变更管理的定义和内容
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变更管理的定义和内容范文第1篇
关键词：运维体系、服务台、事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理
运行维护方案
1.1 方案设计思路
本方案的设计思路是：按照IT服务管理理论、方法和标准，结合用户实际和建设需要，遵循立足需求、统一规划、保障重点、分步实施、务求实效的原则，建立一套融合组织、制度、流程、人员、技术为一体的IT服务管理体系，建立组织机构，制定规章制度，规范管理流程，明确职责分工，强化技术支撑，使技术团队能够以此为依托，实现对用户应用的综合管理监控和日常技术支持，快速响应和及时解决信息系统运行过程中出现的各种问题和故障，确保用户应用的正常、稳定、高效运行。
建立一个完善的IT服务管理体系，首先需要切合用户需求和用户特点。
本方案运行维护的用户群可归纳为两大类：
内部用户：包括用户、相关单位等；
外部用户：进行用户业务办理、查询的单位和个人。
在方案实施时，将进行详细调研，系统整理和规划服务对象类型和数量，制定针对性的服务设计，满足不同用户的服务期望。
维护对象包括机房、网络、主机和服务器、应用软件等。
在需求调研中，需要规划配置管理方案，确定配置属性，梳理配置关系。同时对于不同维护对象，各有技术特点，需要制定针对性的运维技术手册。
运维团队由用户信息中心、（总）集成商、集成商、应用开发商共同组成，可概括为三个服务团队体系：服务台、内部运维团队和外部运维团队。
1.1.1 本项目运维体系设计重点
在本项目运维服务体系设计中，重点投入在服务支持建设上，服务支持描述了所提供的IT 服务日常支持和维护活动相关的过程，是在实现运维支撑平台中最常用到的模块。
服务支持主要功能模块有：服务台与事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理。
1.1.1.1 服务台与事件管理
服务台是组织机构内为所有IT 用户所提供的单一、集中的联系点，它处理所有事故、查询和请求。它为所有其它服务支持过程提供了一个接口。
事件管理负责管理所有事故从检测和记录到解决和完成的所有内容。事故管理的目标是快速有效地响应最终用户，使它们能够迅速恢复工作，以减小对最终用户的影响。
事件管理涉及主要活动如下：
(1) 事件查明和记录
(2) 分类和初步支持
(3) 调查和诊断
(4) 解决和恢复
(5) 关闭
1.1.1.2 问题管理
问题管理的目标是最小化事故和问题对业务的负面影响。为了达到这个目标，问题管理通过管理所有主要事故和问题来辅助事故管理，问题管理尽力记录所有的工作环境并对相应已知错误进行“快速修补”，并且在可能时产生变更以实施持久的结构性的解决方案。问题管理也对事故和问题进行分析和趋势分析，以预见性的预防进一步事故和问题的发生。
问题管理涉及主要活动如下：
(1) 问题识别、记录和归类
(2) 问题评审
(3) 调查和诊断
(4) 解决和关闭
(5) 已知错误识别和记录
(6) 已知错误分类和评估
(7) 已知错误解决和关闭
1.1.1.3 变更管理
一个单一的集中化的有效和高效地处理变更的变更管理过程，是任何IT 机构成功运营的关键。在变更从启动和记录到过滤、评估、分类、授权、调度、建设、测试、实施以及最终的审核和收尾的整个生命周期中，必须谨慎仔细地对其进行管理。此过程的一个关键成果是前向变更调度（FSC-Forward Schedule of Change），它是基于业务影响和紧急性的所有领域都同意变更的一个中央程序。
变更管理涉及主要活动如下：
(1) 启动、接受和分类
(2) 评估和审批
(3) 安排和分配
(4) 建设
(5) 实施
(6) 关闭
1.1.1.4 管理
管理过程采用了对IT 服务变更的整体全局视野，它考虑的所有技术和非技术方面。管理负责组织机构内所使用的所有硬件和软件的所有法律和合同义务。为了实现此目标并保护IT 资产，管理为定义硬件库（DHS-Definitive Hardware Store）中的硬件和定义软件库（DSL- Definitive Software Library）中的软件建立了一个安全的环境。
管理负责控制版本变更的频度。这涉及到对变更的整合或将变更分拆成更小的版本模块。这些举措基于一系列对业务需求、员工需求（开发、测试、实施、运作）和用户/业务影响的权衡考虑。
管理涉及主要活动如下：
(1) 启动、接受请求
(2) 策略制定
(3) 实施计划制定
(4) 方案审批
(5) 构建测试环境
(6) 实施
(7) 对实施结果测试
(8) 结束
1.1.1.5 配置管理
