项目变更管理计划
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项目变更管理计划范文第1篇
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1、前言
由于项目一般具有较强的创新性，利益相关者的需求往往会随着时间的推移和环境的变化发生各种变化，项目所需的各种资源价格、种类也可能会发生各种变化，项目在启动以后存在着很大的不确定性，项目的实施将面对各种风险。因此，总是难免发生各种变化或是进行这样那样的修改，这些变化或修改称为变更。变更极可能导致项目范围的变化，也可能涉及进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通以及合同的各个方面，任何一个方面的变化都可能对其他方面产生影响，业主、项目管理团队或设计方都应采取措施对项目变更进行有效的管理和控制。
2、项目变更管理的意义
在实际中多数项目的集成计划和专项管理计划以及项目的产出物和可交付成果都是通过不断的变更和积极的变更管理而得以实现的。项目变更总体控制是针对项目变更单一控制而言的，在项目实施过程中项目目标、范围、计划、进度、成本和质量的某个方面会发生变更，因为任何项目要素的变更都会对其他项目要素产生影响，所以任何项目要素的变更都需要对其影响的各方面进行变更的总体控制。项目变更总体控制的主要作用是：在进行项目变更时努力保持原有项目绩效度量基线的完整性(因项目变更多是一种应变性的临时措施，而项目绩效度量基准是成体系和经过验证并且需要在项目的后续实施中继续使用的，所以项目变更不能破坏项目绩效度量基准的完整性)，保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性(项目需要变更时人们必须同时变更项目产出物和项目工作及其计划)，统一和协调好项目各相关利益主体提出的变更请求(因为任何人提出的项目变更请求都会直接影响到项目其他相关利益主体的利益，所以他们提出的变更请求要进行全面的协调和统一控制)等。
3、项目变更的种类分析
3.1、根据项目变更引起的原因划分
在项目进行的过程中，项目变更可能由顾客引起，也可能由项目团队引起，还可能是由不可预见事件的发生而引起的。
(1)项目利益相关者引起的变更。主要利益相关者关系人的业务需求发生变化或决策改变引起的变更。
(2)计划不完善引起的变更。在项目计划过程中，忽略了某些环节而引起的变更。例如，在建造房屋时，客户或承约商未将安装下水道列入工程范围，则应进行范围变更。
(3)不可预见事件引起的变更。由于经济的、社会的、竞争者行为等业务环境的变更和地质条件、自然条件发生变化，使得原来的设计方案、施工计划无法实施，需要进行设计、进度变更。
3.2、根据项目变更的内容划分
(1)技术性变更。目前，设计方面产生变更的原因主要是设计深度不够，包括设计图之间的匹配、设计计算精度、综合布置优化、各专业相互集成和材料设备选型等多方面因素造成的设计深度不够，在项目实施过程中，通过逐一发现并变更改进完成。该类变更我们统一归类为“技术性变更”。
(2)工艺性变更。由于项目实施技术的发展，投标时采用的工艺、技术、材料等可采用新型节约对应工艺代替，于是就产生变吏。该类变更我们统一归类为“工艺性变更”。
(3)功能性变更。在项目实施过程中，因业主对部分使用功能做出调整，致使设计中对项目等做出调整，产生变更并影响造价、工期等，该类变更我们统一归类为“功能性变更”。
(4)综合性变更。在实际控制管理过程中，往往因某一方面原因引起变更，同时附带其他类型的变更产生。在区分变更类型时，需确认引起变更的主要原因，界定各种类型的权重，确定变更类型，其中无明显区分的，则应归纳为“综合性变更”。
4、项目变更管理的内容及流程
4.1、项目变更管理的内容
项目的变化主要来源于业主的要求和项目团队对项目或服务的改进。随着项目的进展，顾客会越来越清楚地认识到一些在项目初期未能认识到的问题，因此会不断提出更改的要求。项目团队在项目实施过程中，也有可能不断改进技术或发现一些新的方法、工艺或材料。项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。项目变更管理的主要内容：
(1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。
(2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更．以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。
(3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。或许现在的变更处理并不经济，还有更好的变更办法，或许我们的变更还有违背客观规律的情况，变更计划根本就行不通。
4.2、项目变更管理的流程
1）明确项目变更的目标；
2）对提出的所有变更要求进行审查；
3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响；
4）明确产出物相同的各替代方案的变化；
5）接受或否定变更要求；对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释；
6）与所有相关团体就变更进行交流；
7）确保变更合理实施。
另外，项目变更管理与控制的结果有两个：一是促进了项目工作绩效的提高，二是生成了一系列项目变更控制文件。这些文件包括：更新调整后的项目的工期、项目成本、项目质量、项目资源和项目范围文件，以及各种项目变更行动方案和计划文件。
1）项目变更控制文件。项目变更控制文件是在项目的全面修订和更新中所生成的各种文件总称。项目通常是由项目业主／客户与项目组织双方认可的，所以项目的变更同样需要双方认可，并要有正式文件予以记录。项目变更通常还要求对项目成本、工期,质量以及其他一些项目目标进行全面的调整和更新。项目变更还需要在项目计划中得到及时反映，而且相关的项目技术文件也需要进行相应的更新。另外，应该将项目变更的信息及时告知项目的相关利益者。所有这些更新后的文件都属于项目变更控制文件的范畴。
