财务部绩效考核标准
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财务部绩效考核标准范文第1篇
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企业财务部门绩效考核概述
财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰成败。那么对于财务部门的绩效考核，是建立高效的财务部门的重要保障。
1.1 财务部门绩效考核的重点
1.1.1 资金运作能力 资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，有效降低资金的使用成本，提高企业的资金使用效率，较好保持资金的保值增值。
1.1.2 财务管理能力 在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本活动，这些作为日常的财务部门的工作，是履行其财务部门基本职能的重要手段。
1.1.3 风险管理能力 企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合理规划和科学统筹能够有效规避的，所以企业的财务部门的风险管理能力会极大影响企业的健康、快速发展。
1.1.4 战略执行能力 财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执行既定战略将会影响企业整体战略能否顺利实现。
1.1.5 塑造良好财务形象的能力 公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良好的财务形象有利于建立企业良好的整体形象。
1.2 财务部门绩效考核的特征
1.2.1 差异性 在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关反馈与激励不同，对于财务部门的绩效考核必须与企业内外部环境相适应。
1.2.2 可控性 对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的任何问题能够得到及时有效的解决，不能是绩效考核计划、执行、结果和产生的影响脱离企业可以控制的范围。
1.2.3 层次性 财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行的共同目标，即企业整体的发展目标，适用于各个方面；而具体目标则只适用于财务部门的集体工作中，只在财务部门的工作中得以实现。
2 对财务部门绩效考核的设计
2.1 财务部门绩效考核流程
2.1.1 准备工作 在对财务部门进行绩效考核之前，要做好以下几项准备工作：
①明确绩效考核目的，强调其重要作用。首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促进公司的发展；同时，绩效考核结果也将作为财务部门绩效激励的重要依据，对财务部进行定期的绩效激励。
②分析财务部门绩效工作，优化绩效考核流程。在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程中，我们采用平衡积分卡理论的有关思想。
③构建财务部门绩效考核指标体系。建立财务部门绩效考核体系如表1。
④选择考核方法。在对于企业财务部门绩效考核的方法选择上有很大余地，常用的方法有：等级评定法、强迫分步法、排序法、要素比较法等。我们在对于企业财务部门绩效考核中采用等级评定法，这种方法是操作比较简单、应用比较普遍的方法。这种方法的操作形式是先制定关于财务部门的具体测评标准，建立绩效考核指标体系，在进行绩效考核时，“按已制定的有关各项考核标准来测评财务部门的绩效，得出绩效考核结论后进行有效反馈，并对于工作改进进行系统的跟踪和评价[1]”。对于财务部门的各项进行评分，最后汇总各项总分，总评分越高，财务部门绩效考核成绩越好。
⑤确定考核时间及参加人员。在对于企业财务部门绩效考核的时间确定上，我们采用以月为基础，以季度为中期阶段，以经营年度为阶段性时点，于每月初5日，每季度10日，每经营年度第一月对财务部门进行绩效考核。
对于参与考核人员我们基于360度考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
2.1.2 实施工作
①绩效沟通与辅导。绩效沟通与辅导是绩效考核中的重要环节，是由上级与下级共同参与的提高绩效考核效果的重要方式。
②绩效评估。在绩效评估中，我们以经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）为理论指导。如前所述，EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。“公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额[2]”。
