医院绩效管理方法

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医院绩效管理方法范文第1篇

 

一、分析医院成本管理的重要性

 

伴随我国医疗体系市场化的进程，市场经济对于医院的影响也越来越大。面对很多医院的人员、场地、医疗设备等各方面的支出大于收入的情况，伴随医院生存危机的到来，压力日益加剧。医院面对市场化的发展，必须转变观念，加强经营意识，通过有效的成本管理，使医院自身有限的资产与资金、人力资源等的社会效益与经济效益发展最大化，增强医院自身的发展能力，才能够在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

 

二、医院成本管理方法探讨

 

医院成本管理工作，是通过管理学原理以及成本会计方法，制定出符合实际的目标成本，并根据目标成本控制成本消耗，达到限额各项开支。再通过目标成本与实际成本的对比，衡量医院经济管理活动的成效，再改进不利差异，从而降低成本并提高效益。

 

1.制定符合实际的目标成本

 

医院主要为病人提供各种诊疗服务，各科室都中其中的重要环节。医院的成本管理，也是反映医院经济管理质量的关键。医院成本包括：各科室在医疗服务当中的科室经费、人员经费、卫生材料、检测设备等组成。因此，在制定目标成本时，必须从医院整体成本目标出发，再逐级分解各个基层实际的目标成本，这样制定的目标成本才最贴近医院发展实际，更有指导意义。

 

2.成本差异分析

 

通过对成本差异的分析，能够及时发现医院经营当中出现的问题，并有针对性的采取对策，将不良差异消除，使成本控制更加有效。投入的用量与价格决定了成本变动的高低，成本差异控制要以降低采购成本与保管费用为主，并严格控制不合理的用量，减少不必要的浪费。成本差异控制可分为：第一，服务相关量，这是在确保医疗服务质量的基础上，控制效率的差异性;服务无关量，是固定成本实际数额同预算数额间的差额。固定费用的控制主要是提高医疗效率的基础上降低成本开支，使现有医疗设备得到有效的使用，使医疗服务总量增加。

 

3.医疗成本考核

 

对各项费用开支的审核，可采用零基预算控制，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理。对于成本考核，必须对成本控制反馈进行详细分析，像成本报表、成本预测、成本分析等，针对事前计划以及日常控制情况，定期对工作经验及教训进行总结，为日后成本决策提供更加可靠的信息资料。成本考核是经济管理非常重要的部分，也是落实并兑现相关奖惩制度的依据，要将工作人员的努力程度作为重点，避免注重经济效益的考核，要起到带动后进、鼓励先进的作用。

 

三、医院成本管理有效策略探讨

 

1.降低人力资源成本

 

我国医院的成本支出当中，人员成本大约占到了百分之二十以上，要想降低人力资源成本，必须严格控制人员费用，使人力资源的闲置与浪费降到最低。首先，必须合理配置人力资源。必须建立因需设岗、以岗定员、优化组合、竞争上岗的相关人事制度，实行聘用制，做到减少员工增加成效，降低人力资源成本。其次，后勤务服务社会化发展。医院后勤部门人力资源闲置与浪费现象很严重，工作效率也普遍偏低，所以医院可将后勤服务社会化，将社会能够承担的部分职能还给社会，降低医院人员及管理上的费用支出，实现减少员工增加效率的目的。

 

2.对流动资产加强管理

 

从各大医院的管理情况来看，流动资产的管理空间非常大，安全、高效地周转流动资产，可以有效降低医院运营成本。第一，是流动资金，医院经济管理部门必须善于利用闲置资金，选择成本效益较好的项目投入资金，有效利用借贷资金及自有资金，扩大医院经济效益;第二，是库存物资。医院库存物资主要是卫生材料、药品以及其他材料，这是占用资金较大的一部分物资，也较易发生浪费。因此，必须科学制定储备物资的定额。像药品材料以及低值易耗品储备的数量必须合理计算，尽量降低储备数额，可应用现代物流，能够及时配送的，可尽量不储备，降低资金占用率。采购物资时，可以采取公开招标，使各项数据公平、公开、公正，使购销过程中的不正之风得以杜绝，有效降低药品和卫生材料的采购成本，从而降低医院的运营成本并减轻患者的医药费用。另外，还要做好物资的保管工作，避免受潮、变质、损坏等现象造成不必要的浪费，像药品以及卫生材料等物资因有效期限制，必须以先进先出为原则，防止过期报废导致的损失。

