财务共享中心运行总结
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财务共享中心运行总结范文第1篇
伴随改革开放以来中国经济的飞速发展，我国许多大型企业取得了长足的发展，企业的规模和竞争力在不断提升，不少大型企业已经走向国际化发展之路，管理的纵深、幅度、难度都在不断增大，对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心，需要顺势而为，不断开拓创新，以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理，并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中，以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化，实现财务与会计的高度协同管理，为企业创造更多的价值增值。
一、二航局快速发展带来的管理困境
中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业――中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司，市场遍布全国31个省（直辖市、自治区）以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展，企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿，实现营业收入361亿；2015年新签经营合同额超500亿，实现营业收入超400亿。但是，随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加，中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。
（一）传统增长方式难以为继
建筑行业属于市场竞争充分的行业，竞争十分激烈，成本管控压力大。近年来，随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型，受劳动力、资源、环境等成本上升影响，单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继，技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键，建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平，以适应发展的新要求。
（二）人力资源十分紧缺
从2006年到2014年，中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元，经营规模迅速扩大，各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算单位500余家，按传统财务会计管理模式，需配置财会人员900多人，导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足，同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。
（三）企业运行成本不断增加
中交二航局项目分散“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多，各单位之间资源共享程度较低，企业各项办公基础设施重复投资、建设较多，造成较大的浪费；同时，管理层级多，人员复杂，政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。
（四）企业管控难度不断加大
中交二航局的核算单位遍布国内外，地域和时差均较大，管理的幅度越来越宽，管理层级越来越多，极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行，如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题，都摆在了公司管理层面前。
二、财务与会计平行运行的内涵
在英美等发达国家大型企业集团中，财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官（或财务总监）之下设置主计长和财务长，主计长的主要职责是对外会计报告，主要负责会计核算工作；财务长的主要职责是理财，主要负责财务策划、控制、决策职能。
目前，中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理，即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立，又相互协作，分别由财务资金部、会计部（财务共享中心）负责，财务工作主要由财务资金部负责；会计工作主要由会计部（财务共享中心）负责，在公司成立会计部（财务共享中心），两块牌子一套人马，负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。
三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建
管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起，中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势，并进行了多种模式的试点和总结，先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长，核算单位分散，交通、通信条件不均衡等客观情况，通过试点经验总结，最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中，中交二航局注重了理论与实践的创新，主要采取了以下有力措施。
（一）选择合适的共享服务模式
施工企业具有点多线长、核算单位分散，通信、交通条件不均衡等特点，客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上，选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式，主要基于以下因素考虑：第一，在成熟的市场区域内，能够集合足够多的单位达到规模效应，实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势；第二，以区域为中心，各单位距离共享中心的物理距离较近，便于沟通与监督的实现，降低单据传递成本，提高传递效率；第三，同一区域内，各单位外部经营环境相同，在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点，便于共享中心的工作开展和知识共享。
（二）明确财务会计的职能分工
在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中，要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应，就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部（财务共享中心），在分子公司层面成立财务资金部，在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作，侧重于财务事前策划、控制、决策职能；会计部（财务共享中心）专注于会计核算、反映、监督工作，侧重于执行企业各项财务、会计制度，反映企业的财务状况、经营成果，为内外部相关利益者提供会计信息。同时，牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。