2.1.3 收尾工作
①绩效考核报告公布与反馈。在经领导办公会全体通过后的一定时间内（一般为一周），绩效考核的组织部门在全体部门工作会议上进行绩效考核结果，并在一定时间内接受财务部门人员对于报告中的有关事项的合理反馈与申诉，并做好相应文档整理工作。
②申诉与相关解释。在绩效考核报告公布后的反馈中，财务人员势必会对于报告中的不明确的事项以及部分绩效考核结论产生疑问。在反馈期间内，考核部门应该接受财务部门的申诉，对于某些非人为因素引起的疑问或者对于结果的影响应该做出合理的解释，对于确系考核中的人为因素引起的或者可以通过适当的方法避免的分歧，应该在重新进行考核的基础上，与财务部门保持良好的沟通，以共同解决分歧。
③工作改进与绩效激励。绩效激励是进行绩效考核的又一重要目的，财务部门的贡献程度的大小将与其薪酬密切联系。薪酬制度往往与关键绩效指标相联系，因此，科学绩效指标的设计对于绩效激励，尤其是薪酬激励有重要作用。[3]
2.2 财务部门绩效考核体系的设计
2.2.1 绩效考核的通用指标 财务部门作为企业的一个职能部门，具有很多与其他部门相同的特点。因此，在对于财务部门进行绩效考核中，首先要应用公司的绩效考核通用指标，如日常的费用管理、劳动纪律管理、环境卫生管理、文件、会议精神及处领导指示的传达与落实情况、执行力提升、考核数据质量和管理提升等方面。具体如表2。
2.2.2 绩效考核的特定指标 针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活动分析报表、预算管理、费用管理、会计核算与财经纪律执行、会计凭证与报表编制与披露）、风险控制能力（税务筹划、风险控制）、临时任务执行情况等，从而保证财务信息时间及时、信息准确、程序合法。如表3。
2.2.3 绩效考核的阶段性指标 企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。
3 财务部门绩效考核应注意的问题
3.1 考核指标定性与定量紧密结合 在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。
3.2 多种绩效考核方法相结合 由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。
3.3 多主体参与、多部门协作 财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。
3.4 多方面改进、整体性进步 随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。
参考文献：
[1]陈全明.绩效管理[M].海天出版社，2002.
财务部绩效考核标准范文第2篇
关键词：财务人员;绩效管理;对策
一、财务人员绩效管理现状和存在的问题
1.绩效计划局限于岗位本身，缺乏立足整体基础上的重点。大多数企业针对企业财务人员的绩效管理，都能够做到切合实际，从岗位特点出发，根据SMART原则来制定绩效管理计划，而内容上也覆盖了财务人员基本职业素质、业绩成就特征、个人绩效水平和工作学术研究等。但事无巨细，必将削弱重点。绩效计划局限于岗位本身，就不能从公司整体战略出发，财务人员则无法深入理解本职工作的核心贡献，在实际工作中更有重点地执行绩效管理。
2.绩效实施过程缺乏指导性，用检查和考核代替管理。在当前的大多数企业中，提到绩效管理，管理人员和员工的共识理解几乎都停留在日常工作检查和定期的考核上，例如半年检查、年度检查、专项检查、年终考核、会审等等。实际上，管理(Manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它涉及四大环节:制定、执行、检查和改进，检查只是其中的一个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，而不是全部。如果以绩效考核代替绩效管理，会造成一些消极的后果。首先，绩效考核的标准是由管理者事先根据往年的工作经历来确定的，但具体的工作内容和标准是在不断变化的，如果在制定、执行等过程中，缺乏相应的调整和沟通，那么标准本身就存在滞后性和主观性，相应地会造成考核的偏差。其次，由于对关注点的引导在过去事项而不是未来事项，也容易使员工处于一种被动管理的状态，精力都集中在是否符合原来固有的标准上，而很少有时间关注如何发挥长处，如何改进工作方法，如何创造性地完成工作上。
3.绩效评估缺乏客观性，被评估者的个人性格和评估者的主观偏好对绩效结果影响较大。在许多企业中，财务工作成果并不像生产型或销售人员的工作产出是可以用数字直接衡量的。财务工作大多是按部就班的常规化工作，像其他通过智力或知识为企业做出贡献的员工一样，他们做出的很多贡献或成果不一定是有形产品，很难直接通过非常具体的数字来衡量贡献。从而，财务人员的绩效考评很大程度上依赖于考核人的主观判断，考核人对被考核人工作之外的印象判断和个人喜好，很大程度上会影响工作上的绩效考核。