配置管理提供了成功的IT 服务管理的基础，它支持着所有其它过程。其基础成果是配置管理数据库（CMDB)，在数据库中包含了一个或多个综合数据库详细描述了组织机构中的所有IT 基础设施组件以及其它重要的相关的资产。就是这些资产提供了IT 服务，它们也被称之为配置项（CIs)。CMDB 同普通的资产注册所不同之处在于那些关系、或链接，它们定义了每个配置项（CI）如何互连以及如何同其邻居相互依赖。这些关系允许执行例如影响分析和“如果..将会…”等的活动。理想情况下，CMDB 也包含了同每个CI 相关的所有事故、问题、已知错误和变更的细节。
配置管理涉及主要活动如下：
(1) 登记组成服务的资产信息；
(2) 登记这些资产之间的关系；
(3) 确保配置管理信息库中的各类相关信息能够得以及时更新。
1.2 运维体系设计内容
运维体系设计内容包括：运维组织架构、角色与职责、运维相关流程、运维工作表单、服务度量指标。
1.2.1 运维组织架构
运维组织架构包括涉及运维管理的所有单位、部门、人员的组织信息，用树形层次结构记录，作为运维系统基础数据管理。
为确保整个运维工作的协调运转，建议采用分级管理模式规划运维组织架构，即组建运维服务台，三级运维支持部门协同工作，共同完成运维工作。
建立统一接入的服务台，实行中央控制，分级授权的集中式加分布式的服务台设计。当最终用户提出请求或者需对应用系统进行主动运维时，运维服务台作为呼叫受理反馈部门接受服务请求，并提供一线帮助。对于无法解决的问题，提交二线也即系统运维组处理，运维服务台同时进行跟踪和催办。
系统运维组包括内部运维团队和外部运维团队，作为核心团队负责运行维护和管理工作，针对应用系统进行主动运维，并解决运维服务台转交的请求，在必要时协调供应商、开发商等外部资源。
供应商、开发商作为三线支持，对运维中心提供二线不能解决的问题支持。
采用上述分级管理的工作模式，可以按照运维人员的不同技术能力分配到一、二、三线，实现了运维人员的专业化分工；对于技术要求相对较低的一线可根据工作量的增长及时增加，确保服务呼叫处理率，对于承担核心运维工作的二线人员，避免了初级服务请求的直接处理，保证其对关键应用和紧急故障的处理，可以大大提高运维服务效率和质量；同时，分级管理的工作模式充分发挥不同人员的技术能力，克服了高能低用情况的发生，降低了运维服务总体成本。
1.2.2 角色与职责
本方案运维管理的角色与职责设置，将以ITILV3标准为参考，结合总集成商历年来大量的运维服务实践，针对本项目用户进行设计。所涉及的角色及职责的定义，主要包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理各个角色和职责。例如，服务台、一线工程师、二线工程师、事件经理、问题经理、问题分析工程师、变更经理、变更咨询委员会、配置管理员等角色。
各类角色在运行维护过程中承担不同的职责，并将在方案实施时根据用户特点进行完善。
1.2.3 运维相关流程
运维相关流程的定义和设计，根据用户的业务需求特点进行定义，主要包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、管理、配置管理、知识管理等流程。
在本方案实施时，将进行运行服务流程设计。主要流程设计工作内容包括：
1、服务台/事件管理流程设计
2、问题管理/知识管理流程设计
3、变更管理流程设计
4、配置管理流程设计
1.2.4 运维文档体系
建立文档体系是进行运行维护服务中持续进行的工作。完善的文档体系有助于维护团队工作持续性，维持稳定的客户服务能力。如运维流程类文档（事件报障信息表单、发起问题信息表单、变更申请表单、管理申请表单、配置信息记录表单等）、服务器、数据库日常维护操作类文档；日常检查模板；日常沟通工作模板、应用流程等等，这类标准化文档的建立，将规范运维管理，改善运维效率。
文档体系的建立并非易事，因此需要从思想上重视并不断更新文档，严格按文档实施操作，要监督文档质量等。
文档体系的建设包括两方面内容：
1、文档体系完善
2、规范梳理和固化
在实际运维中，由于运维活动具有多样性、复杂性，规范的制订往往跟不上运维实际的要求。但结合客户业务需要，有选择地制订关键的运维规范不失为一种有效方法。
定义：这里的规范指运维过程中应该遵循的、客户导向的行为约定。包括操作方法、结果提交方式、运维过程控制点的确认等。以升级为例：故障出现后，故障的等级判断标准，处理时长与升级的关系，升级的途径和相关人等，都受升级规范的约束。
流程的梳理是一个渐进的过程，规范内容也会随用户系统生命周期、运维局势不同而及时调整。对于规范梳理，需关注两方面的内容：
其一是目前运维中影响较大、问题较多急需明确的流程；
其二是明确确认规范的主体。
另外和规范相关的接口有客户和项目组，需分别进行梳理，并区分其各自不同的特点。明确责任，合理分工。这部分工作是服务持续改善计划的难点所在。
1.2.5 服务度量指标
