部门工作考核制度

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部门工作考核制度范文第1篇

【关键词】烟草行业；专卖；内部管理

烟草专卖专营是我国从上世纪八十年代开始一直使用的烟草管理制度，随着时代的发展和社会环境的变化，其管理过程中逐渐暴漏出一些弊端严重限制了我国烟草行业的发展。比如，长期的专卖专营滋生了烟草公司的特权思想，在经营管理过程盲目自大，忽视市场变化；对人力资源的管理带着严重的行政色彩，不能与时俱进，优化人力资源管理，导致人力资源使用效率低下，打击了员工的积极性；同时，限制了烟草公司的长远发展，缺乏有效的监督与管理，公司内部各自为政，缺少一定的凝聚力等。为了改变当前局面，推动烟草公司的健康发展，我们必须加大对此类问题的分析和研究，提升烟草公司的品牌意识和人力资源的使用效率，加强对内部的监督和管理，推动烟草专卖的和谐发展。下文将针对如何完善内部管理制度进行详细分析：

一、加强品牌意识

随着经济的快速发展，各行各业间的竞争越来越激烈。尽管受到专卖专营制度的保护，烟草行业的竞争不如别的行业那么白热化，但随着我国逐步履行加入WTO及《烟草控制框架公约》时的承诺，烟草公司的危机感迫在眉睫。烟草公司想要在这样的环境中脱颖而出，必须改变以往的经营理念，放弃自身所谓的“特权”，从市场发展规律出发，加强服务品牌意识，加大力量把自己的服务打造为商业精品，树立服务品牌，拉开与其他行业服务之间的距离，给烟草公司本身赋予更多的附加价值，创造一定的品牌优势，减小可替代率，如此才可以在竞争中占据优势，避免被其他公司取而代之的危险。

二、优化人力资源管理

（一）制定完善的绩效考核制度

付出收到回报其继续付出的动力才能更强。在工作过程中也是如此，烟草公司想要让员工在工作过程中更加积极，就必须及时地肯定员工做出的成绩。当前，烟草公司在绩效考核制度方面还存在比较严重的按资排辈现象，这种和计划经济制度同步产生的考核制度已经严重制约了员工工作的积极性，对烟草公司的长远发展带来极大的困扰。想要解决这些困扰，就必须打破这种按资排辈的考核制度，制定完善的绩效考核制度，根据员工在工作中的实际工作状态和做出的成绩进行考核。以“勤、德、能、绩”四方面联合为主要的考核内容和考核标准。[1]其中，勤主要指的是员工在工作中的出勤状态以及对工作命令的执行性以及与工友的相互配合的情况。德指的是员工的思想品质问题。这一内容不但可以决定员工对公司贡献的大小，也可以决定员工会以什么样的方式处理工作中的问题，决定了员工在工作中的努力程度。能则指的是员工的工作能力。员工工作能力的大小主要由四方面决定，一是工作经验，二是身体状态，三是专业知识，四是技术、技能。绩指的是员工做出的工作成绩。绩效考核制度，主要考核的是员工的工作能力以及其做出的工作成绩。但同时也要参考前面两项内容，综合考核员工的综合素质，引导员工朝着高素质的方向发展。有了这样的考核制度，员工在工作过程中的每一个行为都有了考核的标准，让对员工的奖励和惩罚都落到了实处，有了明确的考核标准，为员工的优化管理奠定了基础。

（二）建立专门的绩效考核机构

再完善的政策也需要执行落实才能有成效。制定了完善的绩效考核制度，就要确定专门的绩效考核机构来执行，否则，这些制度容易成为一纸空文或者被扭曲执行。以往，员工的考核结果多是由上级领导一句话决定，这给一些善于溜须拍马和做表面功夫的人提供了便利，让他们有了可趁之机，而一些不善于表达而踏实做事的人却得不到领导的重视。而专门的绩效考核机构则可以避免这样的现象出现。专业的绩效考核部门，由来自部门的专业人员组成，一来可以对不同部门的员工做出公正的评价，二来他们可以相互监督，不会有徇私枉法的现象发生。同时，由于他们是专门的绩效考核部门，在工作过程中不再兼任别的职务。所以他们有更多的精力和时间去思考如何做好绩效考核，定期、不定期对员工的工作绩效进行考核。这有效避免了原有考核制度单次考核定结果的偏颇，让考核结果可以更加真实的反映员工的工作状态，考核奖惩更加公平。