2）项目变更控制中的行动。项目变更控制中的行动包括：根据批准后的项目变更要求而采取的行动，根据项目实际情况的变化所采取的纠偏行动。这两种行动都属于项目变更控制的范畴，因为它们的结果都是使实际的项目与计划规定的项目保持一致，或者是与更新后的项目相一致。
3）从项目变更中学到的经验与教训。不管是何种原因，项目的变更都属于项目计划管理中的问题。所以在项目变更控制中，人们可以发现问题，学到经验与教训。这些经验与教训均应该并需要形成文件，以使这部分信息成为项目历史数据的一部分。这既可用作本项目后续工作的指导，也可用于项目组织今后开展的其他项目。这相当于项目的一种跟踪评估和后评估的工作，一般在项目或项目阶段结束以后都需要召开经验终结或项目后评估会议。这种项目经验总结或评估会议应在项目团队内部以及与项目业主/客户之间分别召开，其目的都是评估项目绩效，确认项目收益是否已经达到，以及总结本项目的经验和教训。
5、结论
成功的项目变更管理既是一门艺术又是一门科学，它在考虑时间、成本和绩效平衡的条件下，还试图控制公司的资源。项目总是处在一个变化的环境中，许多项目是独一无二的活动，事前的计划编制并没有一个合理的标准。因而在工程实践中积极的运用变更管理，不要害怕变更，只要我院善用变更，不仅能够有效降低工程的整体造价，而且对于工期也有极大的促进作用，最终使相关利益方达到共同满意。
参考文献：
[1] 杨志永.工程变更与合同变更[J].北京：建筑管理现代化，1994.4:24-25.
项目变更管理计划范文第2篇
就成本管理而言，项目的管理工作是为了满足各个项目干系人的需求而进行的工作；而各个项目干系人进行项目建设的目标基本都是获取物质利益。
项目失败的主要原因不在于技术而是由于成本失控。成本失控主要有以下几个原因：
（1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致。
（2）成本估算和成本预算没有统一的标准。
（3）项目设计实施中使用新的但不成熟的技术，导致过多的变更和项目范围的扩大。
而成本管理正是为了从各个环节防止以上情况的发生并保证各方面的利益最大化，同时也减少无效的成本，使项目获取成功。
1 成本估算
该过程是完成项目各个活动所需成本的估算。它需要根据活动所需资源估算人力成本、时间成本、资产成本等资源需求。
进行成本估算大致可以分为3个步骤：第一步，识别并分析项目的各个组成科目，也就是找到项目各成本的类别（如：人工费、材料费、质量成本费用）；第二步是根据已经识别的构成科目分别对成本进行估算；第三部就是根据估算结果，找出各科目中可以相互替代的成本，并进行整体协调。
由于成本估算涉及项目的所有活动，所以它需要根据项目环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、WBS和WBS字典等内容进行综合的分析和识别。同时，成本估算可以使用以下几种方法。
（1）类比估算法：又称自上而下估算，通过上层的项目管理人员收集以往的项目经验并逐级向下对成本进行计算。
（2）确定资源费率：利用项目团队对产品单价的了解，与数量做积得到项目所有内容的估算。
（3）自下而上法：跟类比估算相反，从基层员工到上层领导逐级向上估算项目的总价值。
（4）卖方投标分析：如果是通过招投标方法得来的项目需要加上竞争取得项目的成本。
（5）准备金分析：准备金是项目经理可以自由支配，用于处理未知事件而准备的预算内的开销。
通过这个过程可以获得项目的成本估算结果以及相应的支持细则，并对项目管理计划进行更新，提出相应的变更请求。
2 成本预算
通过项目预算的过程，可以对相应的成本分项和细节进行细化，将成本估算的结果分配到项目的各个活动中去，以确定项目各项成本的定额。如果说项目估算是要钱的过程，项目预算就是花钱的过程，同时它也为项目的控制打下了基础。
项目预算是按照计划的定额分配成本到项目的各个活动中去，所以项目经理需要依照项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构、WBS字典和项目的成本估算及其细节、项目的进度计划这些内容进行项目的详细预算。这个过程需要使用的技术和工具有如下几种。
（1）成本总计：根据工作分解结构和字典进行的预算总和。
（2）管理储备：项目经理需要申请才能获得的资源，它是针对可能出现的各种变更而进行变化的成本的和。
（3）参数模型：建立数学模型对预算进行概率化的计算。
（4）资金平衡计划：对资金的支付进行平滑的过渡性控制。
利用这个过程，项目经理可以更新项目管理计划以及配置管理的整体变更控制，同时也可以得到成本的基线和项目的资金总需求。
3 成本控制
成本控制的主要内容是：识别可能发生变更的内容，并对这些产生因素施加影响，最后使变更向着有利于项目完成的方向发展；同时利用WBS划分出来的工作包为单位对发生偏差的成本原因进行控制，同时管理这些偏差在可控的范围之内；以及防止没有得到批复的变更列入成本基准，保证所有的变更都是通过整体变更控制而产生的；将成本管理计划与项目的进度管理计划、质量管理计划和范围管理计划进行综合性平衡，统一管理。
成本基准、项目的资金需求、绩效报告、绩效信息、批准的变更申请、项目管理计划等内容都是需要在这个阶段综合考量的。项目经理可以使用成本变更系统、绩效测量和完工预测技术以及偏差分析等方法对成本控制过程进行管控。通过这个过程可以获取成本估算、更新了的成本基线、更新的项目管理计划、绩效测量、预测完工、请求的变更，最后是更新的组织过程资产等内容。
其中，完工预算EAC有两种不同的计算方法：如果原来的条件是非典型性的条件，以后会发生改变的话，EAC=AC+BAC-EV=AC+ETC；如果所发生的情况是典型性的情况，也就是以后的偏差都和此时的偏差接近的话，EAC=AC+（BAC-EV）/CPI，即EAC=AC+ETC/CPI，式中CPI是EV/AC所得的成本偏差。
4 小 结
信息系统项目管理中成本管理为实现项目干系人的最终期望提供了保障。它使项目的成本在合理的范围内波动，达到一种动态的平衡。
主要参考文献
项目变更管理计划范文第3篇
【关键词】教务管理系统 整体管理 项目管理
【中图分类号】G473 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）08-0046-01
一、引言
