职能部门考核要点

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职能部门考核要点范文第1篇

一、原则和任务

1.司法行政系统新闻宣传工作要坚持党性，服务中心，突出重点，注重质量。围绕党政工作中心，贴近司法行政工作重点和实际，不断把鲜活、生动、直观的新闻精品及时奉献给社会，呈现给广大群众。

2.司法行政系统新闻宣传工作要全面准确地阐述司法行政部门的职能和作用，真实鲜明地反映司法行政系统队伍建设状况和先进事迹，及时有效地报道司法行政工作的改革热点、最新举措、新鲜经验、典型事例和相关政策。

二、组织和职能

3.在厅党委的领导下，省厅新闻中心统一负责、归口管理、综合协调省厅对外新闻宣传工作；具体负责全省司法行政系统新闻宣传工作的指导、协调、规划和组织实施。

4.各市司法局、监狱管理局、劳教局应建立健全新闻宣传职能部门，根据需要也可以设立新闻中心(或增挂新闻中心牌子)，负责组织、协调、实施本地区、本系统、本部门的新闻宣传工作。

5.新闻宣传职能部门(新闻中心)要依据司法行政工作的总体部署，紧密围绕中心任务，制定新闻宣传工作要点、计划，落实各阶段新闻宣传工作任务，定期通报新闻宣传工作情况，联系新闻媒体并与之建立良好的协调配合机制，组织安排新闻采访、采风，开展工作例会、业务培训等活动。

6.建立健全司法行政新闻宣传通讯员队伍和宣传报道网络。各市司法局、监狱管理局、劳教局要因地制宜，建立通讯员队伍，并鼓励全系统人员在做好本职工作的同时，及时采写新闻稿件，向省厅报送重大新闻线索；同时要明确专人每季度对本地区、本系统、本部门新闻宣传工作情况进行登记、统计和上报。

三、载体和措施

7.建立新闻宣传协作机制。省厅、各市司法局、监狱管理局、劳教局要加强与省、市级主要报刊、电视等新闻媒体的合作，开辟专题、专版、专栏宣传，构建司法行政新闻宣传平台，强化宣传作用。

8.建立新闻宣传资源共享机制。各市司法局、监狱管理局、劳教局新闻宣传职能部门(新闻中心)，在积极做好自身的新闻宣传工作的同时，应服从和接受省厅新闻中心的指导和协调，并在人力、设备和技术等方面，加强联动运作，分工实施。各地各部门对重要题材，拍摄的电视专题片或影像素材，可通过省厅新闻中心审核后，择优报送省级电视台播放。

9.建立新闻宣传信息沟通机制。省厅、各市司法局、监狱管理局、劳教局机关各处室、各直属归口单位要及时向本级机关新闻宣传职能部门(新闻中心)通报工作信息、新闻线索；各条块召开综合性工作会议和重要的业务工作会议，应通知新闻宣传职能部门(新闻中心)派人参加；重要的宣传文稿、影视资料，应同时报送省厅新闻中心。

省厅、各市司法局、监狱管理局、劳教局新闻宣传职能部门(新闻中心)与办公室要通过情况通报、信息交流、工作例会等方式，及时加强工作联系和沟通，共同推进新闻宣传工作；对其中有新闻价值的工作内容，新闻宣传职能部门(新闻中心)要及时强化宣传，扩大影响。

10.建立新闻宣传审核制度。各地各单位新闻宣传以及接受各类媒体的采访宣传，应由新闻宣传职能部门(新闻中心)统一扎口管理。向媒体投送的宣传报道稿件、图片和信息，均应经新闻宣传归口管理部门审核后方可发送。对重大、突发性的事件需经主要领导或分管领导核签后才能对外进行报道。对制作的影视宣传专题片，应经严格的审片程序，方可报送电视台播放。

11.建立新闻宣传通报机制。省厅每季度编发1次新闻宣传工作要点和计划，及时通报各市司法局、监狱管理局、劳教局和省各新闻媒体；每季度通报1次各单位报送宣传稿件和影视片数量及采用情况。