 

3.固定资产管理

 

医院的固定资产对于医院的发展极其重要，必须制定严格的管理制度，建账立册、专人负责，另外还要加强监督，避免固定资产的流失与浪费。例如：医院主要的固定资产便是大型的医疗设备，这是长期投资，变现能力差，耗资多，因此在购买之前必须严格做好成本预测、成本核算、成本控制以及成本评价，在根本上避免资产闲置、重置，避免资产的盲目采购、积压，使成本管理有效发挥其职能作用。另外，还要加强大型仪器设备的维护和保养工作，制定定期保养制度，小的故障要及时维修，避免形成大的故障，使维修费用有效降低，这也是医院成本管理非常重要的内容。

 

综上所述，随着我国新医改政策不断地深入，各大医院已经意识到医院成本管理对于医院发展的重要性。医院成本管理作为医院日常经营管理当中非常重要的组成部分，应用科学合理的成本管理策略，对于促进医院经营管理水平提高，使医院社会效益与经济效益全面提升意义重大。

医院绩效管理方法范文第2篇

【关键词】高校辅导员 班级管理 方法

一、提高自身素质，打造人格魅力

辅导员是班级管理一线基层工作者，受学校委派做好班级学生教育工作的直接管理者。辅导员是大学生人生导师，辅导员自身的素质及言行对大学生身心健康及行为培养具有深远的影响。辅导员的人格魅力、学识、教养对学生的影响是润物细无声的。大学生阶段正是人生观、世界观、价值观的形成阶段，因此很多品行的修炼与辅导员的教导紧密相联。大部分学生不同程度受到大学辅导员的影响，甚至之后的职业生涯，今后学习生活等。大学辅导员犹如一面镜子，学生在成长历程中，有意无意的临摹老师。他们会积极的模仿老师，甚至把老师视为自己的偶像，辅导员与学生接触最紧密，他们的一言一行都会潜移默化对学生有重要影响。

大学辅导员对学生的言传身教作用主要体现在：所谓言传，通过日常学生管理工作，如班会、主题讨论、个别谈心等多种方式对学生进行思想教育工作，通过普法常识教育、思想政治教育对学生进行法制教育和思想道德教育，并且从大一开始渗透职业教育与就业指导工作。所谓身教，辅导员以身作则，以自己的言行影响和感染学生。辅导员要使自己工作得心应手，需要提高自身文化素质、业务素质、思想道德素质等，提升并打造人格魅力，使学生发自内心由衷喜欢老师。具体要求辅导员具体要做到：热爱教育事业、乐于助人、强烈的责任意识、诚实守信，从关爱学生小事做起，尤其是在日常管理中，发现紧急、棘手的突发性问题，一定要以维护学生的基本利益为出发点，维护学生的安全，果断处理各种问题，把握局势，控制事态进一步发展。在班级管理上，要平等对待学生，关注差生、在生活上有困难的学生，包容脾气迥异，兴趣爱好有差异的学生。在心理上，教会学生要学会控制情绪，正确面对挫折，对未来以积极乐观的态度去面对，不断的培养自身自信、自强的意志，以身作则，不以物喜，不以己悲，通过不断的努力，在学生心里形成独特的人格魅力。

二、加强团队建设，增强班级凝聚力

辅导员是班级工作的领导者，班级凝聚力的倡导者，一个班级是否有吸引力和向心力，与辅导员的管理工作有密切的联系。班级凝聚力丧失，无论对管理者来讲，还是对老师来讲，都是一件非常棘手的问题。因此需要辅导员在班级建设和学生管理中多投入精力，要求辅导员掌握班级建设的方法，掌握管理艺术，寓教于乐。