制定服务度量指标，对运维系统制定内部和外部服务管理级别，对员工制定员工绩效考核标准。
规划的工作内容如下：
配合用户技术支持部门梳理所有现有SLA相关资料编制服务目录；
完善和巩固服务目录，同时加强客户沟通和宣传，让更多客户充分了解服务团队目前提供的服务内容；
基于ITIL建立标准的服务水平管理流程，规范定义包括服务水平管理计划、客户需求管理、服务水平确定、OLA磋商、UC需求确定、SLA签署、监控和回顾等在内的各项服务水平管理活动；
建议采用需求调研表和访谈的方式对客户的IT服务需求进行收集、整理和分析，从而确定服务水平需求；
由客户服务部依据与客户签订的SLAs将相关的具体指标细化为各分相关职能部门的OLA，并与分解相应UC到对应供应商；
利用工具监控和收集实际的服务水平管理数据，并通过与SLA的比较发现差距生成报告，交由OLA和UC支持团队进行改进；
建立服务水平协议回顾和检查过程；
变更管理的定义和内容范文第2篇
项目范围管理的基本内容包括：范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构，即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。工作分解结构是下列工作的基础：确认整合协调；确认时间和进度；确认风险和决策影响；确认本项目组织结构；明确项目成本构成和总成本；明确工作包矩阵；确认工作方法和编制会计说明；确定项目的质量构成和制订质量基准；制订沟通计划的依据；制定采购计划的依据等。以上各部分都与项目的成本即工程总造价密不可分，因此，WBS就是成本控制的基础。根据WBS结构图，制定出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。
根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出-成本基准计划。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，它的表示形式就是我们熟悉的S型曲线，其中横坐标表示为时间。成本基准计划是挣值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。
二、项目时间管理在工程造价中的应用
项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。
美国提出的“造价/工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业（项目工期进度）价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值（挣值EV）=实际完成作业量×已完成作业的预算造价根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值（挣值），即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV
三、项目质量管理在工程造价中的应用
项目质量管理的目标以及质量成本的概念项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本l评价，目的是确认质量和过程）、故障成本纠正错误引起的成本），故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值.由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用（内、外部故障损失）、预防费用和鉴定费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。
项目质量与工程造价的集成管理方法项目质量与造价的集成管理控制需要借助于价值分析的方法，通过对项目产出物的价值分析，最终确定出能使企业获得最大价值的项目质量和造价的集成计划。项目质量与造价的价值分析方法包括下述内容。
四、结束语
总之，项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是我们现有的项目管理方法存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。如果要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，并且自身获得最大的利润。
参考文献：
[1]谢坚勋. 浅谈工程监理与项目管理接轨[J]. 建设监理，2004 (2).
[2]胡列格、谭立兵. 从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展[J].工程建设，2006 (12).