12.建立新闻宣传培训制度。省厅每年组织联络员和通讯员进行培训。各市司法局、监狱管理局、劳教局也可根据实际情况进行相关培训。

13.切实加强新闻宣传职能部门自身建设。各市司法局、监狱管理局、劳教局要从实际需要出发，配置专职新闻宣传工作人员，逐步配置必要的新闻宣传设备，保证落实新闻宣传经费，建立健全各项工作制度。

14.在综合运用本系统资源，强化整合系统新闻宣传工作的同时，新闻宣传职能部门(新闻中心)可根据工作需要聘请系统外的同志为特邀通讯员，邀请和组织作家、记者深入司法行政系统，进行采访、体验生活、采编新闻作品。

四、责任和考核

15.各级各单位要进一步加强对新闻宣传工作的领导，主要领导总负责。要在政策上把关，业务上支持，人员上保障，经费上投入，使宣传工作与业务工作同要求、同部署、同检查、同落实。

职能部门考核要点范文第2篇

摘 要 工教育培训工作是企业的重要工作内容，企业教育培训应以生存、发展为目标，以实际需要为导向，要求制定有效、可评估的培训方案、计划，各级管理人员主动补工作中的短板，将职工培训工作落实到实处，提高企业的管理水平、生产能力。基于此，本文结合企业日常培训工作，探讨和分析教育培训的具体方法和措施，为后续教育教育培训提供参考。

关键词 企业 培训 目标 导向

修船行业由于工作特性，工程涉及面广，产品结构变化快，工作量不均衡，人员流动大，人才队伍不稳定，用工成本居高不下，迫切需要复合型人才，培训工作显得尤为重要。

一、发挥职工教育培训的重要作用

企业作为培训主体，以实际需要为导向，培养适任的职工来完成多变的生产经营业务，加快本企业的人力资源开发，进一步转变培训观念。

（一）培训是企业的一种投资，是提高职工素质的重要途径

企业根据需要组织职工开展有效培训，花费人力、物力、财力，提高管理、生产效率，最终反应到企业的效益上，是一种投资行为，因其针对性强，是企业最有价值的投资。同时，又是双赢的投资，一方面，因培训对象是职工，以“人”为核心，注重提高“人”的素质，发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力，另一方面，满足能职工个人不断上进、提高自身能力、保持自身竞争力的需求。

（二）建立培训模块

为提高培训效果，企业根据自身特点，实施分类培训，建立培训模块，根据模块特性，组织培训工作，并予以不断完善。利用社会培训资源培训和企业自身培训相结合，根据效益最大化原则组织培训工作。对需求量少的持证上岗培训，主要以社会培训为主；对需求量大的持证上岗培训，则引进社会培训或合作培训；对企业自身专业化强的业务，则组织内部培训或行业内专家培训。

（三）评估培训效果

培训工作的可持续性，取决于取得的培训效果。培训工作的开展是正向的，培训效果的评估则是逆向的，针对培训需求的提出，培训的结果必须满足培训需求，也才有必要开展后续的培训，才能达到培训的可持续性。为完成培训效果的评估，必须在培训需求提出的同时同步完成培训效果评估标准，由培训需求方和组织方共同完成。

培训效果评估标准按培训模块分类，逐步建立、运行、验证、完善，从需求中来，再返回到需求中去，需求调整了评估标准也做相应调整，不断完善培训模块版本。

（四）做好培训规划

建立公司、部门二级级培训制度，发挥培训需求方的作用。教育培训职能部门为保证取得培训效果，汇总培训需求，根据企业生产经营的需求做好全局规划，进行有效组织，确保重点，突破难点，同时督促、指导二级部门开展培训工作。

二、当前职工教育培训中存在的主要问题

（一）企业对教育培训工作重要性认识不足

企业由于教育培训效果滞后，且认为教育培训具有福利性质，对教育培训的重要性认识不足，导致对职工教育培训经费投入不足，应配备的人员、设施、设备未及时到位，教育培训计划、效果相应减弱，形成负面循环。