中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨，履行服务、反映、监督职能，为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务，包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容，持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。
（三）建立健全服务组织机构
中交二航局根据业务分布和工作需要，建成了六大财务共享分中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），六大分中心直属公司会计部（财务共享中心）管理，为其派出机构，考核及薪酬由公司会计部（财务共享中心）主要负责，确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。
同时，为确保财务共享中心的职能实现，根据专业化分工特点，财务共享中心设主任、副主任，并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组，在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。
（四）制定完善共享制度体系
中交二航局财务共享中心在建立之初，就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作，从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面，持续优化、制定各项制度30余项，为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。
（五）流程梳理与优化
在财务共享中心业务流程设计过程中，财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程，剔除了冗余和不必要的环节，在满足风险管控和兼顾效率的基础上，优化业务财务工作流程44项，为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。
四、取得的成效
二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心――武汉财务共享中心，到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），实现了国内业务财务共享全覆盖目标，并取得了较好的预期成效。
（一）有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理
中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督，改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面，带动了各单位管理水平的整体提升；同时，减少了各服务单位人为因素对管理的干扰，促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化；通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率，让服务单位专注于自身的核心业务。
（二）有效提升了企业的风险管控能力
中交二航局财务共享中心的建立，实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构，确保了对服务单位会计监督的独立性；强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度；规范了服务单位各项经济业务的管理，有效防范了财务风险；通过对流程的严格执行，强化了内部控制，实现了对关键风险控制点的控制。
（三）进一步提升了会计工作价值
中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务，借助财务共享中心大数据中心支持，提高了会计信息质量，为决策者提供了准确可靠的会计信息；通过对不同服务单位会计信息的对比分析，发现管理存在的问题，及时反映给决策层，进行有效管控和持续改进；积极挖掘和利用会计信息，开展管理会计分析，为服务单位各级决策层提供决策参考依据。
2014年10月至2015年10月，各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条，并有针对性地提出了改进管理建议，有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。
（四）切实节约了人力资源和管理成本
中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理，又实现了财会工作的扁平化管理。2015年，中交二航局营业规模在450亿左右，全公司独立核算单位近500家。目前，全局实际配置财会人员520人，较传统的财务会计管理模式，减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算，人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高，每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元，效益十分明显。
（五）人才培养和经验推广
中交二航局通过多年的经验积累，掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验，培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才，初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验，中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计，为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。
（六）形成了较好的社会影响力
中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动，形成了较好的社会影响力，也获得了各交流单位的肯定和认可，提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSON、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验，中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日，中交二航局财务共享中心获得了CIMA（英国皇家管理会计师公会）与AICPA（美国注册会计师协会）两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项――CGMA2015年度优秀共享服务中心；同时，中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例（详见表3）。