变更管理的定义和内容范文第3篇
[关键词]工程造价；项目管理；影响
中图分类号：E951 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0290-01
项目的管理是在20世纪50年代后期建立起来的，它是一种计划管理的方法，在20世纪60年代，项目管理就已经有了很大的发展，而且被应用到很多的领域中。在现在，项目管理被运用到建筑行业中，利用项目管理的技术和理论在我国的大型建筑工程中已经取得了很大的成绩，而且在利用项目管理的知识的时候都是结合了我国的具体国情来进行工程的建设的，就像我国的三峡工程。
在很多的建筑企业中，项目管理的技术也在不断地被使用，并且给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。
项目管理技术中的范围管理、时间管理、质量管理以及成本管理工程造价的影响都是不同的，只有正确的认识到这种影响，才可以使得工程的造价更加的正确。工程的造价管理工作不能只是重视造价而忽略工程项目其他方面的影响，这样才能使得工程的成本得以更好地控制。在进行工程的造价控制的时候要全面理解各个项目之家的相互关系，对项目管理中的范围、质量、时间和成本进行集成的管理。在项目管理技术中，工程的成本管理就是工程造价管理的另外一种表现的形式，在项目管理的过程中，一定要重视各个方面的相辅相成，使得企业可以有效的进行工程的造价。
1.项目范围的管理工作
关于项目管理范围的概念其实是包含着两方面的内容的，一方面是产品的范围，主要是关于生产出来的产品和提供的服务的功能，另外一方面是项目的范围，主要是为了交付给使用者特定的产品或者是服务所要进行的工作。为了确定项目的范围就是为了明确要生产的产品是什么，这样才可以更好的进行产品的生产。关于产品的特性一定要清晰的表达出来，例如文字或者是图表的形式，这样才能使得进行生产的人员更加的明白要生产的是什么。产品的范围会决定项目的范围，因此要进行必要的成本的管理工作就要对项目的范围进行确定和科学的管理工作。只有确定的项目的范围，才可以进行成本的计算，进而得出初步的成本。对于一项工程而言，进行项目的招标工作、投标工作和工程图纸的绘制的时候就是对工程施工范围进行确定的前期准备，同时也是进行成本管理的前期准备工作。
2.进行项目范围管理的方法
项目的范围管理工作是包含着很多的内容的，其中有项目计划的编制、范围的定义、范围的核实、项目范围的变更等。在这里面对于工程造价影响最为大的是范围的定义和范围的变更。范围的定义是将范围进行多个方面的细分，进而确立出施工的时间和施工的进度，明确项目的成本结构和总的结构，进而进行施工材料的采买工作。根据范围的定义制定出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差，它从资金的角度反映了项目的范围，并运用范围的管理方法来间接地管理成本，两者相辅相成，互相制约，同时构成项目计划的一部分。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，成本基准计划是增值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中，大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理，而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理，没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。规范和掌握了范围变更管理，则是抓住了影响项目目标的源泉，同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序，及时掌握由此引起的成本变更，从而全面控制工程造价，而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
3.项目时间的管理工作
关于项目的时间的管理，其实就是人们常说的施工的进度和施工工期的问题。在现在的建筑施工企业中，施工方一般都是对施工的进度和施工的工期比较重视的，在进行工程投标的工作时候也是比较重视工程的进度和工期问题，认为提前或者是按期完成工作是非常的重要的。但是提前完成工期和进度可能会带来更大的成本就完全被施工单位给忽略了，工程是造价和施工工程的工期是相互影响的，工期的提前或者是滞后，会给施工的项目带来非常不一样的后果。所以在进行施工工程的工期的时候，一定要同工程的造价结合一起进行造价的管理工作。这就要求在进行工程的招标的时候不能只是单一的考虑工程的工期和进度的问题，要把工程的造价同工期和进度结合在一起进行综合的分析。
4.结语
在进行工程的造价管理的时候，一定要明确的是把工程的造价管理工作作为项目管理技术中的一项重要的内容，同时还要知道在建项目是否会建设成功也是取决于工程的造价管理工作。实行工程的项目管理技术可以有效的对工程的造价进行控制，这样也可以使得施工的企业对于工程的施工成本进行很好的控制，进而获得更多的经济效益。在进行工程的造价管理工作的时候，如果只是重视工程项目的管理工作而忽视其他方面的影响是无法实现最初的工程造价的目的的。
在现在，很多的建筑企业都在使用项目管理的技术，并且利用项目的管理技术已经给企业带来了很大的利益，使得企业的资源在利用的时候实现了利用的最大化，这样企业的发展也得到了很大的进步。在项目的管理技术里包含着范围管理、时间管理、质量管理和成本管理四个基础的部分，这四个部分会对企业工程的造价起到不同的影响。所以在进行工程的造价管理的时候一定要重视项目管理技术中的各项组成部分的作用，使得企业可以实现利益的最大化。
参考文献
[1] 徐图.建筑师技术经济与管理读本.中国建筑出版社，2008年.
