仓库整改计划书

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仓库整改计划书范文第1篇

超市管理工作计划【1】

很多超市从业人员都认为只要打好春节战役，年后就可以好好休整一下了，这其实是个不小的误区。殊不知，一年之季在于春，年后可以说是一年中至关重要的一段时期，它既是总结去年得失的最佳时机，又是修正和执行新一年计划的开始，是“龙抬头”的时期，新的一年能不能做好，春天就定了调子。

年后需要关注哪些重要的工作呢？我个人认为以下几个方面是重中之重。

总结过去一年和春节战役的得与失

等元宵节过后，店长就应该组织各个部门的管理层召开各类总结会。从人力、商品、财务、资产四个维度来全面回顾和总结全店及各部门在过去一年和春节战役中，哪些方面做得很好，哪些方面还有机会点，需要着手改进。

比如春节期间哪些畅销品缺货，哪些部门缺人，哪些资产出现问题，预计造成的业绩损失是多少，春节期间竞争对手有哪些有竞争力的促销活动等等，这些有参考价值的信息都应作为重要信息——记录下来，收录成册，进行存档，为新年度的经营工作留下宝贵的经验。这样一年一年积累下来，店内就会有一个宝贵的经验库，就能少走弯路，这个门店的团队就会成长得更快，发展得更好。

修正和分解新年度的工作计划

年后店长应该和店内各级管理层安排1到2天的时间，专门组织召开相应的会议，修正和分解新年度的工作计划。

新年度工作计划可能在春节前就做好了，但是要根据春节期间的销售及利润达成情况来做及时地修正。比如原定春节60天业绩要做到全年25%的目标没有达成，那么，下面几个月的销售目标就要做出合理地调整，否则全年目标可能就很难完成了。

怎么修正和分解新年度工作计划？一般来说，也可以从人力、商品、财务和资产四个维度来进行，人力方面要如何发展、商品方面如何调整、财务方面费用如何控制、要新增哪些资产等等，都要做出相应的计划和调整。

年后的年度工作计划必须量化到人，且具体可行，是一个实实在在的执行方案。一经修正通过，超市168就必须要求各个部门按照门店的这个总计划制定本部门的工作计划，责任到人，分解到月。

计划做好后，就要在店内通过各种场合和途径来做彻底的分享，让每一个员工和促销员都了解门店新一年的工作计划，同时也让他们知道他们在这个计划中担当的角色，他们应该干什么，不应该干什么。

确定人力发展计划

做超市，最重要的还是人，最缺的也还是人才。年后店长要和人事经理、各部门经理一起来盘点店内人力，回顾去年人力发展的得与失，制定出本年度的人力发展计划。

这个计划至少要包含以下几个方面：新年店内管理层的接班人继任计划；高潜力人才培养计划；年度季度月度培训计划；人员晋升计划；各管理层岗位年度考核目标计划等等。

鼓舞士气，确定新年工作节奏

1．鼓舞士气：新年刚过，各级员工都还处于节后疲惫期，士气普遍不高。这个时期店内要组织各种形式的表彰大会，对春节战役中表现优秀的员工进行表彰和慰问，将士气重新振作起来，开始准备春季战役。沃尔玛有一个秘诀，就是“成功时大肆庆祝”，值得我们借鉴。

2．确定工作节奏：年后如果工作节奏仍然像春节期间那样紧张得如绷紧的弦，员工肯定受不了。但是，也不能一松到底，这样人心收不回来。在这个时期，店内各级管理层要带领全店员工循序渐进，逐渐加快工作节奏，从而回归到正常轨道上来。

恢复营运标准

1．资产面维护：春节期间大量顾客涌入卖场，造成卖场出现设施损坏、漏水等现象，顾客的购物体验明显下降。年后必须立即组织工程部进行维护，修、换、补、拆，一样都不能少。春节后各类办公设备都需要及时恢复正常运转，确保支持卖场员工的工作。