4.绩效反馈的沟通不够，没有起到应有的激励作用。在当下的大多数绩效管理中，绩效考评之后，考核结果被用来作为衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据，绩效考评的结果，决定着财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等。但是，应当看到，绩效管理是一个动态的过程，绩效考核的最终目的是为了更好地激励员工，激发积极性，而不是为了评价而评价。在评价之后，应该特别重视反馈和沟通，评价的结果才能发挥应有的作用。对于考核结果优秀的员工，应注意鼓励其继续发挥长处，而对于考核结果不尽如人意的员工，更应该通过沟通，明确其需要改进的方向，如果只是死板地根据固定的标准来评判员工过去的行为，则不但不会起到激励作用，反而会让员工感到挫败，认为自己当下的努力和进步因为曾经的不足被一票否决，从而丧失工作积极性。
二、针对财务人员绩效管理中出现的问题相对应的策略思考
1.绩效计划应该针对财务部门对公司应有的核心贡献展开，根据公司战略确定财务部门的KPI指标。例如，企业可以通过仔细分析本部门业务，找出财务部门应服务的对内和对外客户群，进而明晰客户需求，做到知己知彼，有的放矢，既在本部门的管理工作中抓住了重点，又使有限资源发挥最大的效用。对客户的分析，要结合各企业的发展战略、管理架构、部门职责等因素综合考虑，将不同的客户需求作为财务部的目标，与公司的发展战略目标结合起来分析，确立财务部门的关键绩效指标。
2.绩效实施应充分重视绩效管理的整个过程的各个环节，使绩效管理更科学规范。绩效管理的实施，应当从传统的领导制定标准，领导定期评价员工是否符合标准，转变为全员参与，时时参与。绩效管理是一个日常的、动态的过程，而不是年终的一次性评价行为。例如，在计划阶段的绩效指标制定环节，应通过细分客户需求，明确岗位职责等方式提炼出了适合各岗位的KPI指标，通过KPI指标的分解，既将公司的财务管理目标分解到了个人，使人人都负其责；又使员工在分解过程中了解到了自己对实现公司目标所起的作用，增强了员工的归属感和主人翁意识。这样，员工就不仅是一个简单的被评价对象，而更是一个非常明确自己为公司所创造的价值的个体，从而能够激发内在驱动力，主动在工作中通过自我管理寻找成就感。
3.绩效评估从指标设计到实际执行细节，应该充分考虑排除主观性的影响。在实际的绩效评估中，针对财务人员的特定属性，应注意避免因为财务人员性格内向不善表达等原因，造成绩效考核结果比实际工作表现差的情形。例如，在指标设计中，应根据财务人员的核心贡献进行多维度的指标设计，将德、能、勤、绩4个方面在考核体系中均予以体现，使得定性与定量的考核标准都存在，并尽量增强定量标准，减少定性标准。在考核时，尽量将过程公开化透明化，让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定，明白考核程序，熟悉考核实施细节，自评和他评之间的差距能得到及时的反馈和调节。这样，财务人员能在民主参与绩效管理的过程中，清楚绩效考核的每一个细节，对于自己为什么取得相应的绩效考核结果，以及未来的提升方向心里有数。而考核者也能最大程度地避免主观性，使绩效管理过程更公正、更客观。
4.绩效反馈应立足于总结过去，持续改进，指导未来。值得注意的是，绩效反馈除了要采取周例会等方式对沟通的数量提出要求之外，还应当特别注意沟通的质量。绩效评价不是绩效管理的终结，而是新的开始。在绩效反馈沟通时，管理者应当明确地反馈出对员工的具体期望，使得被考评者及时认识到自己在工作中的不足，减少考核中的误解，增进上下级之间的信任度，还可为其指明未来发展方向，以激发财务人员的上进心和积极性，提高整体效率。
三、结语
财务人员的绩效管理的改善，根本上是要做到以人为本。绩效计划上的整体性是为了让财务人员充分理解自己的个人价值和岗位职责，增强责任心和成就感。绩效实施上重管理而非考核，是为了让财务人员在绩效管理的过程中，不断反省自己的工作，在绩效管理体系的帮助下，对本职工作有更清楚的认识和更完美的胜任力。绩效评估过程注意排除各种主观因素，是为了让财务人员专注于工作本身，而不用在人际关系等额外的因素上耗费精力，使自己的工作能够得到客观公正的评价和正面反馈。绩效反馈要注意结合相应的评估指标和理由，让财务人员完全理解和接受考核结果，是为了让财务人员明确自己的优势和不足以及未来工作努力的方向，更有信心和激情地投入新的工作。绩效管理的最终目的是为了激发员工的胜任力和工作热情，切忌不尊重员工本人，以教条主义的管理模式，为了评价而评价，挫伤员工积极性。
作者:潘文婷 单位:中山大学管理学院
参考文献：
[1]王立明.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].国际商务财会,2010,04:80-82.