辅导员组织班级活动是实现班级凝聚力的最佳方法。大学生活丰富多彩，但是，不是所有的活动都必然会促进班级凝聚力建设，尤其是需要辅导员老师甄别和筛选，寻求能够增强班级荣誉感的活动，实践表明，有辅导员引导和亲自参与的集体活动能够促进班级凝聚力建设。班级是一个组织，是一个团队，需要全体成员为此努力，争取先进班级体，为建立共同的远景而努力。辅导员老师在团队建设中把握以下原则：分享、创新、合作。

辅导员老师是团队建设的领头羊，团队建设需要以辅导员为中心，创新管理方法，增强团队人员之间沟通，齐心协力的实现团队目标，尤其是在班级管理工作出现问题时，辅导员要以成员的成长为基本宗旨，从容冷静的解决问题。坚持使用唯物主义辩证法解决问题，使用具体问题具体分析、发展的、动态的观点看问题，集思广益，实现共同的目标心愿。

三、增强心里健康干预，树立良好心态

大学生群体是心理比较脆弱的群体，尤其关注特殊群体心里干预。由于辅导员老师平时与学生交往比较密切，对班级的特殊人群，如家庭比较困难，身体残疾，家庭发生重大变故，降级学生，少数民族学生，休学、复学学生。这些学生也是容易遭遇心理问题的群体，因此，需要辅导员特别关注该类学生，使用心理咨询、心里健康教育等方法积极疏导学生在实际中遇到的各类问题。平时相处时，积极与学生谈心交流，给学生更多温暖和关怀。针对贫困生，辅导员老师及时的传达国家、学校关于助学贷款、生源地贷款等政策，落实政策，帮助贫困学生解决上学难题。针对家庭发生重大变故的学生，老师要积极的与其交流，建立对生活和未来的信心。休学、复学、降级的学生做好后期的转移和交接工作。

四、完善班干部管理，关注学生就业问题

辅导员管理学生的数量较多，因此在日常管理中，事物繁忙，管理难度大，因此需要辅导员发挥好班干部的协助作用。学生干部是辅导员老师与学生联系的纽带，良好的班干部队伍能够有效的提高班级管理的效率。辅导员老师要对班干部进行严格的筛选，要严格的要求学生干部，树立班干部在学生中的威信。辅导员要适度的放权给学生干部，大胆启用学生干部，培养学生独立处理问题能力，组织协调能力，协助辅导员做好班级管理工作。辅导员要在班干部中寻找表现较好学生推荐其入党，做好学校的党团工作，发挥学生党员的模范带头作用。辅导员要引导学生积极动手能力，引导学生职业生涯设计，正确定位自己，全面认识自己，树立正确的价值观念。

辅导员需要做好学生就业指导工作，辅导员老师要引导学生加强专业知识学习和就业方向的认知，学生了解专业目标后能够初步了解未来所从事的职业，为将来做好职业规划奠定基础。辅导员老师积极的联系专业教师，通过专业教师及相关人员为学生做好专业规划及就业前景的预测，学生在大学前几年为将来职业技能做好准备。辅导员老师做的工作细致而繁琐，需要为学生建立人才档案库，点滴记录学生的优势、兴趣、职业倾向等，为以后毕业成功推荐就业做好准备。针对一些不主动找工作，不重视就业的学生，辅导员要加强与其进行沟通，端正其就业态度，积极投入到就业任务中去。同时，需要学生树立正确的就业观，主动到基层、到困难、艰苦的行业就业、创业，把个人的命运与国家的前途结合起来。

参考文献：

医院绩效管理方法范文第3篇

【关键词】职能管理岗位 工勤岗位 非卫生专业技术岗位 绩效考核 岗位说明书【摘 要】针对医院职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工在绩效考核和评价过程中存在的问题，通过文献查阅、专家访谈及调查问卷等方法收集统计指标，再通过聚类分析的方法最终确立职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工绩效考核体系，并提出了解决问题的基本思路和方法。

Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health

professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.

Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC

医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作，职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位（以下简称三类岗位）作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门，在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时，随着医疗卫生体制改革的不断深入，精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1]，这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级，努力提高管理水平、提高服务的效率和质量。因此，建立一套既符合医院当前实际情况，又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。

1 存在的问题

1.1 绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪医院这三类岗位属性各不相同，工作内容、工作标准差异很大，除少部分一岗一职多人外，绝大部分均为一岗一职一人，考核标准个性化强，制定标准复杂，量化难度大，考核实施更困难，故绩效管理领导与部门有畏难情绪，不愿投入更多精力，运用大量时间去攻难关，做精细化绩效考核标准。

1.2 绩效考核指标不明晰目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准，只有粗放的德能勤绩定性标准，对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据，绩效考核评价准确性受影响，员工的工作积极性也未能得到充分激励。

1.3 制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差

大多数医院忽视岗位分析工作，没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准，不少医院三类岗位没有岗位说明书，职责不明确，更谈不上工作标准，采用临时分配工作，这既不能发挥员工的主动性，更谈不上有效的绩效考核。

1.4 绩效考核结果与绩效分配脱节

这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核，结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”，即以全院平均绩效工资额度，再下降一些百分比，按所属系数分配，与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配，起不到奖罚的应有效果，使员工的考核工作流于形式，绩效考核效应名存实亡。

2 研究目的

建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法，客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果，正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性，充分发挥员工的个人潜在能力。

3 研究方法

采取文献检索的方法，了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况；采取专家咨询的方法，针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点，提出绩效考核的总体工作思路；采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查，确定各类考核指标的分类建议，供参考使用。

访谈的专家主要来自北京、浙江、江西、四川、广东、广西、贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人，共18人。

问卷的调查范围涵盖北京、上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院，其中综合医院占86.0%，专科医院8 . 8 % ， 中医医院5 . 2 % 。调查对象一般情况为担任管理职务：院长（ 书记） 占1 . 2 % ， 副院长（ 副书记）5.4%，处（科）级干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 护士长1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 担任现管理职务年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。

4 研究结果

4.1 三类岗位员工考核应以定性考核为主

三类岗位的员工，包括职能管理部门负责人（即处长、科长）的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础，以岗位职责、工作标准描述为依据，建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主；定性考核以服务对象评价为主，参考课题提出的关键考核指标，根据医院实际确定权重，并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见，三类岗位的员工考核应以定性考核为主。

4.2 三类岗位考核指标体系的建立定性考核部分的关键考核指标，采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。

4.2.1 管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个，二级指标28个，二级指标细化描述35条，将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计后得出考核指标均值，见表1。

根据表1描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是均值≥4.5539，聚类分析第1类的指标，包含了21个二级指标；二类指标是均值在4.3275和4.5322之间，聚类分析第2类的指标，包含了10个二级指标；三类指标是均值≤4.1345，聚类分析第3类的指标，包含了4个二级指标。4.2.2 普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标，调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表2。

根据表2描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900，聚类分析第1类的指标，包含了13个二级指标；二类指标是均值在4.3363和4.1749之间，聚类分析第2类的指标，包含了7个二级指标；三类指标是均值≤3.9883，聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。4.2.3 工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标，调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表3。

根据表3描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是聚类分析第1类的指标，包含了8个二级指标；二类指标是聚类分析第2类的指标，包含了8个二级指标；三类指标是聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。

5 讨论

5.1 规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础课题组提出三类岗位的员工绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准，重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责，提出能够量化的工作要求，是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此，制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。5.1.1 认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责，尤其是医院战略定位的任务进行梳理，按照医院核定的岗位数分解部门职责，将同类内容职责归入一个岗位，防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2]；职责分解尽可能避免交叉，有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的，要将任务分解为具体项目，各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责；也要注意各岗位之间的工作量平衡；责任大，技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。

5 . 1 . 2 制定规范的《岗位说明书》。《岗位说明书》的基本框架，应包含以下项目：所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等；三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件（包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能）[3]，前两项重点是绩效考核标准，后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词，直接简明写清工作内容和具体的工作要求，既要有数量，也要有时限。为了保证岗位说明书的质量，需要组织审核修改小组，进行修改审定，保证《岗位说明书》的规范，同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。

