其他商品，尤其是当前国内大部分水司仍属国有企业，国家利用税收减免和地方优惠政策给予扶持，使自来水成为典型的计划经济产品，使供水行业长期被人们误认为是旨在向社会提供低价格的公共必需品的公益性行业，水价更成为政府不愿轻易触碰的敏感字眼。然而调整水价需经过成本测算、论证、听证、审批等复杂的程序，使供水企业销售收入难以增加。此外,受气候变化、环境污染、水源水质恶化、煤电涨价等因素的影响,制水成本不断上升,供水企业的生产经营状况日趋紧张.增收节支成为企业经营管理的重点,相对于增收工作,如何倒逼成本,改善财务状况对于供水企业来讲更重要。

一、成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标

由成本控制主体在其权限范围内，对生产耗费发生以前和控制过程中，对影响成本的各种因素和条件采取预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。按成本发生的时间先后，分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算,为分析和考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对成本预测计划提供信息。成本控制的过程就是对企业生产过程中的物、料、动力电等生产经营费用进行计算、调节、监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘企业潜力，降低成产成本的一个途径。

二、成本控制的重要性

企业生产经营过程中，为了实现即定的利润等指标，一般应确定目标成本指标 ，以便于进行考核，其中进行成本控制是保证目标完成的一项重要措施，通过成本控制可以及时揭示生产过程中成本指标与计划的差异，从而进行纠正保证既定目标的实现。成本控制并不仅仅是保证完成成本计划，更重要的是通地成本控制的实施能够超额完成，成本计划，达到最佳效果。

成本控制是降低产品成本，提高经济效益的重要途径。在市场经济条件下，企业应以经济效益为中心，而直接能够体现经济效益的措施就是控制成本费用的发生，这充分体现了成本控制系统的综合作用，供水企业也不例外，而较高的成本水平是影响企业赢利的重要障碍，所以降低成本是大多数企业工作的重点。而建立完善的成本控制，实行严谨的控制手段，不仅可以降低成本，还可以节约材料物资消耗，通过各种方法降低成本来增加企业的盈利水平，提高企业整体的经济效益。只要成本控制严密，完善并得到贯彻实施，就有有效保护财产物资的安全完整，避免贪污盗窃、丢失浪费、计量不准等弊端的发生。

供水企业加强成本控制的对策

实行承包经营责任制

首先制定合理的经济目标，将当年要完成的经济目标，如供售水量，主营业务收入、成本预算、产销差率等按各单位的生产规模、职工人数等分解到各水厂、供水管理部门。各项指标中最重要的是测定生产成本指标，水厂的成本指标分：变动成本和固定成本。变动成本指标主要是制定原材料和动力电的单价和单位消耗量的指标。固定成本主要包括工资、福利、管理费及维修费用。供水管理各部门的费用主要为管网维护、维修费、营业费用、其它固定费用三项成本。承包合理与否直接影响全公司总体经济目标的实现及承包单位的积极性,在制定成本目标时要剔除特殊因素，考虑生产环境的变化以及新增可预见的成本加以分析。

承包单位执行承包经济指标

为更好的完成成本指标，必须加强承包单位对责任成本的可控性，将影响成本增减变动的生产经营决策权下放到承包单位，例如制水原材料的购置权，固定资产构建权等。公司管理部门主要负责监督、指导工作，随时了解承包单位的生产经营运营情况，掌握水质变动情况，对源水水质进行鉴定，确定合格源水后引水入库，避免引进不合格水质增加生产成本。对水厂生产单位要定期进行成本核算，及时对承包指标进行调整。

按照考核指标考核经营业绩

年终对承包指标进行清算，分析经营实绩与经营成果的总结，为下一年制定承包指标收集数据，积累经验，促使公司成本控制工作有明显改善，增强职工和基层单位领导的成本管理意识。

改善财务管理，推动技术管理与科技创新

制水原材料单位，自来水生产的变动成本主要是制水原材料及动力电为主两部分，影响变动成本的因素是单价和单耗量指标，动力电单价不受供水企业控制，单耗量指标是可控的，可以从变频调节供水量以及更换节约降耗设备来节约耗电量单位指标，从而达到成本节约目地；对于制水原材料单价则有潜力可挖，制水原材料的采购属于买方市场价格可选择性大，若材料采购可以在市场上以招标的形式采购，或者对水厂实施承包经营的前提下，将采购权下放给水厂，水厂根据自身利益选择质优价廉的材料，供水企业的制水成本将会得到有效的控制。