[2]马金环.浅议现阶段财务人员绩效考核[J].China'sForeignTrade,2010,12:65.
[3]赵晓丽.关于企业财务人员绩效管理的思考[J].经营管理者,2013,03:78.
[4]曹霞.关于企业财务人员管理的思考[J].交通财会,2013,09:66-71.
财务部绩效考核标准范文第3篇
在日益激烈的市场经济体制下，医院必须提高自身竞争力，为日后更好地发展奠定基础。通过全成本核算模式在绩效考核中的应用能够降低医院的成本费用，使医院在流动资金的使用上更有弹性。医院在发展过程中必须提高自身的整体条件，例如设备的先进性、医务人员的医疗水准、医院整体管理水平等，每一项目的提高都离不开资金的支持。作为非营利性组织，医院流动资金总量有限，因此想要获得充分的发展必须合理使用资金，在资金有效利用的基础上为医院购进先进的医疗设备，外招有经验的高级医疗人员，减少院内经验丰富人员的离职率，建立一套完善的管理机制。医院竞争力的提高最主要的外在表现是为患者提供更好的医疗服务，通过全成本核算能够将应用于患者的成本资金合理分配，利用最少的资金为患者提供更好的服务，以此赢得患者良好的口碑。降低成本的有效方式就是减少管理过程中的经营成本，尤其是医院中存在的一些浪费现象。全成本核算模式在医院绩效考核中应用的根本目的是提高资金利用率，消除医院中存在的各种浪费现象，全面提高医院的经济效益。另外全成本核算模式在医院绩效考核中的应用能够提高医院的管理效率，找到医院经营中的瓶颈，通过消除瓶颈效应能够为医院找到正确的改善方向，并在各个环节上实现工作效率及成本效益的提高。总结来看，全成本核算模式在医院绩效考核中的应用能够降低医院的经营成本，提高管理效率，在根本上带动医院的快速发展。
二、全成本核算模式在医院绩效考核中的应用
（一）完善管理机制
医院的管理机制是决定医院在激烈的市场竞争中能否获得长期竞争力的根本。传统医院管理机制在管理效率以及反馈机制上都存在重大弊端，随着科学技术的不断发展，必须改变医院传统管理机制，实现医院管理制度与时俱进。全成本核算模式在医院绩效考核中的应用是建立在完善管理系统的基础上，医院需要将先进的科学技术用于成本核算中，保证成本核算的准确性，并在成本统计中找出需要改善的地方。因此必须建立完善的医院内部局域网络，让信息在医院内部有效传达，各项费用在发生后即被记录下来，并传送到成本核算系统中。通过互联网技术、计算机技术、网络技术的充分结合不仅能够实现对医院发生的费用收入进行核算，还能够进行数据的全面分析，通过机制的有效运转保证了医院成本核算的科学性及有效性，有助于医院及时发现问题并解决问题，逐渐减少医院在发展过程中遇到的阻碍，为医院后期决策奠定基础。
（二）提高医院的数据处理能力
提高医院数据处理能力主要通过建立完善的数据处理系统以及数据分析人员的专业能力来实现。首先是数据分析人员的专业能力，主要是财务部门的管理人员，在财务审计工作过程中必须具备足够的专业素养，能够对各项财务数据进行有效分析，为医院高层管理在决策过中提供必要的参考资料。医院由于缺乏专业财务审计人才导致数据分析工作难以展开，为了保证财务审计工作的质量，提高医院的市场竞争力，必须有专业人才的指导。因此医院的财务部门必须具备一到两名专业经验的高级人才并配置相关辅助人才，制定科学的审计方案，明确责任到个人，合理分配工作任务，并协助工作人员解决实际难题，保证数据的有效分析。定期对审计工作进行评价核实，根据实际情况做出改善。通过专业审计人员的分析指导，制定相关标准及规则，对其他相关工作人员进行教育训练。从而提高管理审计与效益审计工作人员的整体专业素质，保证审计工作有效达成。其次是对医院主要数据处理系统的更新。所谓巧妇难为无米之炊，为便于财务部门数据分析的高效性及有效性，必须配置现代化数据分析系统，将医院内部各收费处与财务管理系统连接起来，医院与外部发生的各项费的支付都要通过医院财务系统，保证成本数据的有效收集，便于数据分析人员统计结果的有效性。在进行数据分析时根据需要设置子数据库，将不同科室的成本及收入进行合理划分，便于数据分析人员即使找出造成成本浪费的瓶颈。数据分析人员通过基本的成本核算了解医院的资金流动情况，形成一个有效的动态系统，并将各种信息及时汇报给上级部门，保证医院各项决策的科学性。
（三）建立完善的数据共享系统
为实现各项成本数据的传输共享必须建立完善的成本数据共享系统。医院内部各科室通过终端计算机即可快速查询相关医疗信息及成本核算，不仅能够实现工作效率的改善，还能促进医院各项费用的透明化，对医院各项行为起到一定的监督行为。
（四）明确绩效考核指标