2．商店清洁标准：门店每天都要进行严格的清洁标准检查，包括卖场楼面的地面、商店卫生间、商店外围的广场、停车场、店外花圃以及外墙，及时清洁，从而为顾客提供一个整洁、明亮的购物环境和场所。

3．卖场排面陈列，后仓和寄仓标准的维护：

1）卖场商品排面陈列标准：要做到商品陈列整齐，饱满，价签清晰，保证让顾客易看、易取、易买。

2）后仓管理规范到位：首先，商品要进行分类摆放，同种商品集中摆放，丢弃破损、报废的商品统一存放。每天都要整理仓库，这样既能释放更多的储存空间，又能减少商品的损耗，还能提高员工到仓库找货的效率。

3）寄仓的商品陈列位置与该商品的货架陈列位置遵循就近原则，尽可能做到货架陈列的商品正上方是寄仓陈列该商品。

4、退货：年后各店一般情况下还有很多未销售完的年货积压在仓库，这时就要抓紧联系采购和供应商退货，把门店库存金额降下来，降低公司的财务风险。

5、临近保质期商品处理：门店必须把好商品安全这道关。门店要汇总哪些是不能退货的临近保质期的商品，必须抓紧时间展开清仓动作，保质期到了仍然不能销售完的商品要严格执行报废程序，让顾客始终相信我们为他们提供的是质量过硬的商品。

6、异常商品处理：年后会出现大量缺货、长时间未销售商品、大库存商品、未陈列出样的商品，门店必须组织人力来处理这些异常商品，来满足顾客的需要，提升商品周转的效率。

启动春季销售计划

春季到来，万象更新，门店必须利用好一些节日和主题来推动销售的同比增长。如借助“三八”妇女节着力推动护肤系列、衣物收纳系列、牛仔系列、踏青系列、新装上市等相关类别商品的销售，从而带动整个卖场销售业绩的增长。

年后这段时间是承上启下的关键时期，倘若抓好这个时期涉及的重要工作，能让我们在年后以及新的一年中做得更好！

超市工作计划书【2】

以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了寿光广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。《优秀超市销售工作计划》是由工作计划频道为您提供，供您阅读和借鉴。本站时刻更新，想要了解更多，您可以进入工作计划频道收藏本站。

⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。

⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

⒋做好公司的安全工作。

超市工作计划书【3】

伴随着已经远去的XX年，面对20XX年的工作，新的各项工作给我带来的是迷雾和无限遐想。在这里，我从个人的角度谈谈自己20XX年要为工作所做的努力：

1、加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。

2、明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每名员工并进行相关的数据分析。

3、在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布臵的工作。

4、做好大宗、集团购买的接待工作，做到一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。

5、知己知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率。

6、可能的降低成本，开源节流，以减少开支。

7、日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

8、加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质。

9、对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

10、增加各部门、各兄弟店面的团结协作，创造最良好的工作环境，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。

11、店内人员的培训工作，培养员工的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到的高素质人才。

12、分明的奖惩制度，以激励和约束员工的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地。

13、各种合理的、能够利用的条件，创造、布臵良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽最大努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。

14、创造良好的外围环境，协调好与邻里、安防人员、政府部门的关系，减少不必要的麻烦。

15、经常总结，总结过往经验将没有做好的事情分析并且吸取教训找出原因及解决的办法;已经成功的事情寻找实施时的不足把这些经验投入到未来的工作中去，更好的运用到实际当中为将来做铺垫。

仓库整改计划书范文第2篇

关键词：项目管理、项目组织、计划、控制、沟通

中图分类号： C93 文献标识码： A

1、引言：

项目管理作为一门新兴的管理科学，正日益引起项目建设者的广泛重视，它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。工程项目控制管理是一个多目标的复杂系统工程，存在成本、进度、回款、质量、安全和顾客投诉处理与资源管理高难度协调，只有采用现代项目管理的基本理论及方法，才能使项目获得最大的经济效益和社会效益。因此，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。