（二）职工积极性不高，缺乏激励，缺乏硬性要求

职工本身习惯于过去的“大锅饭”，市场经济观念和市场经济意识薄弱，满足于现状，缺少危机感，对提高自身的职业技能素质的意识不强，缺乏主观能动性。相对于职工，企业缺乏激励措施，缺乏可行的岗位竞争机制，薪酬分配机制，缺乏压力。

（三）培训效果难以评估

企业教育培训的难点在于培训效果的客观评估。对持证上岗培训，由于经专业的第三方培训、考核、发证，培训评估较为客观；对企业自行组织的培训，培训评估较为困难。

三、职工教育培训的内容

（一）企业教育培训组织的培训，即对培训组织者的培训，工欲善其事必先利其器

培训（专业）方面的知识，包括培训需求提出、制定方案、组织实施、效果考核、汇总归档。

（二）岗位技能培训

1.持证上岗培训、等级证书培训，根据所属部门或职能部门的要求组织培训。

2.专业技术人员的技术培训，根据生产项目或企业发展战略需求组织培训。

3.生产经营管理人员的管理培训，根据管理过程出现的纵向、横向问题组织培训。

（三）对企业二级部门培训提出要求，做好以下二方面工作

1.明确部门培训的主体责任，做好持证上岗培训和岗位培训，保证具备基本技能。

2.根据部门需要，协调、组织部门间的培训。

四、职工教育培训人员组织

（一）各级领导负责，明确领导责任

教育培训工作是一个系统的工程，不应只停留在领导支持层面，各级领导应在分管的职工范围内与职能部门共同担负起职工教育培训组织与考核的责任。将企业教育培训组织文件分发给各级领导，明确领导承当的责任。

（二）设立培训专员岗位，主抓培训工作

教育培训工作是一项繁杂而细致的工作，计划、组织、考核、总结，每一项都需要投入大量的精力，做好培训工作必须要设置专职人员。

（三）培训需求提出

1.根据企业的发展战略、生产经营，由教育培训职能部门提出培训需求。

2.二级部门根据生产任务，提出岗位培训（包括持证上岗培训）、内部业务培训需求。

3.根据横向部门业务要求，由需求部门提出，职能部门配合。

（四）合理选定培训对象

本着从实际出发的原则，以完成特定培训目标，合理确定培训对象，确保教育培训收到实效。正确选择培训对象，首先由需求部门（或所在部门经考核后）提出培训对象，其次要考虑培训对象是否有学习的动机，第三要考虑培训对象是否有能力接受培训。

（五）培训老师

培训老师从公司领导、业务专家、学校老师中挑选，由需求部门配合教育培训职能部门提出培训老师人选，逐步建立老师数据库，年度考核。

五、企业内部职工教育的培训方式

（一）由各级领导或企业资深人员开课

案例：2012年5月至6月由公司总经理助理等几位公司领导、企业专家为工程部开展“生产经营讲解培训班”。 内容涉及商务沟通和谈判技巧、安全生产规章制度、物资采购供应、修船流程管理、船舶修理工序流程等多项涉及实际生产有关的内容。此次培训由人力资源部牵头，通过深入调研工程部修船生产中实际需要的培训要求，并结合厂内各部门专家精英力量，制定教材来完成此次授课培训。共进行了六次课程，参加培训人员包括了，工程部总管、主管、商务部经营员、2011届大学生等，共计培训500多人次。

（二）由企业或行业内业务专家开课，进行业务培训

案例：2014年教育培训职能部门与技术质检部组织生产设计软件培训。经过筹划、协调于2014年4月至7月，以技术质检部研发设计中心14名技术人员、内协工程部5名技术人员为骨干，利用工作间隙及业余时间，在技术质检部办公室进行了生产设计软件培训。根据软件特征及专业特性，培训分三大部分进行，分别为船体设计、舾装设计、系统管理。其中船体设计包括线型光顺、平面建模、曲面建模、零件分离和数控套料等模块，舾装设计包括部件库管理、管路模块、电缆模块和铁舾模块等，系统管理包括系统的初始化、基础数据库设立与拷贝、缺省文件设置和用户权限设置等。