变更管理的定义和内容范文第4篇
项目范围蔓延及变更在以往的项目实施过程中一直是难以控制的事情。宝信软件在最近实施的一个项目中，采用了SAP的ASAP实施方法，并借鉴了其他公司的管理经验，进行了有效的项目范围管理。在项目实施过程中，为了防范范围变更的风险，在项目组织上，管理制度上，实施策略及实施方法上制定了有效的项目范围管理方法，因而取得了良好的效果，在整个实施过程中，只在项目业务蓝图阶段发生过二次小的业务变更，一次大的业务变更，且并未对整个项目的实施进度产生重大影响。
1.项目背景在系统实施前，**钢厂的信息化建设非常落后。几乎没有系统硬件及网络平台；企业各业务部门的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态,大大制约了企业管理效率和管理水平的提高。
2.系统环境经过4个月的艰苦努力，为**钢厂搭建了网络，硬件，软件平台（SAP）。**钢厂管理信息系统生产服务器采用两台DELLPowerEdge6450服务器和DELLPowervault210盘阵构成双机容错群集系统。两台服务器通过网络实现心跳线（HeartBeatingLine），互相侦听对方的运行状态，一旦对方出现运行故障自动接管其运行的任务，实现系统不间断运行；管理信息系统运行的软件环境为WINDOWSNT4.0和SQLSERVER，ERP应用软件采用SAPR/3；管理信息系统网络为100M交换式快速以太网，利用交换机上10M/100M端口连接服务器、图形工作站、下级网络。各连网的计算机按部门采用单独的VLAN,通过路由与管理信息系统交换数据。网络设备全部采用美国思科系统公司生产的交换机和路由器；网络管理软件采用CISCOWORKS。
3.项目效果管理信息系统的建立使**钢厂实现了对企业资源一体化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，实现了企业的物流，信息流，资金流的高度统一。如此高效的项目实施效率得益于项目组全体成员和客户的努力工作，但有效的项目范围管理无疑奠定了项目成功的基础。
二、解决方法
1．项目启动阶段的范围管理(1)分阶段实施的实施策略**钢厂ERP项目整个项目范围覆盖了企业管理的各个方面，涉及范围广泛。全面启动，必然需要大量的人员配备，很长的实施周期。同时由于实施初期用户对ERP的认识不够，使得整个实施过程达不到预期的效果。因此在**钢厂的实施过程中我们采用整体规划、分步实施、建立模板，不断推进的策略，将整个实施分为二个阶段，第一阶段集中精力，重点投入，保证企业的核心业务的顺利运行。第二阶段在总结一期实施经验的基础上，全面推广，将业务扩展到企业管理的各个方面。第一阶段实施内容包括了建立企业网络，硬件，软件平台，完成企业的核心业务：采购，库存，销售，生产，财务，成本模块的上线。第二阶段实施内容包括质量管理，设备维护，人事管理模块。
(2)由用户参与的项目组织结构在项目实施过程中我们组建了包括用户经理和用户业务经理，关键用户在内的项目组织结构。在项目实施过程中，用户方项目经理参与关键事项的讨论及决策，用户业务经理需参与项目业务流程定义，系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。关键用户应全职参与项目，并成为项目中坚力量。
组建由用户参加的项目组织结构，不仅增加了实施人员与用户沟通和交流的机会，使用户在与项目实施人员的一起工作过程中充分了解项目的范围，实施进展，面临的问题及其解决方法。而且在共同工作的过程中对项目的实施形成了共识，并为着同一目标共同努力。避免对项目范围及进展理解上的差异，有利于项目的顺利实施。
(3)充分的需求分析调研