武汉建筑材料工业设计研究院有限公司成立于1965年，集建材行业及余热发电工程设计、工程总承包、技术咨询、设备成套和加工制造于一体，拥有技术和设备进出口权，设计、研究、管理手段完善，是建筑材料工业领域内一家实力雄厚、信誉良好的工程技术公司。近年来，随着国家节能减排力度加大，承接的余热发电工程项目不断增多，在金泥集团余热发电项目中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司积极应用现代项目管理的基本理论及方法，并在项目实施过程中不断创新，项目的运作取得了一定的经验。

2、项目管理目标：

管理是企业永恒主题，科学管理是提高企业经济效益，项目成功建设的保证。本项目管理实行项目经理负责制，项目经理部对工程项目进行计划、组织、控制和沟通协调，完成公司下达的各项指标和目标。本项目的工期目标为十个月，要求2011年11月30日余热电站系统通过72小时试运行并验收。技术指标为在满足要求烟风参数的条件下平均发电功率：3990 KW；站用电率：7%。安全目标为人员死亡事故或重伤事故为零，轻伤事故不超过1人次 ，项目现场重大财产安全事故为零，项目现场设备重大质量事故为零。项目成本目标是公司根据本项目概算以及成本风险预测分析后而确定，该目标根据成本的性质分为设计、物资采购、施工等成本以及项目管理成本。项目目标是项目执行过程中的重要准则，项目的一切活动都要围绕这些目标来进行。

为保证项目目标的顺利实现，项目经理部根据公司的管理制度和项目特点情况，制订了一系列的管理制度并编制了大量的管理文件，如项目计划书、项目目标责任书、项目安全责任书、合同风险分析书、设计管理制度，物资采购制度、合同管理制度、质量管理手册、进度计划管理制度、费用控制管理制度、分包管理制度、现场管理制度、资料管理制度、岗位责任制度、业绩考核及奖罚制度等。

3、项目组织管理：

项目组织是项目管理的首要问题，是项目顺利完工的坚实基础，在这个过程中主要由项目管理者协调人力和其他的资源（包括公司资源和外部资源）以执行项目计划。为最大限度地发挥公司各职能部门的人力资源优势，根据公司的项目管理制度，采用矩阵式组织结构进行项目组织的管理。矩阵结构是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种项目组织结构，这种结构既发挥了职能式及项目式组织结构的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷，采用这种组织结构有效地实现项目目标，并能有效利用本公司的资源。

结合金昌项目的特点和公司有关制度，合理设置项目经理部管理组织机构，编制定岗、定责、定员的“三定”方案，在“三定”方案基础上，确定项目经理部的人员结构（项目矩阵组织结构图见图一）。

图一 项目矩阵组织结构图

4、项目计划管理：

计划是项目管理的基本组成部分，是项目进度的控制管理是合同按期履约率的基础保证。做好项目的计划安排，根据计划组织实施、控制项目的进展、协调处理各相关任务是项目能否成功的重要保障。计划是组织、控制与沟通协调的依据。随着计算机信息技术的发展，涌现了许多基于网络技术的项目管理软件，其中Project就是一种具有完善的功能的计划管理软件，本项目采用Project软件进行计划管理。

在项目正式执行前编制了项目一级网络计划，各专业和目标责任人根据项目一级网络计划的要求组织开展工作。在项目一级网络计划的基础上，结合项目实际情况及现场施工环境特点等，对项目一级网络计划进行细化，编制并审批完成了项目质量计划、项目设计计划、项目物资采购计划、项目生产供货计划、项目安装计划及项目调试计划等项目二级网络计划。

5、项目控制管理：

项目控制管理贯穿于项目的始终，高效控制管理是项目目标按期保质保量完成的保证。武汉建筑材料工业设计研究院有限公司对金昌余热发电项目的成本、进度、质量、安全、回款等关键点进行了控制管理。