（三）公司领导必须给予相应的重视

尽管当前很多烟草公司已经开始实施绩效考核制度，但是其落实情况却并不容忍乐观。现实考核过程中，绩效考核对各个部门和岗位的影响并不大，并没有达到预期的目标。面对这样的状况，必须要做的就是公司的主要领导要给予绩效考核相应的重视。首先，烟草公司的主要领导要对绩效考核制度有一个全面的了解，这样才能在这一制度的执行过程中给予更加有效的支持。其次，要对这一制度的执行有坚定的信心。任何新制度的推广都会遇到各种各样的难题，遇到一定的阻力，绩效考核制度也不例外。因为此制度执行之后，一些人的私利会减少，这是他们所不愿意看到的。所以，在绩效考核制度执行过程中肯定会千方百计的阻止。这就需要领导者坚定执行绩效考核制度的意志，不能遇到困难就打退堂鼓，让绩效考核制度的执行半途而废。只有领导坚持，下面执行的人才会认真执行，绩效考核制度在烟草公司才能真正落到实处。[2]

三、建立内部监管部门

当前，公司内部实行监督管理并没有获得大多数部门的认同，所以在内部监管工作开展的过程中总是会遇到这样那样的难题，影响了内部监管工作的开展。[3]同时，由于工作人员的配备问题，很多公司的内部监管人员是由别的部门的工作人员兼任的，这样的身份让他们的落实监管工作时存在诸多尴尬之处，很多工作落实存在难处。所以，想要在公司内部形成有效地监管，必须建立专门的内部监管部门。其工作人员有着独立的身份和职务，从而形成更加有效的内部监管体制。

四、总结

总之，想要在烟草公司实行完善的内部管理，就要从制度、人力、监管等多个方面付出努力，让它们相互牵制，才能促进烟草专卖的和谐进步。

参考文献：

[1]孙继峰.完善内部管理促进烟草专卖的和谐发展[J].东方企业文化，2012（12）：230.

部门工作考核制度范文第2篇

关键词：公路部门 绩效考核 原则

公路部门涉及面广，绩效考核指标的设计与构建，需要基于战略发展需求，进行科学合理地指标规划。同时，在考核指标的设计中，指标的完善性和针对性，是公路部门绩效考核的原则，也是绩效考核改革中的重要方面。

1.公路部门的绩效考核

1.1绩效考核指标的设计。绩效考核指标是部门为了实现经济效益的一种经营目标，对待经营活动需要有针对性，进而使每个指标体系，解决经营发展上的相关问题。并且，绩效考核引导部门管理，控制经营活动的开展。

1.1.1指标体系的内容确定。公路部门的考核指标涉及面广，尤其是人为主观因素的影响，容易造成指标内容，与岗位性质存在较大差距。

①基于工作态度的指标设计。基于不同的工作态度，其工作效率存在较大差距。建立态度指标，可以对员工的行为进行引导，进而达到管理的目的。同时，建立态度评价体系，规范了员工的在岗行为，是提高工作效率的一种举措。

②基于工作强度的指标设计。公路部门的分支庞大，不同岗位的作业强度，存在较大的差距。基于作业强度的指标设计，强调了员工作业能力，按劳分配的模式，真正体现了绩效考核的目的。

③基于工作业绩的指标设计。员工的工作业绩指标，是员工业绩考核的具体量化。而且，业绩指标的量化中，需要基于岗位性质等事实，将业绩指标的各方因素具体化。

1.1.2考核指标的权重划定。各项指标在考核项目中，其作用程度各不相同，那么合理的划定权重，关系着考核的有效性。指标的权重性，是为了突出考核项目的重要性，进而引起员工作业时的重视。在考核权重的确定中，需要基于岗位性质、考核对象、考核程度，对指标进行打分，以使得权重系数的合理化。诸如，岗位的考核总分是100分，关于工作出勤率的量化中，其权重系数相对较大，可能就需要达到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同时，基于考核岗位的不同，普通员工的出勤考核分数是8分，而部门科室干部，其出勤的考核分数就是12分。这种基于多方面的权重划定，有助于岗位的合理设置，突出各岗位劳动价值。