五、未来提升方向
中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖，也取得了较好的经济、管理、社会效益，但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方，以进一步提高运营管理水平，更好地为服务对象提供更多的增值服务，与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。
（一）进一步提高增值服务能力
根据SSON2015年苏州会议调查情况表明，价值增值服务（Added Value）将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用，有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息，提高对决策的支持力度，是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。
（二）加速企业信息化建设进程
中交二航局在现有信息平台基础上，要大力借助“互联网+财会管理”模式，加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一，建立集中、统一的企业财务云中心，支持多终端接入和移动APP应用模式，实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。
（三）从财务流程到全业务流程的持续改进
财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的，会或多或少地涉及业务流程，这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财会信息的集中，都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险，处于集中、可控的状态。由此，带来企业一系列业务流程的改变。
（四）从单纯的成本中心向利润中心转换
未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式，进一步扩大业务范围、降低运营成本，向内外部出售服务、外包共享服务中心业务，实现服务收费和经营获利，从成本中心转变为利润中心，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。
（五）由多区域中心向中国区中心发展
财务共享中心运行总结范文第2篇
【摘要】财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）于20世纪80年代起源于美国，是指将原来分散在不同业务单位财务部门的人员、活动、资源整合到一起，对流程进行再造，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的打包财务服务。其目的旨在通过一种有效地运作模式解决企业财务职能的重复投入。目前，中国的很多大型企业已经建立或者正着手建立自有的财务共享服务中心，一方面是借着信息化的飞跃，实现财务会计的转型，一方面是为进一步国际化鉴定基础。本文就建立财务共享中心的作用，中国企业建立财务共享服务中心需要注意的问题、共享中心对财务人员的影响以及共享中心未来的发展方向展开了论述。
2016年，财政部颁布了《管理会计基本指引》，首次以官方基本指引的形式确立了管理会计在中国会计体系中的地位，作为一名企业财务人员，我认为一个企业要构建良好的管理会计体系，首先要做的就是建立一个高效稳定的财务共享服务中心。
一、财务共享服务中心的作用
财务会计是企业所有业务信息的集成，而对大型企业来说，建立财务共享服务中心，首先，可以有效提高管理效率，降低管理成本。共享中心模式借助信息技术的发展，完成对海量业务数据的收集、整理、加工和报告，不仅仅能提供财务维度的数据分析和价值预测，还能够提供企业各类经营数据的分析和报告。财务共享中心可以实现上下级之间财务信息的共享，也可以实现财务部门与其它业务部门之间的信息共享，使企业移动办公、异地同步处理等变得更加便捷，从而全面提高整个企业的营运管理效率，达到企业提质增效的目的。
其次，有助于实现企业标准化、流程化管理，为企业的后续发展奠定基础。财务共享中心作为财务转型的“基石”，采用“会计工厂化”运作方式对过去分散、网状的财务管理模式进行流程再造和整合，从而使企业经营风险的控制点前移。采用集中完成重复性的职能业务，使企业逐步达到业务和财务的有机融合，真正意义上实现经营风险控制，这是财务共享在强化集团控制功能方面的重要体现。
二、建立财务共享服务中心需要关注的的问题
建立财务共享服务中心之初要结合企业战略目标、现有的业务流程以及员工专业素养，明确建立共享中心的目标，是单一的业务财务还是兼具战略财务。同时对于共享中心与企业财务相关部门之间的职能划分也要在建立之初就要划分清楚，职能清晰才能明确责任，保证财务工作的高效稳定运行。
建立有效的财务共享服务中心需要关注三个重要纬度：人、流程和系统。
首先共享中心的建立带来的是财务流程、人员和组织构架的综合变化，需要专人负责，要把这些变化传达到每一个参与的员工身上，让每一位员工在变革中找准自己的位置。
其次流程的梳理和再造是体现共享中心价值的前提。对业务、财务相关流程应进行全方位的梳理与优化，尽可能避免同类管理流程在不同子企业间的差异，为后续的业务财务一体化对接做好准备。
最后共享中心的建立需要安全完善的系统作为保障，特别是系统安全方面，共享中心掌握着大量影响市场的敏感商业模式和经营数据，保证系统安全也是非常重要的。
三、建立财务共享服务中心对财务人员的影响
建立财务共享中心后将大大减少从事会计核算的财务人员的数量，但随着管理数据维度的不断精细化，财务人员应向熟悉业务并能结合实际需要进行专业化分析的管理会计岗位转型。在满足财务共享中心人员需求外，企业主要财务人员可以集中精力去从事诸如企业财务指标预警机制、资本管理、纳税筹划、投融资项目的预测及跟踪等财务分析、风险预警性质的工作，为企业的战略决策提供财务专业支持。财务工作不应只局限于会计核算，更应尝试通过全面履行财务管理职责，为企业创造经济价值，使财务人员真正发挥财务管理的作用。
四、财务共享服务中心的发展方向
首先，在经济全球化的时代，许多中国企业已经“走出去”，在“走出去”的道路上，企业需要不断总结经验，自我调整，把国际化作为价值链优化和竞争力提升的手段，而建立全球共享中心无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。
其次，S着互联网技术和云计算的飞速发展，未来的财务将朝着无纸化、智能化和自动化的方向发展，越来越多的财务基础工作将被计算机所代替，但财务预测、分析和决策支持的需求则会越来越多。未来的共享中心也将朝着帮助管理者决策，支持企业全球资源优化配置的方向发展。
再次，随着企业财务共享服务中心的成熟，企业在满足自身管理需要外，还可以尝试将共享服务的应用向第三方客户拓展，使共享中心成为企业的又一个利润中心。
五、结束语
中国企业在搭建财务共享服务中心时，要深入理解共享中心的理念，看清楚其可能带给企业的显性和隐性收益，同时借鉴成熟的共享中心的建设和运行经验，做好共享中心的规划和推进工作，进一步促进企业的国际化程度。
参考文献：
[1]郝宇晓，余红燕.管理会计体系构建新思维[J].首席财务官，2016（24）.