节能降耗。改进制水材料的投加工艺、改善材料用料搭配、科学合理调度供水、提高机组运行效率、优化设备配置等工作属于生产技术范畴，但却与财力管理密切联系。因为这些技术研究应用于生产的效果将于生产成本反应出来，其最直接的影响就是在节能降耗方面，即变动成本的主要因素为单位耗量。制水材料与动力电的消耗量受源水水质、出厂水质量控制指标等因素影响，如何在保证水质和水量的前提下，对于水厂制水原材料的使用上，可以定出消耗指标，对消耗量指标考核到责任人。根据水厂水源的水质状况、生产能力和设备的效率节约材料和动力电成本是技术工作和财务工作的重点。

加强固定费用的控制

固定资产投资。供水企业的固定资产原值普遍很大，固定资产投资的不断增加，伴随而来的必然就是固定资产折旧费和维修费的增加。从成本构成来看，折旧费与维修费是供水企业固定成本的重要组成。对折旧费和维修费的控制实际上就是对固定资产投资的控制。购建固定资产一定要做好可行性分析，购建前要加强申请立项、经济分析、论证、审批等环节的控制。购买固定资产要由专门的职能部门负责，必需对需购买的产品进行市场调研、比价，选择性价比高的产品，做为供货商。固定资产投入使用前，要由验收委员会进行验收合格后，投入使用。对于固定资产需建立卡片管理制度，职责明确，责任到人。固定资产要充分使用，对闲置不用的设备可出租、转让，避免盲目投资及重复建设。

固定资产如何降低成本范文第4篇

【关键词】 成本控制;成本管理;经济效益

一、现代企业成本管理概述

市场经济条件下,企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的,而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入,提取成本消耗的份额,用以补偿生产经营中的消耗,维持再生产持续进行。所以,成本作为补偿生产消耗的尺度,对企业经营起着关键作用。

企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格,提高企业在市场上的竞争力,从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时,降低成本对企业的继续生存尤为重要。

企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。

企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变,降低生产和经营成本,企业利润才能增加,企业才有能力寻求新的发展。可见,一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。

企业成本控制与管理是一项系统工程,需要建立健全科学的企业成本管理系统:第一,必须根据各企业的具体情况规划设计,因地制宜,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况;第二,由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成,企业领导和每个普通职工都担负着成本责任,要求企业领导重视,企业全体员工积极参与;第三,成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段,有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程;第四,企业根据成本效益原则和本量利分析原理,结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系,分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量;第五,成本控制要达到预期目标,必须通过实现责权利的有效结合,调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用

北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台,主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展,发电市场竞争日趋激烈,公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源,降低运营成本,提升公司的成本管理水平,进一步提高公司的核心竞争力,成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面,就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理,促进成本管理的科学化,提高企业管理水平和企业经济效益。

由于风力发电在我国近几年才得到大力发展,风电项目运行过程中成本的控制和管理,对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后,加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。

(一)公司风电项目运行成本分析

1.风电项目运行成本构成分析

由图1可以看出,风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费(备品备件等)及税金构成,其中:折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%,其他成本占16%。随着运行时间的延长,成本的内部构成比例会发生动态的变化:第一,风电项目贷款的逐年偿还递减,财务费用所占比例会逐步递减;第二,随着设备使用年限的延长和老化,运行维护费用和材料费(备品备件)所占比例会逐年增加;第三,折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。

2.风电项目运行成本特点分析

根据成本性态原理,成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本,变动成本随着产品产量(业务量)的增减呈线性变动;固定成本一般在一定产量(业务量)水平上保持相对固定不变。

公司风电项目在运行过程中,生产的产品是电,消耗的原料主要是风能,由于风能是不计价的,因此风电项目成本中的变动成本为零;其成本主要由固定成本构成:包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费(备品备件)等项目。可见,公司成本管理和控制的重点是固定成本。