5.1、成本控制管理

成本控制是控制管理的关键，通过对成本的有效的控制管理，不但可以有效的降低市场变化带来的风险。而且还也是项目顺利实施的保证。所以在项目的执行过程中必须严格进行成本费用的控制才能获得最佳效益的目标，金昌余热发电项目是闭口价合同，由于费用风险全部由总包方承担，费用控制至关重要。在满足合同要求的前提下，项目经理部对设计、采购、施工等各个阶段严格进行了严格的控制，利用了成本计划及绩效的理论对成本进行了分析和动态控制，尽可能的降低项目费用，取得了良好的效果。

金昌余热发电在合同签定正式启动后，项目经理部根据技经报价和报价的成本，结合当时的市场情况，编制项目成本预测表。并根据合同的商务条款要求，编制了合同经济分析，对项目的经济风险进行了评估。通过对成本的预测和风险评估，确定项目的目标成本和目标利润，并对各成本目标进行分解按公司管理制度进行下发。

在项目执行过程中，项目部经理部建立了及时和定期的收集资金实际支出数据的制度，确定收集数据的步骤和报表，根据工作分解结构统计系统建立会计结构表，将支出的每项实际成本分摊到各个工作包，每期对各成本进行风险分析，发现成本差异，并及时采取纠正措施具体如下：

（1）存在成本差异项目，要及时采取纠正措施，并及时反馈采取措施后的效果。并将总体成本进行重新分析确定。为了更好的控制项目成本，项目经理部在项目的几个关键阶段，如初步设计结束阶段，设备开始采购阶段及安装开始阶段组织相关部门对成本进行全面盘点，及时发现问题并采取有效的纠正措施。

（2）通过合理签订项目商务合同以降低项目税费，发展战略合作伙伴直接消化部分设备的直接成本，不但降低了成本，而且也发展了良好的合作伙伴。

5.2、进度控制管理

在项目的整个实施过程中，无论项目环境如何变化，项目计划都是控制项目的依据。而网络计划动态控制是项目能否按预定目标实现的关键，有效项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并采取必要的纠正措施。并更新进度计划，确保项目进度在可控制范围内。项目部计划动态控制的措施主要：

（1）进行严格的进度检查，为了了解项目实际进度情况，项目部进行必要的现场跟踪检查，掌握一手资料，为网络计划的分析提供可靠的数据资料；分析进度偏差将带来的影响并进行过程进度预测，从而提出可行的修改措施；

（2）根据已批准网络计划对工程项目设计进度计划进行组织实施；协调各专业按计划要求进行出图；加强对设计分包单位的管理，要求分包单位及时汇报设计进度，对于反映的需互提的资料必须及时解决，必须定期检查设计分包进度是否满足要求，督促分包单位按时完成设计任务。

（3）按网络计划的要求对工程项目各级进度计划中的采购进度计划应及时地组织实施。合理地组织设备监造、催交及运输工作。在项目的施工、调试阶段，组织设备厂家及时到现场技术服务。同时要求主要设备厂家定期汇报设备制造的进展情况；关键技术引进、零部件、主要材料等严重影响设备制造进度的情况进行书面报告；并组织设备监造人员要对设备厂家报告的真实性应予以验证。例如锅炉一般采购周期都是5～6个月，锅炉采购合同签订后立即支付预付款，并安排监造人员驻厂，监督落实合同执行情况和设备质量，保证了合同生效3个月后开始供货，5个月供货完成，整体供货进度提前了一个多月时间。

（4）项目部督促施工和调试分包单位投入足够的机械设备和合格的施工调试人员，并要求按要求报周工作计划、人员、机械设备资源情况、周例会落实讨论完成情况及存在的问题。由于本项目工期紧张，项目部在安装锅炉时候采用地面组对，白天吊装就位，晚上进行调整焊接，并且实行质量区域负责制，不但保证了安装质量，而且锅炉安装周期提前了大约20天。