财务共享中心运行总结范文第3篇
[关键词] 商业银行；共享；运营管理
[中图分类号] F830 [文献标识码] B
[文章编号] 1009-6043（2017）04-0159-03
财务共享是依托互联网技术通过整合财务标准、流程等将企业分散于各个经营机构的内部财务业务交由统一的财务共享中心进行处理，以此达到降低成本、管控风险以及提高服务质量的目的。根据有关资料显示，通过实施财务共享服务模式能够大大提高企业的工作效率，增强其信息管理能力和沟通速度，实现资源的最优化配置。基于共享金融模式的创新与发展，商业银行实施财务共享中心运行模式实现了银行电子审批模式、业务流程集中处理、财务职能转变以及财务管理提升的要求，促进了共享金融模式的进一步发展。
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
（一）财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
（二）财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
（三）增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
（一）银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
（二）财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科W。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
（三）财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
（一）基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
（二）构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
（三）创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
（四）提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：
（一）财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。
（二）先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
[参 考 文 献]
[1]朱凯.跨国公司财务共享服罩行奈侍庋芯[D].苏州大学，2013
[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融，2016（1）
财务共享中心运行总结范文第4篇
【关键词】会计集中核算； 设计 ；实施
一、会计集中核算概述
会计集中核算是指依托信息化平台和管理系统的应用，将集团所有的会计工作在统一的标准规范体系下集中核算处理的财务管理模式，总体目标是通过建立集团化、集约化的核算体系提升财务工作效率和质量，增强财务管控能力，其核心思想是标准化、集中化、一体化。
1.标准化：集团制定统一会计科目体系、统一会计核算办法及统一业务流程，实现会计核算的规范性和一致性。
2.集中化：建立扁平化的财务管理层级，实现集团范围内会计信息的全面集中、交互共享和实时管控。
3.一体化：主要是协同业务的一体化集成以及集团报表的账表一体化生成，实现内部交易协同处理、集团报表即时生成以及报表数据与账务信息的关联契合。
二、集团公司会计核算现状简析