3.风电项目固定成本的管理控制分析

公司风电项目运营中,其成本中的固定资产折旧是和项目投资中设备、房屋建筑物等固定资产投资相关的,对其控制主要是在项目建设阶段对造价的合理控制来实现的,一旦投资中固定资产金额确定,折旧年限及残值确定,固定资产折旧在未来运营期间是相对不变的;风电建设项目投资70%～80%的资金需求需要融资来解决,并通过未来生产运营产生的现金流来偿还本金及利息,一旦偿还方案确定,财务费用在未来运营期间也是相对不变的;以上两种费用对风电项目运营成本来说,是相对不可控的,属于不可控的成本;管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等费用支出属于可控费用,可以通过公司各种制度、加强管理措施及人力资源统一规划进行合理控制,以达到降低成本的目的。

(二)公司风电项目运行成本管理措施

北京BJLC公司的主要业务是风电业务,公司管理部门通过深入分析风电业务成本构成及其特性,认识到在项目运营期间,加强管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等可控费用的管理是运行成本控制的关键,采取了以下五个方面措施针对上述成本费用进行重点控制和管理:

1.建立全面预算管理制度,提高企业综合经济效益

为了加强成本控制管理,北京BJLC总公司实施两项举措:第一,对各风电项目分公司下达年度费用控制指标,通过预算管理,明确风电项目是公司运行成本的责任中心,对项目可控成本负责,并和各风电项目分公司签订责任状,年度进行考核并奖惩。同时责成各风电项目公司将各项成本费用控制指标分解到月度,逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析,提出超支预警,要求在以后月度注意节约。第二,建立“全员、全过程”预算管理,每月末编制下月预算时,各风电项目公司需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划,并据此编制精细的费用需求预算,将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平,提高企业员工的成本节约意识,从而实现提高企业综合经济效益的目标。

2.实行精细化核算管理,建立有效成本控制体系

成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念,运用财务管理技术实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。

北京BJLC公司在进行财务成本核算上,结合生产技术经济指标及财务预算,依据成本习性逐项进行科目设置,按照部门及成本费用用途核算,以便分清各部门成本责任,并且每月对细化的成本要素逐项进行对比分析(与预算成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各项管理,狠挖降本增效潜力;同时建立与技术、设备、生产等专业部门对成本影响的分析机制,突出专业管理对成本的贡献能力,充分发挥运行部门对成本分析的作用,形成纵横交叉的成本分析体系。通过分析,具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力,建立起全员全过程量化的成本控制体系。

3.加强人力资源规划管理,降低人工运营成本

从国内外情况看,风电项目与火电项目相比,最大特点是规模普遍较小,因此节约人工成本,做到人员的统筹规划管理,对节约运行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根据风电项目规模的大小,统一进行定员定编;根据岗位的不同,统一定薪及各项福利制度。第二,建立人员的统一调配与共享机制,既避免了条块分割,人力资源浪费的现象,发挥了人力资源规模化的效应,同时又节约了人力成本。

4.加强设备运行维护管理,降低设备运营成本

公司风电项目在运营中,由于修理费及材料消耗所占可控成本比重较大,对产品成本有较大影响,北京BJLC公司建立了明确的运行维护体系:一方面明确要求将维护体系延伸到风电项目的建设期,了解各项设备的安装、试运行等情况,充分掌握设备的性能;另一方面做到对设备巡视、半年检修、全年检修、远程监控;对风电机组、变电站设备进行精心维护,按照设备的管理标准进行定期检查,保证风电机组健康运行。通过以上措施,公司降低了设备维修费用。

5.加强制度化、规范化管理,降低行政管理成本

为了全面有效地控制成本费用,公司关注日常发生的行政管理费用,所属分公司领导明确要求按照北京BJLC公司的规章制度进行规范化管理,使各部门所发生的各项成本费用始终处于受控状态。公司采取的主要措施有:职工出差执行出差审批流程,接待工作执行招待费审批流程,公务用车执行用车审批流程。通过以上措施,有效控制了公司日常行政费用的开支,降低了行政管理成本。

市场经济环境下,企业经营与管理追求的首要目标是经济效益,企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。

固定资产如何降低成本范文第5篇

关键词:成本管理价值链分析法重构

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%.2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。