5.2 建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度

进行周或月绩效考核工作，每周召开一次部门会议，员工依据部门的工作计划，结合自己的岗位职责、工作标准，汇报本周所做工作；或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准，制定月工作计划；员工自己制定的计划要经批准，部门负责人下达的计划要注意与员工沟通，月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案，供年终综合考核使用。

5.3 科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核

定性考核评价应采取360度考核的方式进行，在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围，建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价，并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行，保证评价结果的准确性。

5.4 绩效考核评价的落实需要一定的组织保障

5.4.1 医院必须制定明确的发展战略；有完整、清晰的组织架构，有细化的部门职责与要求。

5.4.2 加强三类岗位部门负责人培训，使之管理理念、知识、能力不断提升。尤其在岗位分析、岗位设置阶段，要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求，合理设置岗位，科学制定工作流程。在日常管理中，加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估，将考核结果与绩效分配有机结合，只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。

5.5 多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障

绩效考核结果不只是用于绩效工资分配，在全员聘用、职称职务晋升、员工职业生涯设计、员工培训等方面都应密切结合使用，使绩效考核工作引起全员重视与参与，确保质量。

参考文献

[1] 王大治.北京XX医院后勤精细化管理方案设计研究[D].北京:中国地质大学,2013.

医院绩效管理方法范文第4篇

目前我国医院员工的工资主要两部分组成，一部分是基本工资，另一部分是绩效工资。基本工资严格按照国家标准进行分配，主要由工作人员本身的岗位和薪级决定，而绩效工资是医院内部制定的一个薪酬制度，对工作人员实行差异性的分配。绩效工资的分配虽然要求具有差异性，但是在具体实施中仍然存在很大的困难，首先部分管理人员没有充分了解绩效管理，没有对之进行合理的计划，从而使绩效管理工作过于死板，没有发挥应有的激励作用；其次考核标准较难掌控，一般来说医院的岗位构成比较复杂，而且不同部门科室的工作性质以及经济效益存在较大的区别，在制定绩效考核标准的时候，很难顾及各个点面，这样工资的分配就会出现不合理的现象。大部分医院都是根据成本核算、综合绩效考核情况将绩效工资分给各科室，而各科室一般均分给每一个工作人员，这种绩效分配方式没有倾向于做出突出贡献的医务人员，由此将会引发业务突出工作人员的不满，医院的人才将会逐步流失，并且工作人员的积极性不高，服务效率也会随着降低，不利于医院以后的发展，因此建立一个合理的绩效工资和绩效管理体系尤为重要。

2实施医院绩效工资与绩效管理需遵循的基本原则

在建立一个合理的绩效工资分配制度以及管理制度时，需要遵循三个基本原则，第一个原则是公益性，第二个原则是代表性和科学性，第三个原则是动态性和实操性。只有在把绩效积极与管理结合起来以后，才能充分调动工作人员的主动性，从而提升医院的工作质量，这样就可以有效的减少工作的失误。站在患者的角度考虑问题，结合医院的实际情况，工资分配应当做到科学合理，使业务突出人员得到应有的报酬，减少人才的流失，从而带动医院的发展。

3实施绩效工资和绩效管理的具体过程

在对绩效进行管理的过程中可以采用平衡计分卡（BSC）的方式，也可以采用关键绩效性指标（KPI）的方式，当然也可以采用其他的方法进行管理，但是这两种方法最具代表性。