1.2基于公路部门的特点，分析绩效考核的问题。公路部门的分支庞大，在岗位的划定上，存在模糊不清的问题，造成指标权重的确定，与实际工作岗位存在偏差。

1.2.1绩效考核体系不完善。绩效考核体系具有计划性和沟通性，尤其是基于考核体系，实现管理层与员工之间的沟通。当前的公路部门，在考核体系的构建中，注重业绩考核指标的规定，造成考核内容不具体，缺乏全面性，尤其是态度指标的缺失，造成考核体系与实际岗位管理不符。同时，公路部门疏于绩效管理，尤其是奖金的分配，存在较大的随意性，造成考核激励功能的缺失。

1.2.2岗位性质的划定不明确。岗位性质的不明确，很大程度上是工作分析不够，岗位的职能配置不合理。尤其是岗位的模糊性，造成了考核程序的不规范。考核方法出现因人而定的问题。同时，各部门的人员配置，与工作量和工作性质相脱节，造成项目的岗位编制和职能划定，未能落到实处。这样，加剧了绩效考核的难度。

1.2.3考核量化的标准不统一。公路部门的业务服务面广，不同分支的职能存在较大差距。公路维护单位，主要基于公路运行质量的保障。技术人员专于公路结构的设计与安全评估。因而，在对于不同工作性质的考核量化中，其考核的基点不同，量化的标准难以统一，进而造成绩效工资的消极面大于积极面。

2.公路部门绩效考核的实施

2.1基于工资，实现绩效与工作、工资的一体化。绩效工资是绩效考核的核心部分，因而在实施绩效考核的过程中，可以基于岗位的性质，设定好绩效工资体制，进而以经济价值引导职工的行为。同时，公路部门的绩效工资体制，以劳动力的总量为基点，实现工资与工作、绩效的一体化。三者联系于一体，便于人事体制的管理，同时有助于绩效工资体制的完善，是部门经济运营的重要手段。

绩效工作体制涉及绩效考核的多个方面，尤其是关于岗位性质的正确划定。基于不同的工作性质，设置不同的绩效体制，以激发员工的工作乐情。同时，岗位模式的工资绩效体制，加大了岗位之间的竞争力，有助于员工创造经济价值，这点也优化了资源利用，体现了绩效考核的目的。

2.2规范绩效考核制度，实现考核制度化。公路部门管理的涉及面广，考核对象的管理难度大。规范绩效考核制度，是深化部门管理的重要方面。公路部门的绩效考核制度做到公开、公正，对于考核的岗位性质，进行严格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同时，绩效考核制度化，有助于岗位的设置，优化了部门的结构体制。

绩效考核的制度化中，考核指标的规范化非常重要，考核指标的设定，要基于岗位的性质。并且，制度化就是约束管理化，是管理行为的衡量标准，部门考核制度不能随意变更，以至于考核价值的丧失。同时，绩效的考核要具有灵活性，可以基于不同的工作性质，予以绩效工资的额外考核。

3.结语

基于绩效考核，已成为公路部门管理的一种手段。尤其是基于工资绩效模式，优化了岗位设置，有助于员工价值创造的最大化，是公路部门发展的重要方面。

参考文献：

[1]董丽英.对高速公路收费站员工实施绩效考核的研究[J].中国经贸,2010,(18):66.

[2]董兴肖.绩效考核在高速公路企业运营中的重要性及相关问题[J].河北企业,2011,(4):23.