中国电建集团现有主干成员企业85家，主营业务涵盖工程建筑、设计、咨询、监理、技术研发与服务、房地产等行业，会计核算广泛应用用友NC财务系统，个别地区项目标段使用用友U8单机版，并定期将账务数据归并到工程局“大账”；财务报告统一应用久其报表系统填报，各核算主体按月、季、年度定期编制会计报表，逐级上报汇总。财务管理系统的广泛应用有力促进了集团公司会计核算的信息化、平台化和规范化，实现了集团会计工作的统一部署、集中管控、规范操作和平稳运行，集团财务管理的规模效应凸显，各项财务工作取得了突出成效，集团公司近年来在上海证券交易所及国资委的财务工作考核中均获得A级评级，并得到财政部的通报表扬。但随着集团公司经营范围的不断扩大，市场领域的不断拓展，精益化管理水平的不断提高，对会计核算的质量和时效性也提出了更高的要求。面对新的形势和要求，目前集团内部会计核算在以下几个方面还有待进一步完善和提高。
1.会计核算体系有待进一步统一
集团公司虽然下发了会计科目体系与核算办法，但各基层单位仍可自行设立三级以下明细科目，各单位选择运用会计科目的标准及口径不尽一致，会计信息的同质性与可比性有待提高。
2.会计核算的集中度有待提高
集团内各单位的财务账套相对独立分散，个别项目仍在使用单机版财务软件核算，会计信息在集团范围内未能有效汇总集中，共享性不强，集团层面无法对基层单位的账务处理实时监控。
3.财务一体化协同工作有待加强
目前集团内部交易仍采用传统纸质函证的方式清对，合并抵消业务复杂，工作量大，效能有待提高；财务报表仍需手工填列，报表数据与账务信息脱节，难以杜绝人为调整的情况，会计信息真实性和时效性不能有效保证。
三、会计集中核算的总体设计
会计集中核算主要通过统一核算标准实现集团范围内会计信息的一致性和规范性；通过两级数据中心的建设实现会计信息的全面集中和交互共享；通过搭建协同一体化平台实现会计信息的实时高效处理和在线监控，全面提升财务工作效率和质量。
1.统一核算标准体系
（1）统一会计科目
按照集团公司主导、二级中心细化、基层单位执行的分级负责机制形成统一的会计核算标准体系。集团公司以深化、细化经济业务的核算内容为原则，建立涵盖主业各业务类型的统一会计科目体系。集团公司负责一级、二级及部分重要的三级会计科目；各二级核算中心在集团公司明确固化的会计科目之下，可以增设下级科目进行明细核算，并在本单位范围内进行统一；各基层单位不得自行调整会计科目，如有增设明细科目的需要应向二级核算中心提出申请，由二级中心在集团公司的会计科目体系框架下统一审核办理。
（2） 统一核算标准
集团公司按照《企业会计准则》等行业规范，结合实际经营情况定期修订和更新会计核算办法，制定统一的会计政策，对每一项经济业务的会计政策、会计科目选择，会计科目的核算内容、口径、范围都进行清晰界定，确保集团范围内同一经济业务的会计科目使用相同，会计处理方法相同，会计核算结果相同，实现集团范围内会计核算的统一规范和管控。
2.账务集中部署，建立二级集中核算体系
（1）建立二级数据中心，实现集团“一本账”
按照“纵向压缩管理层级，横向归并会计主体”的原则，建立集团（股份）公司-二级核算中心（各工程局及平台公司）-项目公司（标段项目部）的核算体系，实现会计核算的扁平化、集约化管理。在集团公司和二级核算中心层级部署数据中心，集团范围内所有核算主体均通过VPN、全球网国内汇聚节点、财务内部专网等方式接入相应层级的数据中心，日常财务核算和报表编制统一在数据中心内完成，确保会计信息的全面集中统一和高度共享；各基层单位的财务数据集中在二级核算中心处理，通过设定同步规则和建立数据通道，二级中心的数据实时同步集中到集团总部，集团总部可以在线调阅任何基层单位的凭证、账簿、资产卡片等财务信息，实现集团财务“一本账”。
（2）建立数据共享机制
建立完善权限控制机制以确保数据安全可靠。权限管理采用分级次、分类别的管理方式。按照管理层级，上级可以分配下级权限，访问下级数据，但不能对其数据进行操作；下级不能访问上级数据。按类别分为功能权限和数据权限，功能权限是操作权限，只赋予直接业务处理人员；数据权限是共享权限，可以赋予本级和上级相关部门的管理人员。
四、关联协同业务的信息化集成
1.建立协同一体化平台
委托用友NC厂商开发“集团对账”功能，搭建内部协同业务的处理平台，集团公司统一设置协同规则（含争议解决机制），将集团范围内所有核算主体纳入关联方（内部客商）信息库并定期更新维护，信息库内部单位之间发生的关联交易由一方发起公有协同，经协同业务平台流转至交易对方审核并确认后自动推送生成会计凭证，同时闭合该项关联交易。关联交易的在线协同处理能够保证交易双方数据实时清对，提高合并抵消工作的效率和质量。