随着教学规模的扩大、教学模式的转变，使得学校教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量，更加增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的教学管理系统成为当务之急。
在该项目中，本人以技术人员的身份参与了项目的管理工作，主要包括项目的整体规划、组织实施和管理控制等。整个工作按制定项目章程、编制初步的项目范围说明书、项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制和项目收尾管理的流程进行。同时在项目中做好实时的进度监控，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展。
二、教务管理系统的整体管理
教务管理系统采用B/S体系结构，主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLogic10，应用服务运行在J2EE平台。
项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。具体来说，项目的整体管理主要包括以下几个方面：
1.制订项目章程和初步的项目范围说明书
项目章程是正式批准一个项目的文档，是项目启动阶段首先要做的工作。每个项目在开始前首先应该制订好项目章程，并在此基础上编写项目的初步范围说明书。项目范围说明书是以项目章程、工作说明书、事业环境因素及组织过程资产为依据对项目的边界、交付的相关产品和服务、验收标准进行确定，并邀请相关的技术专家对其进行评审。在评审通过之后，就可以把初步的项目范围说明书进行存档，并着手开始制定项目计划。
2.项目计划编制
正像人们常说的有原则不慌，有计划不乱。项目计划是项目管理中的重要一环，没有计划就没有整体的方向。在制订项目计划的过程中，我们是以项目初步范围说明书、项目管理各过程、事业环境因素、组织过程资产为依据，以专家判断为工具来制订项目计划的。项目计划的内容包括：范围管理计划、进度计划、成本管理计划、人力资源计划、质量计划、沟通计划、采购计划和风险管理等计划。
譬如，项目都是具有风险的，风险一旦发生，会对项目产生一定的影响。因此我们在制订风险管理计划时格外谨慎。计划是根据项目章程，公司的风险管理政策，利害干系人对风险的容忍度，以及风险管理计划模板等为依据，组织公司领导、项目组成员、甲方代表参加的风险管理会议来制定的。在该计划中，可以确定项目的基本风险管理任务，如每周召开一次风险评估会议，制定了几套备选行动方案等。
3.项目计划的实施
项目计划的实施过程是项目组完成整个项目计划任务的过程。项目的各项任务需要在这一过程完成，各种目标需要在这一过程中实现，各项专项计划要在这一过程中落实，大量的资源都将在这一过程中被消耗和占用，项目的产出物也将在这一过程中形成。这一过程中我们着重注意协调各种相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。在实施过程中，任何环节的问题都可能导致项目的失败。作为项目管理者，此阶段的主要工作是按预先制订的项目计划，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。为此在项目实施过程中要对项目进行定期跟踪，及时掌握项目进展的情况，看项目的成本、规模等是否有偏差，如果发生偏差则进行原因分析并采取合理的纠正措施。为了保证项目实施的顺利开展，定时向用户及高层经理提交项目的状态报告，让其对每周完成的工作情况、输出的工作产品、到当前为止项目进度与计划基线的偏差、对偏差采取的纠正措施等有个全面的了解。同时，每周定期和用户方的项目负责人对项目进展中的问题进行交流，了解用户方对项目的意见和建议。通过以上措施，有力地保证了项目的顺利进行。
4.综合变更控制
综合变更控制是项目经理及其项目团队的一项非常重要的工作，它是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理。在我们项目团队中，只有一名成员做过教务管理系统，其它成员均未接触过此类业务。该学校中部分主管领导对信息化技术并不十分了解，导致经常有需求的变更。如何管理好变更，做好变更的控制，是使项目能顺利实施的关键。针对项目组成员以及用户的特点，在前期需求设计阶段，项目组的需求人员和设计人员与用户需进行反复沟通与确认，保证项目组对需求理解的正确性及一致性。对于用户的需求意见进行引导，提出他们真正需要解决的问题。
为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由用户代表、软件质量控制人员、配置控制人员、我方销售人员等5个人构成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，变更方可实施，实施后要及时验证，并更新相应的项目计划、纠正措施和经验性教训记录。
三、结束语
从该项目启动到竣工验收，经历了一年多的时间，总结整个项目的实施，本人认为得益于在项目初期阶段就建立了项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
参考文献：
[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.
[3]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.
作者简介：
项目变更管理计划范文第4篇
（中铁二十一局集团德盛和置业有限公司，陕西西安710061）
［摘要］一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。
［
关键词 ］房地产开发项目；合约规划；动态成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226
经过多年高速发展的房地产行业，在2014年遇到重大转折，并走入了“白银时代”。在面临高库存，价格战的“新常态”市场环境面前，房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。
1动态成本管控系统