5.3、质量安全管理

本项目自开工以来，项目经理部严格遵守公司的工程安全管理制度，坚决贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，按照项目安全生产、环境和职业健康进行目标分解并定期组织检查考核。执行过程中紧紧围绕“安全责任、重在落实”的主题要求，贯彻落实环境、职业健康和安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目特点及施工全过程的情况，制定本项目工程各项安全生产管理措施，并监督实施；组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。支持指导安全管理人员的工作，按建设部的规定配备专职安全人员，所配备的安全人员须持证上岗。

具体安全工作及措施如下：

(1)对施工单位进行了安全技术交底，并开展培训教育；

(2)每周召开安全会议，组织相关安全专职人员对现场进行安全大检查，对存在安全隐患的工作坚决要求停工整改；

(3)策划和识别，使危险源、环境因素得以有效控制，具体由安全工程师牵头，项目经理参加，对施工现场的危险源如仓库、临时用电、汽车运输、钢管脚手架、扣件、施工机械、气割电焊高处作业等危及安全的要害部位进行识别评价和登记，制定出相应的控制措施，配备必要的设施、设备和人员；

(4)对于现场查出的各类隐患，安全经理全部以文字形式按照“定人、定时间、定措施”的原则限令整改日期整改，履行签字手续,隐患整改验收合格后，由整改方以文字书面形式反馈安全经理，以便查验。对于隐患不按时整改和督促检查不力的，项目经理部将视情况予以处罚。

(5)施工现场按规范要求配备了安全标志牌

5.4、回款控制管理

项目的执行运作过程中，现金流是非常重要的，是项目正常生产经营的基础。回款的及时性对项目的正常运作有很大影响。项目部在回款工作上就实际完成的工程量和建设单位进行融洽沟通协调，在建设单位的大力支持下，确保了项目回款的高效性及及时性，项目部每月编制资金计划表，对收支情况进行进行统计、汇总和分析，实行项目专款专用，保证了项目的各项预期目标。

6、项目沟通管理：

及时、有效的信息沟通，不但可以真实的反映项目的实际进展情况，暴露项目中存在的问题，而且还可以提高工作效率。项目部沟通过程中的采用方式如下：

(1)按公司管理制度要求编制项目月报和项目周报，将项目实际进展情况、存在问题及合理化建议进行反馈；

(2)对重大的项目问题进行项目专题报告；

(3)定期召开项目协调会议，协调理顺各方关系，推进项目按计划进行；

(4)定期对项目进行各子项工程检查通报，按期汇总监造报告、传真、电话等。

7、结束语

金昌余热发电项目历时八个月时间完成了建筑、安装及单体调试工作，同时实现了整体安装工程锅炉水压一次成功，机组整套启动并网发电一次成功。在金昌余热发电项目工程中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司以“分层领导，矩阵管理，目标考核，绩效管理”为原则，以先进科学的项目管理理论为指导，实现了“控制造价，节约工期，优质高效”的整体工程建设目标。在水泥生产线烟气参数满足标定要求下，各项考核指标均满足要求，金昌余热发电项目投运后，可减少外购电量2,874×104kWh度,每年可节约标煤9.32万吨,可减少约2.22万吨的CO2排放，具有良好的经济效益、社会效益和环境效益。

参考文献：

[1]工程项目管理使用手册 中国化学工程集团公司 化学工业出版社 1999年

[2]成功的项目管理张金成等译 机械工业出版社 1999

[3]计划编制与进度控制方法论 包晓春、廖培林著

仓库整改计划书范文第3篇

关键词：团队建设 安全管理 质量管理 文明工地创建 成本控制

项目现场是展示企业形象的窗口，是合同履约、项目产生成果的前沿，是项目利润创造的源泉，是企业文化建设的基础，项目现场管理重要性不言而喻，本文结合项目现场管理的实践谈点体会。