业务需求分析是准确确定项目范围的基础，为了保证用户需求分析的全面，准确。在向用户进行需求分析调研时，我们首先制定需求分析计划，明确规定需求调研时间，用户参加人员，调研内容，实施人员；同时要求各个实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备，认真编制需求分析问询表，详细列出调研问题提纲。以避免在调研中过程遗漏相关内容；在调研过程中实施人员对用户进行启发和诱导，使用户能有条理，系统地描述需求，并在调研中详细记录调研问题的答案。在此基础上编制用户需求说明书。
2.计划阶段的项目范围管理
合理，精准的范围定义是项目范围管理的基础，在范围计划阶段，我们采取了以下措施，保证项目范围的精准定义。
(1)制定范围计划
在对企业进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围，这是整个项目管理的脊梁。
在实施过程中，我们首先制定范围说明书。在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，采用的实施方法（SAPASAP），并对相应用功能进行细致描述，避免理解上的二义性。
(2)范围定义
在范围说明书的基础上，我们采用由上而下的方法，按照项目的不同阶段划分WBS。范围细化至每个特定的功能。使得分解后的任务可管理，可定量检查。使项目实施人员有章可循，同时便于项目经理在不同阶段有效控制中间成果同时不至于陷入到项目细节中去。
3．在各个阶段执行过程中的范围管理
变更管理的定义和内容范文第5篇
关键词： 需求管理；RUP方法；XP方法；合理选择
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2012）1020169－01
1 需求管理简述
需求管理是软件项目中常见的一种管理方式，是根据软件工程中的词汇表的定义而得来的，需求管理就是为了解决用户对软件的某种需求而进行的相应的分析，为了满足各种条件而进行的多种工作的总和。需求管理就是为了一个系统的需求而进行启发、组织、建档的系统方法，其目标就是让软件开发的方向与功能满足客户需求，以此建立一个满足客户与项目团队之间需求，并最终达到一致的过程。在许多的项目中，需求问题往往是满足客户软件开发目标的基本问题，而软件需求管理往往也成为软件开发项目成败的关键。所以在银行业软件管理中，为了满足客户的需求应借助于需求管理来进行项目目标的实现。
2 两种方法的解析
2.1 RUP需求管理
1）基本概念
RUP的本质是统一过程，即以思想集合与方法集合为核心思路，是一种过程模式。从软件建立过程的角度来分析需求，其以迭代增量、驱动开发为主要特征，其中用例驱动始终贯穿开发的全过程，其核心目标就是制定经济性目标并满足高质量需求。
2）管理模式
首先是需求分析，其中包括了三个部分的管理流程，即分析系统、需求理解、定义系统，分析系统是对目标的前景进行分析确定初步的需求，构成前景文件，确定系统的高级用户与客户视图，定义系统的基本功能与分工性技术需求；需求理解，则是主要采集公共信息，即对普遍的需求进行分析，确定优先级别，以此修改前景文件加深对需求的理解；定义系统，则是分析问题和需求理解的相关成果，改进前面所定义的文件，添加或者改善相应的用例或者约定等，创建补充问题，完善高级需求。
其次，需求确立。在此过程中有管理系统规模与改进定义两个部分组成，系统规模主要是描述大多数的系统需求的主角与用例等，收集相关属性并精确划分，使得相关人员确定系统有很好的理解，明确认可重要用例；改进系统定义则是双方人员对用例或者补充规定进行细化。
第三，需求变更。在此管理过程中，RUP中这个过程的主要活动是，出现变更双方的团队应和基础对象进行交流，通过对需求变更的性质与原理的审核，对变更进行准确的修订，确定其性质，同时将变更传递给需求的直接受益者，进行相关的前景、用例等改变。需求复审的人员应审查相关的历史资料对其变更的活动进行分析，以保证其修改合理。
最后，版本控制，RUP中的需求版本通常是利用定义版本三线的方式进行对版本的控制，但是在RUP的需求管理中并没提及此项目。