绩效考核目标主要是绩效考核标准量化的集中体现，其作用主要是明确绩效考核中不同因素的标准。例如医院的人均效益以及整体效益等。通过明确绩效考核目标能够提高医院的服务能力，给医院带来可观的经营效益。通过科学合理的绩效考核目标有助于提高医务人员工作的积极性。当今医院的工资分配方式主要通过绩效考核完成，根据医院制定的标准，医务人员必将全面发挥自己的价值，为医院的发展做出重要贡献，并获得相应的回报。明确医院绩效考核指标一定要符合实际情况，在全成本经济核算的基础上制定相应的绩效考核目标，例如医务人员的工资主要有以利润为导向的绩效工资分配制度、以工作量为导向的绩效工资分配制度、以综合效益为导向的绩效工资分配制度等，不论医院规模如何都会经历不同的阶段，每个阶段的特点都不尽相同，因此采取不同的绩效工资分配制度有利于医院在不同时期的发展。
三、结束语
财务部绩效考核标准范文第4篇
关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制
一、财务共享服务中心的人力资源管理问题
财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。
本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。
近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。
二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构
财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。
在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。
在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。
对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。
在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：
算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；
算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；
算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。
通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。
上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。
针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。
在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。
在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。
三、财务共享服务中心实施的项目团队策略
财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。
财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。
财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。
人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。
除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。
与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。
在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。
在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。
参考文献：
1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.
2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27
3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.