1.围绕“工程优质、人员优秀”建设项目管理团队

实现项目的最终效益关键在人，建设一流的项目管理团队必须以人为本，引导教育全体管理人员树立“干好现场，才能赢得市场”的责任意识，努力做到上下一心、目标明确、步调一致。

1.1项目管理团队要根据工程项目的规模、特点、工期的长短、合同对该工程的要求，成立项目组织管理机构。项目经理是项目管理团队的核心，一定要敢决策、善协调、有魅力、会沟通、保全局、精算帐。项目各部门（工程部（安全）、技术质量部、商务合约部、行政后勤部）人员从素质数量、年龄性格、知识结构、管理经验形成优势互补合理配置。

1.2项目管理团队要贴紧工程项目所要实现的总目标、分目标（安全管理目标、质量目标、进度目标、文明工地创建目标、成本控制目标），按照公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》，建立和健全项目部各项管理制度，将管理体系所确定的目标量化分解到每一个部门、明确每一个人的岗位职责和责任。让每一个管理人员都知道该干什么、怎样干、干到什么程度，做到职责清晰、责任明确。

1.3项目管理团队要进行内部绩效考核。项目经理根据量化目标制订分阶段、分目标的激励约束措施，如工程按期达到节点、建设单位和监理公司的反映情况，实现文明工地目标、新技术应用目标、国家、省（市）优质工程目标、成本率控制目标等，实行每一季度对员工进行一次考核，考核其工作任务完成情况、配合情况、为项目成本控制所做的贡献情况，确定相应的考核制度、奖励措施。

1.4项目管理团队要围绕项目全过程建设学习型组织。项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。熟悉掌握项目施工图、工程项目合同、招投标文件的基础上，要学习国家法律、相关管理规范、设计规范（强制性条文）、施工验收规范（强制性条文）、应用的新技术、新材料、新工艺和公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》、《项目管理手册（工程总承包）》等文件，结合项目进行阶段的不同情况，按计划开展集中学习，形成比学赶邦的良好氛围，达到干一项工程，育一批人才的目的。

1.5项目管理团队要创建一个整齐有序的工作环境，舒适平静的生活环境，使员工在现场感受到家的温暖。员工之间要互帮互助、互商互谅，谁有困难大家都伸出援助之手；组织一些有益健康，大家喜欢的短途旅游、体育活动、集体聚餐等，员工在紧张之余得到放松，增进沟通，加深情谊，凝聚员工营造和谐的团队氛围，使项目部全体员工心往一处想、劲往一处使，珍惜和感受集体荣誉感。

2.以安全管理为龙头，规范现场管理

现场项目部要确立“以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。

2.1根据公司《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任，健全安全生产教育、管理、检查、奖惩系列制度，从项目负责人到普通员工安全个个有责任，人人有指标，形成安全工作齐抓共管的大好局面。

2.2项目部要根据工程特点，结合现场实际督促施工分包商进行重大危险源辩识，对重大危险源进行公示，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，编制安全生产事故应急救援预案，尤其对水上打桩、水上安装、高空架模、支撑架、浇注混凝土、临时电缆铺设、电焊机用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的放矢。

2.3项目部要督促施工分包商对安全文明施工费做到专款专用，重点区域特别防范，安全防护用品质量一定要过关，安全防护设施要按照中交股份的《交通基本建设工程施工安全防护设施量化标准》Q/ZJGF ZH001-2009强化安全措施，达到安全投入有依据，检查有标准、整改有要求，从根本上杜绝安全隐患和安全事故的发生。