2.强化协同业务的规范与考核
协同规则中可设定平台内部所有公有业务协同须在业务发生日起第二个月3个工作日内全部清对完毕，协同业务未全部确认的单位期末不得结账，集团公司可将协同业务完成率及准确率纳入会计基础工作考核体系，定期对该两项指标进行考核、排名及公布。
五、集团报表的一体化协同
1.开发在线对账功能，规范合并抵销业务
久其报表系统提供在线对账平台，从集团公司和股份公司层面统一设定合并抵消规则、统一编制合并底稿格式、统一规范合并抵消流程，支持自动抵消、合并规则抵消及手工输入抵消等方式。
协同业务已覆盖的关联交易， 如资金往来、商品购销及工程结算等内部交易事项，应当基于集团内部的协同业务平台处理，交易双方均已确认并生成会计凭证的业务在久其在线对账平台与合并底稿相链接，编制合并报表时自动汇总抵销。
协同业务未覆盖的关联交易，如母公司对子公司的长期股权投资及投资收益的抵销、成本法与权益法的调整及转换等事项，可以在久其在线对账平台统一设置合并抵销规则，期末导入相关合并抵销基础数据，辅助抵销生成合并报表。
对于集团公司的历史遗留问题和特殊业务，经过规定的程序和权限审批后可以手工输入抵消，并保留操作日志以供核查。
2.开发“一键式”报表功能，实现账表一体化
通过用友NC系统的信息交换平台及久其报表系统的财务数据引擎功能开发数据直连接口，确保久其报表系统可以实时提取用友NC系统的账务信息。合理设定数据匹配、交换规则及映射关系，确保取数定位的准确性和完整性。集团公司在久其报表系统内统一设置报表取数公式、运算勾稽关系及合并抵消规则，并在报表格式中予以固化，取数功能覆盖会计（明细）科目、科目重分类、辅助核算科目、现金流量、应收应付款账龄、资产卡片等核算项目，取数关系覆盖资产负债表、损益表、现金流量表及所有者权益变动表等会计主表以及其他主要财务管理报表的所有核算项目，技术上取消手工输入的操作，杜绝人为调整报表数据的行为。各核算主体通过取数功能直接从两级数据中心实时提取账务数据，自动生成本单位的单户会计报表及合并会计报表，实现集团范围内各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成。
3.报表信息的综合运用
（1）统一报表格式规范，确保集团内部、国资委及证交所财务决算报表及披露口径一致，实现上述主体间财务决算报表的自动转换，降低数据重复填报工作量，提高工作效率。
（2）个性化定制管理报表，通过对客商、供应商、工程项目、应收款账龄等辅助核算项目的取数功能针对性设计管理分析报表，对各业务分部、工程项目的财务经营情况，各客户、供应商的回款及信用情况，“两金”的清收情况和存量分布等专项题目进行深度分析，拓展财务分析的维度和细度，提升财务分析的洞察能力和决策支持功能。
（3）引入预警机制，由集团公司设定风险评价考核体系，主要评价标准以财务指标的形式植入久其报表系统，对于指标超限的单位自动预警提示，实现集团公司对财务风险的在线监控。
一键式报表功能全面实现账务信息与报表体系的一体化集成，改变了以往“以表汇表”的编报方式，确保会计报表实时、无偏差反映账务信息。报表数据纵向可以直接穿透到最底层的凭证数据，横向可以跨维度交互查询各核算主体及核算项目的财务信息，为开展信息深加工、财务在线监控和支持决策提供有力支撑。
六、会计集中核算的实施
会计集中核算按照整体规划、统筹设计、试点先行、平稳过渡的原则实施，实施单位要充分做好计划组织和技术支持方面的保障工作，确保会计集中核算在集团范围内的平稳推进、顺利实现。
1.组织保障
采取先试点后推广的工作方式，综合考虑选取会计基础工作、信息化应用和内控体系建设良好的二级核算单位（工程局）作为试点，由试点单位财务部门牵头，组织业务骨干人员开展工作，认真制定并落实设计方案，做好实施计划、人员培训、部门协调、设备物料配置等配套措施，实施过程中不断探索经验，发挥示范效应。对于已识别的风险点要制定应对预案，对于发现的调试性错误要记录日志并总结整改方案。财务部门负责人和分管领导要靠前指挥，直接监控和推进会计集中核算全过程，确保各项工作措施顺利进行，并对实施效果负直接责任。集团公司在试行期内对试点单位实施情况进行考核及验收，汇编制定会计集中核算实施办法、实施细则及案例分析，并推广执行。