3.1BSC的管理方法

BSC的管理方法对于医院的绩效管理提出了具体框架和指标体系，不仅包含了财务与革新学习，而且还包含了医院内部运营与客户，提出财务方面的内容主要是指结果指标，而其他3个方面的内容主要是前置指标，当然也可以称作驱动指标。该评价系统一方面可以较好地平衡工作人员与病人之间的关系，另一方面还可以较好的平衡财务和非财务性绩效。首先，财务指标与工作人员的收入有很大的关联性，如果想要增加收入，不仅需要增加医院的经济效益，还需要尽量的降低患者经济压力；其次，客户指标主要是指患者对医院的忠诚度，一旦患者对医院的忠诚度变高，那么财务指标也会相应提高，因此医院应当想办法增加患者忠诚度，同时使患者了解各项医疗费用，从而大大的降低患者投诉率；再次，内部运营性指标主要是涉及医院的看病流程，需要不断的优化看病流程，提高医院床位的利用率，根据患者病情尽可能的减少患者住院时间，并且做好患者的随访服务；最后，革新学习指标可以提高医院的医疗水平，给患者提供优质的服务。这可以促进其他的提升，不仅可以优化看病流程，还可以提升患者的信任度，最终提高财务指标水平。

3.2KPI的管理方法

KPI的管理方法主要是重点强调把绩效与医院的目标有机结合起来，但是这种方法不能形成一个完整的指导体系，在绩效管理工作中存在一定的局限性，因此当前绝大部分的医院主要是应用BSC的管理方式。

4充分了解绩效管理内容，实行同工同酬的绩效工资分配制度

管理人员应当对绩效管理引起足够的重视，深入了解绩效管理的具体内容。工资分配关乎到每一个医务人员的利益，因此在制定考核方案时，应当全面考虑各个科室的实际情况，使之具有科学性，如果考核方案不合理，将会在很大程度上影响工作效率，更重要的是会使工作人员失去工作热情，绩效考核必须包括奖惩制度、职位晋升以及加薪等各个方面的内容，这样才能充分发挥绩效管理的激励作用。在大多数医院由于身份的不同，工作人员在工资待遇上存在着很大的差别，另外用工形式不同，工资待遇也不一样，尤其在经济较发达地区，由于人才流动性较大，不少医院合同编制的医务人员不足一半，有一大部分的临时工。所以医院应当尽快的解决这一状况，实行同工同酬的工资分配制度，以此调动工作人员的积极主动性，从而提高医院的服务水平。

5结束语

医院绩效管理方法范文第5篇

关键词：医院绩效管理 概念 目标 意义 作用 思路

中图分类号：F234

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-265-02

当前，医疗市场竞争日趋激烈，随着国家医药卫生体制改革的进一步深化，各级医院如何在激烈的医疗市场中站稳脚跟，如何面对国家新医改新形势，这些问题迫切地摆在了各级各类医院面前，毫无疑问，只有深挖医院内部潜力，深化医院内部管理，才是解决问题的唯一出路。2009年9月召开的国务院常务会议，将卫生部门实施绩效管理提上了日程。近年来，绩效管理被医院管理者日益重视，对医院来说，绩效管理不失为一种行之有效的科学管理方法。

一、医院绩效管理的概念及目标

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展目标共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程。医院绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效成绩用于医院的日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种循环管理活动。

医院绩效管理的出发点和落脚点是医院的战略目标。医院实施绩效管理的目的就是为战略目标的实现提供支持，落实医院的战略目标。

二、医院传统管理的弊端及分析

近几年，加强医院内部管理，探索出一条具有医院自身特色的管理模式，已成为越来越多医院管理者的共识。医院的传统管理理念滞后，管理方法粗放，管理水平低下，没有形成科学、规范、促进医院高效发展的管理运行体系。

1.医院战略目标缺失。管理者战略管理思想落后（或不具备战略管理思想），医院没有制定出在一定时期内所要达到的总目标，即医院战略目标，致使战略管理无从谈起。医院高层管理者应具备前瞻性的战略理念，根据医院内外实际需求，制定出短期或长期的医院发展总目标，依据医院总目标，分解确定科室及员工分目标，形成一系列目标体系，并将目标贯穿落实于医院日常管理中，作为绩效考核的科学标准和依据。如果绩效管理不与医院战略目标相联系，绩效管理就失去了方向。