2.4项目部在自身配备数量足够的有充分管理经验的专职安全管理人员基础上，尤其要加强对施工分包商的安全生产管理体系和安全生产责任制尤其是执行力度的督促检查和落实，如施工分包商全员安全的培训、教育，三级安全教育，班前安全技术交底等，施工现场要张挂各种醒目的安全警示牌和安全标语、安全操作规程，形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围，项目部组织经常有规律的施工现场安全巡查和定期检查，对检查发现的问题要立即整改，专职安全员更是要督促施工分包商的安全管理人员处处讲安全、时时盯安全、整改讲及时。

3.以创建“过程”精品加强质量管理，狠抓细部过程控制

质量是项目能否实现“精品”的关键。要求施工分包商从源头上控制材料质量、从工序上严格把关，从细节上精益求精，始终注重“过程”和“细节”，实现全过程质量管理。

3.1根据公司《质量、环境、职业健康安全》管理体系，项目部要围绕质量目标，建立健全项目质量保证体系，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。项目全过程贯彻“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制，工程质量责任细化到人。

3.2项目部要加强对施工分包商的技术指导，使每道工序都要做到有方案、有标准、有措施、有交底，可操作、易检查。要求施工分包商编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，对分部、分项工程更要进行详细的策划，对项目产生直接影响的分项工程要进行二次施工组织设计；要求施工分包商现场项目部对一线施工班组工人必须持证上岗，对工人进行培训，进行详细的操作技术交底，所有分部、分项工程，不但质量要达到施工图设计和规范要求，同时强调人与自然和谐，体现建筑艺术、符合资源节约型要求。

3.3项目部要督促施工分包商把好原材料和半成品的质量关。要求施工分包商现场项目部加强对材料性能的考察和材料分供方的调研评价，材料供应商必须是列入本企业合格材料分供方短名单，所有大宗材料采购都必须按短名单实行招标，施工分包商现场项目部材料组和技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中，特别强调由于材料质量造成返工也是进度滞后的主要原因之一。

3.4项目部必须明确要求施工分包商加强工程施工全过程质量自检制度，严格实行班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽工程验收制度，技术资料、试验资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，资料上各责任人的签字一定要本人署名，抽检的样品要与半成品同质同品且满足规范要求。上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工。

3.5 项目部督促施工分包商加强对新技术的推广应用。针对项目管理特点、技术难题、施工难点、质量控制难题，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，运用完善企业工法，成立QC小组进行课题研究，创建优秀QC成果。

4.以科学组织、统筹安排加强进度控制，确保节点进度

按合同规定的工期加强进度控制是保证合同正常履约的基础，总包商现场项目部承担着科学组织、统筹安排，确保工程进度的责任和义务，严格按照与施工分包商签订的合同，加强对施工分包商现场项目部的严格要求、严格管理、及时协调，确保节点进度和里程碑计划实现。

4.1项目部要求施工分包商按《工程施工合同》工期要求，充分做好施工准备工作。总包商要求施工分包商在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要提前做好技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。制定的施工组织设计方案、施工技术方案一定要充分考虑当地自然工况和台、季风的影响，选用合理先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度；项目资金一定要确保工程形象进度要求；准确、及时制定物资需求计划，保证施工材料有效供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误；保证分部、分阶段工程的劳动力需求，劳务资源合理有效配置。

4.2项目部要求施工分包商科学编制工程施工进度计划，加强计划执行力。施工分包商现场项目部要有经过分析计算、多方论证、成熟可靠的平行施工、依次（交叉）施工、分段流水施工方案，工程施工进度网络图，影响施工进度的关键因素，关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划，如打桩（沉箱预制按装）、下横梁浇注、纵梁预制按装（现浇）阶段的进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，必要时细化到每一天进度计划。每天都要召开进度落实碰头会，每个周都要在监理例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。