部门工作考核制度范文第3篇

关键词：事业单位 绩效考核制度 激励机制 意义

事业单位绩效考核制度主要是指通过特定的考核方法和评价标准，对单位员工进行综合评价（包括员工的思想品德和工作能力等），在事业单位中施行绩效考核制度是人力资源管理工作的重要内容之一[1]，因此，随着绩效考核制度在事业单位工作中的广泛应用和实践，笔者总结了绩效考核制度存在的几点问题，并提出了相应的解决建议，现将总结报道如下：

一、绩效考核制度在事业单位的实施过程中存在的问题分析

1、对考核制度缺乏认识

事业单位很多领导层人物平时工作都把主要精力和注意力放在工作业务方面，对绩效考核制度及其重要性缺乏足够的认识，需要进行考核时，只是“搞搞形式，走走过场”，员工认为绩效考核实际上就是“评优秀”，怀着“评优”的心态来应付考核，严重影响了绩效考核的质量[2]。

另外，目前很多事业单位工作人员将工作总结放在电脑里面，一到考核时，便搜索出来，改一下总结的时间来应付，这不但不能达到总结提高的目的，还会导致工作中出现的问题不能及时得到反映，影响工作质量。

2、绩效考核实施方法不科学

目前绩效考核制度的主体方法是强制分布法，该方法是对各个工作部门强制分配“优秀、合格、基本合格和不合格”四个等级的名额，这种考核方法的缺点一是有一些工作优秀的人因为“名额已满”而没有被正确评估，也有一些工作一般的人员在业绩平庸的部门却被评为优秀。

3、考核过程中出现的工作问题得不到及时反馈

事业单位每次进行完考核工作后，考核中填写的各种表格写完后束之高阁，不再理睬，缺乏工作交流，而且使被考核员工在绩效完成过程中存在的问题被隐藏，得不到上级的指示和帮助。另外，对考核的公正性还缺乏专门的检验，这也导致了考核失去了其应有的意义[3]。

4、绩效考核结果没有与加薪和升职联系

在现代化的企业中，因为将员工的工作绩效考核结果与其薪资等级和职务相联系，这对员工是非常有动力和吸引力的，因此，所有员工都能积极工作，互相竞争，为企业带来优秀的业绩[4]，但是，在部分事业单位的考核中，并没有根据考核的结果而对员工的待遇等做出安排（唯一的奖励可能是对于工作连续优秀的员工可以提前晋升职务），考核体系的不完善，令很多员工对工作保持懈怠态度，严重影响了工作质量。

二、加强事业单位绩效考核工作的几条建议

1、提高认识

首先要充分认识到绩效考核的重要作用，在吸取以前考核工作中问题的基础上进行分析和总结，充分认识绩效考核对工作的激励和促进的作用，用马克思注意发展的观点和创新意识来对考核工作进行指导。

2、完善考核体系

针对以往考核体系不完善，不能充分的、公正的评价各个员工的工作表现的问题，要针对实际情况改善绩效考核方式方法，制定合理的考核标准。这主要包括以下几个方面：一是要丰富绩效考核的内容，考核内容应该充分反映出员工的思想品德，工作技能，工作业绩等综合信息，对员工工作业绩的考核方式施行量化的目标管理。二是要制定合理的考核标准，以客观事实情况为基础，对考核材料进行客观的评价，一切用“事实说话”，不能掺入个人感情因素[5]。

3、加强工作交流，确保考核有效性

在事业单位中施行绩效考核知道的目标就是自我鉴定，通俗的讲就是要让员工了解自己工作怎样，工作水平处于什么地位等，只有领导和员工之间有了有效的沟通，才能达到考核教育和提高工作水平的目的，这里的沟通可以采取以下两种方式进行：一是领导层人员可以专门找员工进行面谈，相互沟通，总结工作，分析不足，探讨解决问题的方法等。二是在日常生活中，例如在餐厅等非正式场合也可以进行交流，这都对于促进整个单位绩效的提高具有积极的意义。

4、将绩效考核结果与薪资和职务挂钩

完善的激励制度对于员工的工作状态具有巨大的促进作用，根据员工的绩效考核结果进行物质方面的奖励，让员工感觉自己付出的努力得到了应有的回报，从而能够更加努力的工作，带来更高水平的绩效，另外，这种激励制度的公平性特征也能同时消除单位内个别人员的抱怨心理，激励员工的工作状态保持高昂的状态。