生产设计软件培训采用业内专家课堂主讲和学员实船建模练习的方式进行，老师在课堂上着重讲解各个专业模块的原理和操作方法，学员课下以500客观景船工程为例进行实船建模练习，在实践期间所遇到的各种问题进行汇总由老师统一解决并答复。这种培训方式取得了良好的效果，每一位学员都感觉收获颇丰。在培训过程中，每一个学员都表现出了极大的热忱，课堂上积极与老师交流，课下主动加强实践练习。经过这次培训，部门职工工作技能整体得到了提升，填补了企业技术短板，形成企业核心技g。

由于此项培训具有实用性，培训成果已逐步转移应用到实际生产中去，切切实实将软件应用转化为实际生产力，企业决定开启第二阶段的提高培训。

（三）根据需要成立专项兴趣小组，以完成特定工程项目

案例：2012年10月，公司贯切以实际需求为目标导向，以项目实践为载体，为达到职工技术培训可持续且建立能解决实际问题的核心团队为目的，支持机电车间成立一支以培训为主要目的兴趣小组，选择了日常工程较多且工程外发包的船舶液压系统修理作为兴趣小组的技术攻关方向。在人力资源部、质检部及技术工艺部的协助下机电车间成立了液压培训兴趣小组，旨在从液压修理上有所创新，提高自主维修能力。机电车间成立的兴趣小组--“液压小组”，由老、中、青三代5人组成，其中三位青年大学生。参照车间轮机修理技术培训的模式，请技术工艺部、质检部的师傅和车间工艺员讲解，小组成员全程参与从设备拆解、维修、调试、装复等全过程，培养骨干力量，机电车间液压小组成立后便立即投入生产，先后成功修复了“神农峰”轮和“边疆精英”轮上的液压设备，包括锚机油马达2台、开仓油马达3台以及艉门柱塞8台，2013年10月10号，机电车间液压小组成功解决“海富”轮上缆机液压操纵杆的问题，不仅历练了液压小组积累了经验，更重要的是为公司赢得荣誉，避免了不必要的损失。机电车间成立的“液压小组”在实践中获得了经济效益，起到了试点的作用，为以后车间成立其他项目小组、乃至其他车间成立类似小组摸索道路。

（四）组织后备人员参与企业典型工程项目

案例：2008年，企业为在海工业务领域进一步发展，利用“长青”号海洋工程项目机会，组织新进大学毕业生加入海工项目组，共12名大学毕业生参与。通过学习、实践，大学生实地了解、熟悉了海洋工程项目，同时人力资源部结合企业原有的大学生培养规划，组织参与项目的大学生交流心得，开阔了眼界。

（五）企业职能部门督促、指导企业二级部门完成各自基础教育培训。

案例：2014年1月至6月，公司三大车间（船体、机电、坞修车间）分别开展了大学生生产技术工艺培训，通过授课形式让大学生深入理解学习修船生产工艺、现场管理要点、账单谈判技巧等。三部门合计授课15余次，共计培训300人次。此次培训是在13年度大学生技能培训的基础上，根据各部门培训需求，针对当前修船新形式和生产特点的又一次尝试；5月，工程部开展了涂装工程技术培训，邀请工业公司专家来我厂授课，合计培训50人次；7月，工程部继续开展修船改造设计技术培训，让大学生认识到了未来修船市场改造设计的生产新形势，拓展了新思路，学习了新技术要点。上述培训提高了部门工作效率。