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财务部绩效考核标准范文第5篇
关键词：预算管理；预算原则；编制方法；预算组织；执行监控；考核评估
一、全面预算含义
全面预算管理是企业对次年经营业绩的模拟，是定量化的一种表达，是企业重要的管理工具，有一套严密的逻辑体系、预算表单(模板)和组织程序。具体来讲，预算管理是企业利用货币化在充分多方论证的外部市场经营预测基础上，对企业内部将来的生产管理等方面所进行的筹划、监控、考评，也包含部门之间横向及管理层上下的沟通及协调。全面预算数据主要包括以下内容：销售预算、生产预算、长期投资的资本化预算、财务预算等。
二、预算管理指导原则
1.对企业实行预算管理，要以企业战略管理为大目标，不能与企业战略规划相冲突，须结合企业实际制定财务战略，根据企业战略和财务战略制定预算管理。2.要符合外部市场实际情况，经营预算指标在全体员工努力下能够达到，甚至超额完成经营利润指标。切忌脱离实际情况，无论员工如何努力，经营预算指标都无法完成，打击员工工作积极性，使预算管理归于失败。3.预算管理必须分解，按责任考核单位(部门或子公司)分解，按期间分解(按月或季度)，使预算数据能够与会计核算数据结合，有时间结点，定期反馈考核结果，及时校正不良偏差，鼓励肯定好的偏差。4.预算执行结果要与责任单位主管及员工绩效考核挂钩，各责任单位都围绕预算管理目标开展工作。
三、预算编制方法
企业在年度预算时除了新增固定资产投资以及少数部门(滚动轮换)采用零基预算外，在其他项目及大部份的部门可以采用增量预算方法。因为新增固定资产投资，同以前年度投资没有可比性，在项目立项前须考虑该投资项目的重要性及优先顺序，即考虑该项目的投资回报率、投资回收期、净现值、内部收益率等指标，以及考虑有关政府的优惠政策及投资导向等等，方可决定项目投资可行性和编制预算金额。对于少数部门预算采用零基预算的，还须在不同年份进行滚动轮换等。对于其他项目预算，因为企业业务经营上有其连续性和成长性，故应和各部门及业务的历史数据进行比较分析，再结合现状及未来预测，这样编制预算数据准确性高。如果不采用增量预算，则很多有关联成长性的业务，由于没有可比的基础，很可能造成预测未来数据困难、准确差、预算工作量大、时间长等问题。在具体运用增量预算时，将当年企业预算执行明细表进行整理，按费用项目、各部门、预算与实际达成率的矩阵来排列，一目了然，将下一年的预算表的格式及项目排序保持不变，设置自动计算公式和数据链接功能，根据历史数据进行分析，重点分析历史数据的合理性、未来发展假设的稳定性、未来年度的业务成长关联性等方面，来编制预算数据，对于其中收入成本额测算按数量及单价分别填入，期间费用按固定费用及变动费用测算，新增固定资产单独列表并按投资项目分类，和对投资指标进行分析说明，三项主要会计报表链接相应的分项报表。
四、预算的组织
按企业预算编制要求及统一的预算表格，在每年的下半年开始准备资料和编制次年的预算，其预算工作说明如下：预算由财务部门牵头召集各部门负责人参加专题年度预算会议，由财务部负责人就次年的预算工作进行讲解说明，包含预算编制流程、指标含义、完成预算时限、编制方法及其他要求等。各企业按企业整体的战略方向及相应的财务指标等数据，初步拟定本企业的经营目标及财务指标，并按企业经营及财务指标分解到各部门的预算草案，提交各部门经理讨论，部门经理征求部属员工意见后对该预算草案向财务部提出反馈意见，财务部汇总后提交企业总经理办公会商议，对合理意见进行修改，对不合理要求不予采纳，在对预算草案进行审议修改后，再次下传到各部门经理审议，并对前期反馈意见作出说明，最后在各预算方案达到企业要求后，由企业总经理批准下达执行，即由上到下，由下到上，以上为主的管理风格进行操作。
五、预算执行与监控
经企业批准的全面预算须分解到各月份及部门，并与会计信息管理系统结合，进行日常预算事中控制，对预算执行偏差进行管理，扭转不好偏差，努力实现企业全面预算管理目标。
六、预算考核评估
财务部定期将各部门的预算执行情况，即预算的实际偏差额及完成率等报表，发送到各部门负责人，要求各部门经理进行分析总结，并将各部门的预算执行情况转送人力资源部，由人力资源部负责按企业的薪酬制度进行绩效评分考核，与员工薪资福利等挂钩。
七、未编制全面预算管理缺陷