2.技术保障
加强一体化信息平台建设，完善软件技术、硬件环境、网络通道、业务集成、信息安全、运行维护等支持保障，确保集中核算应用系统的安全、稳定、高效运行。
（1）软、硬件技术保障：保持软件技术的统一性，优化数据库结构，提高系统的反应速率。完善硬件配置，提升业务集中处理、数据同步以及业务协同的稳定性、时效性，确保应用系统稳定高效运行。
（2）网络通道保障：满足集团公司各级核算主体之间大规模数据传输的要求，确保数据传输的及时、准确、完整和安全。
（3）集成平台保障：进一步健全一体化信息平台建设，完善数据交换标准，统一数据接口开发规范，深化应用系统之间的信息集成。
（4）安全机制保障：制定系统整体安全策略，建立病毒防护、入侵检测和安全评估体系，建设数据容灾中心，强化两级数据中心冗余备份，确保网络运行和数据信息安全。
2.5 运行服务保障：健全系统运行维护工作机制，完善系统运行服务，确保系统运行稳定高效。各应用系统的运维人员对负责的服务范围和服务对象做好归口划片，确保系统内所有单位都能配属指定的专职维护人员。
七、结论
会计集中核算作为财务集约化管理的一项重要内容，极大提高了会计信息的效率、效益和质量，有力推动了财务管理工作向管控型和决策支持型的转变。与传统的核算职能比较，会计集中核算主要形成以下管理突破：
1.实现集团范围内会计核算标准的统一规范。
财务共享中心运行总结范文第5篇
关键词：一卡通 高校财务 信息共享
一、 山东女子学院数据信息共享建设的背景
山东女子学院的各行政部门由于在信息化建设方面的时间不同、需求不同和技术水平不同，导致信息化水平参差不齐，部门之间信息孤立，这种结果在日常工作中通常以三种情形出现：一是信息传递依靠纸质资料；二是有效信息共享率低，重复收集；三是信息利用率低。由此造成工作缺乏数据支持和参考，事前决策容易盲目，事后总结不到位，无法对下一步工作形成指导。尤其是目前学校发展规模日益扩大的情况下，部门负责人对预算的制定、执行掌握；学校领导层对资金的掌控；学生和教职工个人对个人信息的了解需求都对财务信息共享提出了迫切的要求。由于校园一卡通是校园学生、教职工身份识别的唯一媒介，记录多项业务活动，而财务信息最终记录和汇总了几乎所有学校运行情况，因此通过建设一卡通平台，实现校园财务信息共享，进而实现一卡通系统科学可持续发展具有较强的实际意义。
二、 财务信息共享的建设思路
（一）校园一卡通的现有运行状况
2012年上半年，山东女子学院校园一卡通投入运行，这套系统集身份识别、消费、门禁、借阅功能于一身，是校园数字化建设的重要组成部分。一卡通中心设在网络中心，提供一卡通发卡及后续技术支持；充值业务设在财务处，除人工充值外，还设有银行自动圈存机自助充值；后勤处的食堂、浴室、开水房、校医院、超市等统一使用一卡通结算；学生公寓将门禁与一卡通结合实现安全管理；图书馆将图书管理系统与一卡通系统联接，实现借阅功能（见表1）。
可以看出，山东女子学院校园一卡通在目前的运行中主要起到的是“电子钱包”的作用，减少了现金流，实现了学校资金集中管理的目的。但是笔者认为，如果能有效的开发一卡通平台，将全校职能部门信息系统整合在一起，实现不同部门，不同信息系统之间的有效信息交流与共用，以实现资源合理配置，降低工作成本的目的，才是一卡通可持续发展的思路。
（二）各部门信息化情况
山东女子学院目前有包括财务核算系统、财务报表系统、工资发放系统、学费收缴系统、网上报销系统、教务系统、人事管理系统、图书管理系统、学生管理系统、一卡通系统等数据信息系统（见表2）。各系统服务于各部门各自业务，彼此之间没有衔接，各自为政。建设一卡通平台的思路就是要在充分调研现有的各部门信息化情况的基础上，了解各系统提供的数据种类、格式，考虑现有系统与一卡通系统对接的方式，通过信息实时传输或定期传输实现相关财务信息共享（见表3）。在调研过程中要根据实际情况，兼顾有用性、经济性和安全性原则。
（三）明确信息使用者的需求