2.2 XP的需求管理方法
2.2.1 XP需求管理的概念
XP方法是一种极限编程的方式，是被认可的敏捷型开发方式，是对以往的传统开发方式的改进，在总结经验后提出了改进开发的四个要素，即良好沟通、简化模式、反馈意见、勇气，这就是XP开发的核心价值。其极限编程也是一种高度动态化的过程，利用较短的迭代周期来适应需求的改变，是一种轻量级的开发方法论。
2.2.2 XP管理方法
首先，需求分析过程，在XP中需求分析与需求确认是同步进行的，需求分析中客户提出相应的流程需求，描述相关的系统性能与用途，以及使用方法等，项目开发人员不断的提出问题加以完善，最终保留需求的核心。其核心内容也可看做是“故事”的两个部分，一个是开发中的基本需求，即主题；一个则是需求分析中的重要节点，需要保存在附带的文档中，以备设计应用。用户会按照程序员给出的优先级别，从记录中提取需求，项目组与客户对每一个需求进行分析，分析完成后程序员会根据情节进行问题发现并进行修改。最终需求确认则是根据上述流程所定义需求来进行。
其次，需求达成，即需求实施的阶段，程序员根据细节会不断的与客户进行沟通，并将其最终需求写入代码。功能需求此时还是记录，虽然可以提供某些细节，但是主体细节还要通过交流加以完善。随着项目开展，细节问题逐步增加，需求也就愈发贴近客户需求。在XP中需求状态会用故事卡片来体现，其卡片的位置也就是需求状态的体现。
第三，XP版本控制，在需求管理中版本是由客户确定的，需求的改变程序员实施的客户需求都是最新的，集成测试的过程代码也共享在公共的服务器上，组内的程序员可以获得最新版本。
最后，需求变更的管理，在XP方法中，变更也是建立在客户“故事”上，对于实现需求修改与添加的情况，都会以添加新故事的方式出现，此时需求相应的被获准进行审核。当某个客户的新需求被测试并通过后，则被转移到一个指定位置被存放，设置为验证。对没有实施的需求直接撤销卡片，在某个迭代周期内需求都应被测试，XP建议客户在制定的小版本内，以此来加速信息反馈与变更的过程。
3 两种方法在银行软件需求管理中的选择与应用
国内的银行经过不断的升级与发展，逐渐建立起完整的商业银行的IT架构，按照国际上的最佳方式，IT总体架构包括了
业务、数据、应用、技术这四个关键的内容，应用架构是最为核心的功能之一，其可以分为不同的层次，如渠道层、管理层、产品层、操作层等，不同的应用架构对不同的银行而言有共同点也有差异，且技术需求也有不同，使之产生了不同的软件架构，不同的软件结构对需求管理的要求也就不同，通常而言商业银行按照交易特征来分，可以划定为交易类系统和分析管理类系统应用两种。
此时需求管理中RUP可以贯穿整个生命周期，开发活动以架构核心展开，流程初期迭代的重点在于生产与验证架构的可行性。在最初的开发过程中先执行一个架构的原始模型，然后在今后的迭代中逐步对系统进行演化与更新，最终形成完善的系统。利用这个架构模式可以降低性能、吞吐量、容量等方面的基本风险，从而使得构件过程在一个相对稳定的基础上完成，不用担心系统遭到破坏。所以在软件项目的实施中，可以在整体架构上利用RUP模式来分阶段完成逐步演进，针对交易系统的应用架构采用RUP的需求管理方式进行管理，而在分析类管理系统中也可利用RUP管理为主线，采用XP的需求管理方式完成对软件需求的细化管理，从而建立一个根据软件需求而进行组织与管理的复合性管理模式，即选择RUP为主体思路与框架，而XP管理则可满足提高工作效率的目标，这样即保证了需求管理的稳定与安全，也提高了需求达成与变更的效率。
4 结束语
从上面的分析不难看出，RUP与XP的需求管理方式对用户需求的满足路线不同，一个是严格遵循系统化的方式，一个则是力求提高效率，因此在银行软件需求管理中应借助于二者的优势，将其有机的结合起来，进而保证系统构建的安全性，也提高其效率。
参考文献：
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