六、日常教育培训考核重点把握以下原则

1.岗位要求需要符合国家法律法规、行业规定、企业规定的是否达到了。

2.培训后是否增加了经济效益，如文中兴趣小组案例所述的。

3.培训后是否扩大了视野，提高了生产管理档次，如文中所述的软件设计培训、海工项目生产实践。

4.培训后是否提高了行业、企业的背景知识。

职能部门考核要点范文第3篇

这次党建思想政治暨党风廉政建设工作会议圆满地完成了大会的各项议程，现在就要结束了。会上，恩生书记代表农场党委做了工作报告，报告客观全面地回顾了我场党建思想政治工作所取得的成绩、经验和存在的不足，提出了今年工作的总体要求和工作目标，明确了主要任务。会上我们还宣读了有关方案和工作计划，并签订了关于党风廉政建设、综治、计划生育和环境建设责任状。会议时间虽短，但内容丰富，主题突出，达到了预期目的。

下面，就如何抓好会议落实，我再强调几点意见。

一、要提高认识抓落实

要充分认识到党建思想政治工作的重要性，进一步增强做好当前我场党建和思想政治工作的紧迫感和责任感。面对新形势和新任务，我们必须清醒地认识到：党建思想政治工作必须牢固树立“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的指导思想，把加快

发展这个主题贯穿于党的建设的全过程，把党的建设渗透到经济建设的方方面面，以“第一要务”为出发点，以服务于“一个中心”的大局为己任，全面开展党建思想政治工作，以服务工作成效的高低作为检验工作的标准，确保党建工作与经济工作相互融合、共同促进。

要加强协调配合，充分发挥“大政工”体系的作用，落实好“一岗双责”制度，切实提高行政干部重视党建和思想政治工作的认识，履行好肩负的思想政治工作的责任，做到管人、管事和管思想、管行为的统一，使党建思想政治工作切实围绕我场的各项重点工作扎实开展起来，做到有机结合、协调一致。各单位领导干部要将党建和思想政治工作放在突出位置，摆上重要议事日程，齐心协力抓好贯彻落实。

二、要认真学习抓落实

一是要认真学习好恩生书记的报告。恩生书记的报告讲的客观、实际、有高度、有广度，大家一定要认真学、仔细学，因为学懂学透报告的精神实质是贯彻落实好这次会议的首要前提，各职能部门一定要深刻理解报告的内涵，围绕“1255”工作思路，开拓创新，努力做好本职工作，各单位要周密部署，紧紧围绕一个经济发展主线，围绕两大品牌创建，做好做实五大工程和五项主题创建活动。

二是要学好吃透下发的各项工作的要点与方案。今年政工部门创新工作做法，将要点综合制成一个文件，各职能部门在要点中明确了干什么事，怎么干，要达到一个什么效果。思想政治考核方案就是根据《要点》制定的考核方案，直接规定分数，可操作性强，只要你们把要点学透，按照思想政治考核方案上面的要求去做，结合单位实际，采取好相应的措施就一定能达到所要的效果。同时，我们把政工会上的文件和各职能部门制定的其他活动方案，统一制成了大本，便于各部门管理和操作。

三、要突出重点抓落实

今年是垦区推进跨越发展实施“三步走”发展战略的开局年，也是我场推进城乡一体化建设的关键年，今年我们还将担负着“中国北大荒大豆节”参观主会场的重要历史重任，各项任务日趋繁重。党建思想政治工作必须要突出重点，抓住主要矛盾，狠抓工作落实。一是要更加重视领导班子和人才队伍建设，建设一支优秀的干部人才队伍，大力抓好“学习型农场”和“人才年”的创建工作。紧紧围绕我场经济和社会发展各项工作的目标抓好党的建设，紧紧围绕实现我场又好又快发展选干部、配班子、聚人才、打基础。要按照《中心理论组学习计划》的要求，把加强各级干部学习提高到一个更高的位置，大力营造和形成重视学习、崇尚学习、坚持学习的浓厚氛围。要加大各方面优秀人才的引进和培养，增加我场人才的后续力量，打好人才就是生产力的战役。二是努力抓好党建模范区品牌创建和城镇品牌创建工作。按照恩生书记的讲话要求，重点做好社区党建工作，重点做好城镇规划和管理工作，要经营好、管理好城镇，实现城镇的美化、亮化，实现我场职工群众综合素质的提档升级。三是要以贯彻《廉政准则》为重点，进一步加强党风廉政建设。我们要把贯彻《廉政准则》作为加强反腐倡廉制度建设的重要任务，作为加强领导干部廉洁自律的基本要求，进一步增强领导干部的廉洁自律意识，形成用制度管权、管事、管人、管物的体制机制，切实加强党风廉政建设，不断提升廉洁自律意识和廉政建设水平。三是要更加重视宣传思想教育工作，为跨越发展和北大荒大豆节提供思想保证和舆论支持。进一步发挥宣传思想政治工作“提高认识，统一思想，鼓舞斗志，凝聚人心”的作用，坚持用“正确的舆论引导人、美好的前景鼓舞人，典型的力量激励人，先进的文化影响人”，努力提高全场广大干部职工科学文化素质和思想道德素质。四是要更加重视稳定工作，为跨越发展创造良好的发展环境。牢固树立“发展是第一要务、稳定是第一责任”的思想，始终把稳定和综治工作作为一项事关全局的大事，放在心上，抓在手上，落实在行动上，积极营造和谐稳定的社会环境。