2.医院管理体制僵硬。公立医院的管理体制依然是“大锅饭”，医院虽然加强了内部管理，但这种“换汤不换药”的形式上的管理已不适应医院的管理需求，不利于医院的长远发展。造成职工没有忧患意识，“干”与“不干”、“干好”与“干坏”一个样、“当一天和尚撞一天钟”的现象比比皆是。实际工作中表现为责任心不强，遇事麻木不仁、得过且过，作风浮躁、敷衍塞事。管理基础工作抓得不紧不实，这样的管理机制严重阻碍着医院的发展。医院迫切需要建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，推动医院的长远发展。

3.医院文化建设流于形式。医院的文化建设务虚多，务实少，管理者对医院文化认识不到位，只抓形式，不注重实效，认为医院文化就是多搞几次文体活动，活跃活跃气氛而已。医院没有形成提升职工精神境界，规范工作行为，激发职工热情的具有真正激励作用的文化氛围，也没有形成促进医院后劲发展的浓厚学习氛围。医院管理是永恒的主题，医院文化是不竭的动力，文化与管理相互制约，相辅相成。只有反映医院真正的价值观，促进医院发展的文化，才能使职工具备良好的职业道德，约束职工规范的行为准则，调动职工的创新精神。科学高效的绩效管理会对医院文化产生积极的强化作用。

三、医院绩效管理的意义及作用

1.推动医院持续长远发展。医院的持续长远发展离不开科学、高效的绩效管理，有效的绩效管理包括拟定目标、分解标准、实施考核、分析评价、指导反馈的不断改进、不断完善的过程，在管理者与职工之间不断交流、沟通的循环过程中，能够引导医院各部门及个人发挥主观能动性，持续改进工作行为，全面促进医院各项管理工作和业务工作向前发展。在实施有效的绩效管理过程中，高层管理者是绩效管理工作的决策者、拟定者，中层管理者是绩效管理工作的执行者、实践者，通过环环相扣的绩效管理工作，各级管理者具备了统领全局能力、果断执行能力、沟通协调能力等，这些管理能力反作用于绩效管理，确保医院持续长远发展。

2.强化医院全面质量管理。全面质量管理是医院发展的永恒主题和核心内容，是不断完善、持续改进的管理过程。全面质量管理包括医疗质量管理与安全、病案质量、护理质量、医院感染质量、教学科研、防保质量、医保质量及精神文明建设、信息管理、设备管理、后勤保障、环境安全、保卫安全等方面，有效的绩效管理就是根据岗位责任制、工作标准、技术含量等指标，将部门及职工的目标责任制进行逐一、科学分解，运用成本核算，进行精细化管理，实现责、权、利的有效结合，通过不断的沟通、考核、分析、评价、反馈过程，促使医院职工不断改进工作态度，规范举止行为，科学、有效完成工作任务，从而提高医院全面质量管理水平。绩效管理是医院全面强化质量管理的科学手段。

3.吸引医院高素质技术人才。医院要发展，人才是关键，当今医疗市场的竞争就是人才的竞争，医院要善于引进人才，留住人才、培养人才、用好人才。通过绩效管理，搭建起管理者与职工之间的沟通交流平台，建立起科学完善的激励考核机制，营造出公开透明、公平竞争、心情舒畅、能进能出、积极向上的发展环境，便于医院引进、留住高素质高技术的人才，同时，良好互动的发展空间利于职工树立高度的使命感和责任感，兢兢业业、默默无闻地将自己的聪明才智和创新能力奉献于医院，这样的忠诚度和奉献精神是无法比拟的，这必将推动医院持久稳定发展。

总之，医院绩效管理是具有医疗行业竞争力的、科学高效的系统管理工程，需要医院各部门及各级管理者、职工的密切配合、精诚合作。它将调动一切可以调动的积极因素，促使职工以极大的热情投入到工作中，推进医院良性互动持续发展。相信在未来医疗行业竞争市场，绩效管理必将受到医院管理者的青睐。

参考文献：

[1] 黄庆军.浅谈激励措施在医院人力资源管理中的运用[J].中国管理信息化，2013（4）

[2] 李亚学.激励措施在医院人力资源管理中的应用[J].东方企业文化，2014（7）