从成本管理的角度来看，我们可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段。成本管理的核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。基于控制的成本管理思想指：通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本；将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划）；以合约规划来指导业务的开展，使公司上下达成一致意见形成全员成本意识；在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。
2合约规划的内涵
合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。
2.1合约规划的责任主体
合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
2.2合约规划的编制原则
（1）对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。
（2）如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。
（3）在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
3合约规划的价值
3.1过程成本管控落到实际
合约规划将成本控制的载体由对明细费项“数字”的控制转为了对“合同”的严格控制，成为连接目标成本与合同执行的纽带，更贴近业务部门实际。
在具体操作层面上，合约规划指导合同签订和执行主要有以下三个方面。
（1）合同签订环节。签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
（2）合同执行环节。在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内。当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
（3）合同付款环节。首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
3.2支撑资金计划动态预测
推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划，形成明晰的资金计划，并与项目下阶段施工计划及销售回款计划相结合，从而实现项目动态现金流。
3.3指导后期招标工作
项目进入招标采购阶段时，甲方直接发包的专业工程及甲方直接采购的材料设备，其招标控制价均应控制合约规划范围内，对于超出合约规划的招标采购，应及时与规划余量相对比，超过预警值的，应及时上报公司，并考虑调整招标方案、产品档次等。这样，就实现了合约规划与招标采购工作联动。
4合约规划的动态监控
目标成本的执行围绕合同管理进行，使用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控。
4.1合同签约金额与合约规划的关系
（1）根据合约规划，控制合同的签订，一个合约规划对应一份合同，一份合同可以同时包含多份合约规划，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合约规划部分则进入规划余量中，达到合同签订“事前控制成本”的目标；
（2）需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的合约规划。
4.2变更管理的事前审批和事后确认
（1）事前审批：确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，可达到变更“事前控制成本”的目标；
（2）事后确认：确定该变更（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。
4.3项目成本的预警和强控指标
在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。
（1）预警指标：当该级别成本超过预警指标时，需要向相关负责人发出报警，但可以继续签订合同。
（2）强控指标：当该级别成本超过强控指标时，需要向相关负责人发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。
4.4月度成本回顾
通过每月进行成本回顾的方式对已签订的合同进行预估变更评估，并可以对发生的合约规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。并需要每月的动态成本变化情况进行对比分析及时发现问题并进行解决。
4.5成本核算及成本指标库的形成
项目竣工后需要对项目成本进行核算，将实际发生的费用分摊到项目开发成本中，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目的各种成本指标进行沉淀，为后续项目成本测算提供依据。
5结论
房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。基于合约规划的房地产开发项目动态成本控制，就是要将复杂的合同管理简单化，把混乱的合约管理从源头规划好，并时刻掌握成本的动态变化情况。这种成本管控前置化、规范化、动态化的管理模式，已经成为越来越多房地产企业实践的模型。
参考文献：
项目变更管理计划范文第5篇
【关键词】项目管理 工作分解结构 计划
1 引言
随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。
2 系统概述
从科研项目的立项开始就应该做好人、财、物的信息化管理，确保科研项目能顺利完成。主要思路：通过项目管理理论体系研究，引入先进的项目管理思想，基于先进的项目管理平台，建设科研项目管理系统。实现项目计划管理、进度管理、资源分析和调配，建立完善的项目管理体系，实现人力、资金、科研基础条件等资源分配及相关管理流程的整合与优化，使整个管理行为趋于标准化。并与门户、文档、资产、成本等系统集成，建立精细的项目工作任务与文档、资产、费用等的对应关系，及时掌握项目各类文档、了解资源使用、建立计划成本与实际成本的对应关系，为管理层决策提供依据。