四、要明确目标抓落实

职能部门考核要点范文第4篇

1 企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。

成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。

各职能部门围绕成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则，在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能，包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的后方保障体系及工作环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积，至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经济目标，进行综合考核和经济兑现的依据。

2 建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。

成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。

2.1 企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下：

引入内部竞争机制，可充分调动项目部成本管理的积极性，提高项目部成本管理的水平。

一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，二种分配机制均存在很多弊端。

按照指定式分配任务的方式，由于企业对外：面对的是激烈竞争的招投标市场，对内：是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制”化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，目标成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平，企业最终将承担因为项目管理水平低，而丧失整个企业的对外竞争力的风险。

如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工作任务，一方面，将导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气，其直接的表现形式是“以包代管”，其后果是公司承揽的任务多，工程干砸的也多，工程质量难以控制，工程成本管理一笔糊涂帐。这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标，最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。另一方面，会导致一些项目部没有任务而息工，另一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用。

2.2 测算成本管理目标的具体方法

进行成本管理，必须确定客观合理的目标成本。制造成本是指在项目实施过程中，直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算，即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。

预算直接成本是对施工图预算所列造价组成、按照制造成本的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、现场管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。

对于预算造价中的其它费用，如企业管理费、利润、税金、规费（含劳动保险费、定额编制费、费）等，不包括在预算直接成本内，作为工程完工后成本核算、效益分析的指标。

预算直接成本中的直接人工费往往低于实际发生的直接人工费，在进行可能支出的计划成本人工费的测算时，是按照各分部分项工程预算工程量与分项工程量人工工资单价的乘积核定，实行平米包干；现场管理人员的工资则根据不同类型工程核定平米包干指标；项目部后勤管理人员工资包干基数，按每年承担工程规模大小核定。

材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即对于用量大的主要材料和辅助材料，根据材料预算价和市场采购价的差额计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。

周转材料支出计划成本，根据周转材料使用计划量、租赁时间及租赁单价进行计算。

机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数、租赁时间及租赁单价分类计算。

成本管理目标的测算重要的参考因数还有企业已有的内部成本管理历史数据。历史数据的收集、总结工作非常重要，其成果是企业的关键性技术秘密。

3 签订经济目标责任书，建立项目部的责、权、利挂勾的奖惩机制，该机制必须能对项目部实施动态管理。

项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。

职能部门考核要点范文第5篇

BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。

1、企业僵化的主要原因及特征

“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征：

（1）每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。

（2）职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。

（3）为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。

（4）所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。

（5）公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在?，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！

当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了企业的运营成本，使企业失去了竞争力。

不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、711、FORD等等。

2、BPR的基本原则、要点及目的

（1）BPR的主要原则有三：

以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。

“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

（2）BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：

增值的：如采购、促销、销售等。

非增值的：出入库、分拣包装、运输等。

无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

（3）BPR的最终目的（以商场的物流为例）：

识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。

简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。

全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

3、BPR对企业管理各方面的意义

（1）对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。

（2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

（3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

（4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔？盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

（5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。