财务信息共享的目的是提高信息使用效率，减少重复劳动成本。在确定信息共享内容方面，既要满足师生个人、学校部门的需求，又要考虑到各项业务工作的特点，要严格保证信息安全。确定信息共享的范围要适中，范围过窄满足不了师生基本需要，范围过宽影响业务部门正常工作也容易造成数据资源浪费。同时要划定信息使用者的权限，严禁越权查询。信息使用者的需求基本可以确定为以下几项（见表4）：
（四）梳理和再造学校业务部门工作流程
任何一项新系统新技术的实施，带给实施单位的最大收获是业务流程的顺畅。山东女子学院一卡通平台的建设目的是基于这个平台，实现相关财务信息共享。一卡通平台和各信息系统是实现目的的技术手段，业务流程的科学再造才是实现目的的根本方法。首先是甄别哪些是需要写入一卡通平台共享的信息数据，对这些数据信息格式要由全校统一设计标准；其次是各部门相关业务流程要根据一卡通平台进行梳理改造，以一卡通帐号为主线索，串联起相关业务处理流程。基于目前学校各业务系统运行情况，实时传递数据在技术上具有一定难度，可以先考虑定期上传数据。一卡通平台与业务系统设有接口，学校各部门指派专人将相关财务信息数据以统一的格式写入一卡
指定字段，再通过各业务系统与一卡通平台的接口读入。这样就整合了学校原有的学费收缴系统、教务系统、财务核算系统、网上报销系统，实现了财务信息共享，提高了工作效率，改变了原有部门工作人员只对上、对内负责的状态，从原来内部纵向负责转为部门间横向合作、互相负责，在部门之间形成良性互动。
三、 一卡通平台建设应注意的问题
（一）数据的一致性
共享的前提是数据标准化和规范化。山东女子学院部门信息化技术、方式参差不齐，仅为满足部门内部使用目的而设立，使得部门之外的信息使用者读不懂、用不上这些数据。各系统内部相关数据代码的技术、位数设置肯定会有差别，在写入一卡通系统前应统一格式。理想的共享平台应该是各部门负责上传数据的人从业务系统实时读入一卡通系统。但是在女子学院目前现有业务系统正常运行的情况下，一卡通共享平台和业务系统还不能实现无缝对接，还是需要手工调整格式后定期上传。除了格式标准一致外，还应注意数据来源的一致性。负责上传数据的工作应责任到人，每一个数据来源都可以追溯，原始数据提供人对此负有直接责任。
（二）数据的安全性
一卡通平台提供的相关财务数据信息仅与个人有关，要对个人信息和业务信息严格区分。信息使用人要严格划分权限，学生仅对学费、奖助学金情况有查询权限；教职工本人对工资、报销情况、个人欠款信息有查询权限；科研费用到帐情况和使用情况仅对科研项目负责人公开；部门预算执行情况仅对部门负责人公开等。各业务信息与一卡通平台对接的部门要做好安全保护工作，防止查询使用人通过一卡通系统反侵入业务系统，影响业务数据的安全性和保密性。
四、一卡通平台的应用积极性
一卡通平台的建设使得行政部门越来越多的要实现跨部门合作，当教职工意识到自己提供的数据将成为其他人据此参考、判断、决策的重要信息时，工作的严谨性就会大大提高。另外通过一卡通平台查询所需数据，使得学校各业务系统的财务信息集中、及时地反映给各用户，减轻了原来部门之间数据重复查询、传递的工作负担。教职工更有精力用于改进工作程序，使工作更加条理和严谨。在一卡通信息共享平台下，信息处理的效率和速度大大提高，继而支持决策更具理性和前瞻性，学校运行进入良性循环，综合实力必然会大幅提高。
五、未来展望
目前，越来越多的高校正在应用信息共享服务，可以预见，未来共享程度的高低将是衡量高校竞争力的指标之一。山东女子学院建校时间短，基础相对较薄弱，在信息共享方面还处于初级阶段，尤其是在系统配置、人员计算机水平、业务流程设计方面缺乏统一的全局性考虑。但是笔者相信，通过一卡通平台，实现相关财务信息共享的这种模式，在学院科学细化财务工作，降低部门能耗，保障工作有力方面的优越性会日益显现，其发展也会随之日趋成熟。
参考文献：
[1]冉洁，丁慧平，张骏温.基于一卡通平台的高校财务信息管理流程重组[j].中国管理信息化，2007（12）
[2]王志军.海尔集团财务信息共享的实践与探索[j].财会通讯，2006（1）
[3]汪诗怀.集团企业财务信息共享模式构建与部署[j].财会通讯， 2011（10）