3 系统组成及设计要点
3.1 系统功能组成
通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：
（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。
（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。
（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。
（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。
（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。
（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。
（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。
（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。
（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。
3.2 系统设计要点
结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：
3.2.1 多级计划分解
与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。
3.2.2 变更流程控制
科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。
3.2.3 数据管理
如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。
（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。
（2）项目数据整理备份。随着科研项目的积累，保留的项目数据越来越大，而为更好地借鉴历史科研项目的研制过程，对其数据留存的时间又要求较长，这样对系统数据库的压力较大，数据的访问速度下降，提供将项目涉及的WBS、资源、文档、变更全部信息导出、导入功能。
（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。
（4）知识管理。科研项目研制一般都建立了一整套的项目管理流程，需要通过统一的项目管理工具来将其演绎出来，并在过程中建立相关的标准化，如项目工作分解结构WBS、任务清单、估算工期、工作量、步骤、参考文档、操作流程与规程、标准报表、标准视图、项目工作中心等。标准化的管理工具+标准化的流程=标准化的业务运作。
在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。
（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。
通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。
4 系统实现
4.1 系统组成
系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。
信息门户：企业不同机构和角色的相关人员通过项目门户紧密地结合在一起协同工作，并能有效整合第三方的系统；
项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；
系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；
数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。
4.2 系统架构
系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。
数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。
服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。
业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到Oracle P6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。
表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。
4.3 集成模式
一对一的数据交换，通过SDK和基于WebService的业务交换接口，保障其他业务系统对项目管理系统业务对象进行验证存取；对于业务流程进行任意点挂接；对于权限提供单点登录集成支持；对于表现提供Portlets集成。
一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。
5 结束语
科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。
参考文献
[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004.
[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2012.
[3]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京，清华大学出版社，2008.
[4]刘国平.科研项目计划及过程管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2008.
作者简介
李凌（1976-），女，辽宁省沈阳市人。硕士学位。现为沈阳飞机设计研究所信息网络中心高级工程师。主要研究方向为软件工程。