4.3项目部要充分履行职能，加强与各方的协调。首先要加强与建设单位的协调和沟通，特别是建设单位在资金上能按照合同要求和形象进度付款，特殊情况时（如赶进度，有特别要求）除按形象进度付款外，还要获得建设单位同情并给与特别支持；其次加强和监理单位的沟通，接受监理单位的监督、检查，尤其是工程计量的确认，融洽与监理单位之间的关系；第三加强对施工单位的监督管理、督促检查，严格控制施工单位在施工过程中提出的变更，由于建设单位需要、施工单位施工工艺要求，确需变更的，必须责任明确、程序清晰，记录在案，现场项目部在满足总进度计划，征得设计同意，由设计及时变更图纸，同时施工单位不能因变更而耽误工程进度。

4.4制订进度奖罚措施。在项目总费用中留出部分费用，制订进度奖惩实施方案，对工程进度作出贡献的施工分包商进行奖励，对抓进度不力和不能按期完成施工任务的施工分包商进行处罚。

5.围绕“创文明工地，建优质工程，树一流形象，”全面提高项目管理水平

项目部应贯彻“有特色、投入少、效果好”的创建原则，突出“全方位、全过程、全员参与“，通过创建文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，树立企业良好形象。

5.1文明工地建设要坚持科学发展观。坚持以人为本，遵循“有特色、投入少、效果好”的文明工地创建原则，把创新作为文明工地建设的灵魂，做到人无我有，人有我新，构建宽松和谐的环境。如建设绿色环保型、资源节约型文明工地等。

5.2制定策划文明工地建设实施方案。主要内容：体现本企业特色的创建计划书，CI形象设计，施工现场平面布置图（划分为办公生活区、预制品区、施工区的“文明三区”），机械、材料、构件、临时设施、道路，围墙、大门，场地硬化，绿化点缀，设置排水沟等布置。围绕文明工地创建五大内容，所有管理人员要挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章，门卫严格来客登记，现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识要齐全有效，醒目美观。突出全方位、全过程、全员参与的文明工地创建。

5.3营造良好的文明施工环境氛围。施工现场布置“五牌一图”（“五牌”为工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌；“一图”为施工现场总平面图），本企业的企业精神、企业战略、企业管理方针、企业业绩等，布置一些振奋人心的标语口号，如“育一流人才、创优质工程”，“建设绿色环保型文明工地”、“质量是企业的生命”、“生命至上，安全第一”等脍炙人口的标语，展示独特的企业文化，营造浓厚的创建文明氛围。同时结合当地政府和相关部门要求，有效控制施工现场固体废气物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，为保护环境做出贡献。

6.以精细化为目标加强成本控制，追求效益最大化

项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持开源和节流并重的成本控制原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。

6.1项目部要加强对施工分包商现场项目部成本控制事前督促。首先是要求施工分包商现场项目部管理人员熟悉招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次是要求施工分包商在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。第三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，第四是优化费用开支管理方案，精打细算，合理开支费用。

6.2项目部要提醒施工分包商现场项目部加强成本控制。

6.2.1提醒施工分包商现场项目部加强人工费控制管理。大宗劳务都要进行招标，要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工，零用工当天发生当天签证；人工费按月结算，变更签证及施工索赔及时办理，决算的原始资料积累齐全。

6.2.2提醒施工分包商现场项目部加强材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，节超奖罚制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。

6.2.3提醒施工分包商现场项目部加强机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

6.2.4提醒施工分包商现场项目部加强间接费及其它费用的控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失，节约施工管理费等等。

6.2.5提醒施工分包商现场项目部加强成本分析动态管理。从成本目标的确定到成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一个动态管理的过程。项目部要加强过程成本分析，因为清单报价为综合单价法，所以每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。财务部门更是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

7.总结

总包商现场项目部管理实践中要正确妥善处理“四个关系“（建设单位、监理单位、施工单位、当地政府及相关部门），主要抓住六个方面（团队建设、安全管理、质量管理、进度控制、文明工地建设、成本控制），项目现场管理实践是随着项目特点、地点、人员组成等条件因素发生变化的，需要深入其中，探索实践，愿我们共同努力，不断提高项目现场管理水平！