三、总结

在事业单位中的人力资源部门以及开发部门的工作的最重要之处就是对人员施行绩效考核。一个单位的绩效考核的管理系统能够在科学化的同时还能够使所有员工的创造能力和积极性得到充分的调动，那么这个单位不但能够让员工的自身潜能（如聪明才智等）得到最大限度的发挥，还能够使得单位的各种工作得到高效的开展，并且能够是单位要达到的工作目标圆满的实现。

参考文献：

[1]丁长虹.浅议事业单位人力资源人事绩效考核改革措施[J].城市建设理论研究（电子版），2012；7

[2]逯泽春，常燕军.绩效考核制度在事业单位人力资源管理中的应用问题研究[J].北方经济，2011；6

[3]王博.对我国事业单位绩效考评的探讨[J].河北企业，2011；9

部门工作考核制度范文第4篇

关键词：国有企业;绩效考核;体系

绩效考核是指通过科学的方法、标准和程序，对企业负责人和带领的团队作出的工作业绩给出准确的评价，并按相应的规定给予奖惩的一种管理手段。近年来部分国有企业也开始推行绩效考核，但由于尚未建立完善的绩效考核体系，导致内部考核只是主要作为发放成员单位企业负责人年度薪酬依据，不但未与上级部门考核体系上下接轨，也未能有效地提高其他员工的工作积极性，更谈不上促进企业效益的增长和服务于企业长期发展的战略目标。本文分析了国有企业绩效考核体系中存在的问题，并提出完善的措施，以期为国有企业建立有效的绩效考核体系提供借鉴。

一、国有企业绩效考核中存在的一些主要问题

1.未搭建绩效考核机制的管理架构

部分国有企业尚未建立全面绩效考核制度。对考核机构的设置，考核制度的建立，考核结果应用，考核的监督检查，甚至考核内容都未有完善的制度规定，也未对历年的考核科学建立档案。

2.考核措施不当

(1)考核时间安排过早。企业每年内部考核都定于农历新年前完成，此时考核采用的财务数据是各公司自行编报，尚未经过最终审计，使得最终考核的效果并不理想。

(2)考核内容和对考核结果的应用过于简单。企业采用年初预算，年中调整，年底考核的方式，针对收入、利润总额进行考核，所有企业统一指标考核，对事业板块或特殊事项无相应考核办法。

(3)未将集团对成员单位的考核与成员单位的内部考核相结合。集团与各成员单位的考核自成体系，互相并不关联、无牵制，集团公司未健全对下级单位的内部考核工作进行检查和监督。在集团层面，仅由财务部门在年末负责对企业财务报表初步数据审核后进行考评，期间除向相关领导汇报外无任何其他部门参与，未设置专门部门负责对过程跟进和结果的审核、权责未有明确界定；在二级成员公司层面，各公司自行负责本公司的内部考核，不论是考核过程的考评还是考核结果的审核，除会计报表审计以外，均未有公司以外机构参与。

3.考核意识不强

由于未建立全面的考核体系，对考核除了目前负责考核工作的几个执行人员和考核对象外，其他人员并未感受到考核的重要性，甚至觉得考核工作仅是对公司负责人的考核，与我个人并无直接关系，员工责任感和使命感不强。

二、完善绩效考核体系的思路

建立全面的绩效考核体系是基础，而建立全面考核体系的重点应放在对考核机构、考核制度、考核时间、考核结果应用、监督检查、考核范围等方面的建设上。

1.考核机构

为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，应组成考核专门机构，要从根本上保持考核人员的独立性，职、权、责互相独立，且从集团领导到具体负责工作部门要保持一定的稳定性。

考核机构除了年度对企业业绩进行考核外还应该负责在日常工作中对考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，为领导层的决策提供有力的依据。

2.考核制度

只有制定和完善了考核的相关制度，才能保证考核工作顺利、有效、科学地进行。考核制度的建立包括对集团班子成员，对总部职能部门负责人、员工，各级成员公司企业负责人和员工的考核制度等。

考核制度的建设特别要提到的是要规范考核内容，应针对各子公司的行业现状和经营管理特点，设定有区别的基本考核指标及指标的权重，并在此基础上实行动态的考核，随时发现和掌握企业的优势与不足，并及时反馈到日常管理中。

同时结合每年国资委对企业集团的整体考核进行不断进行修订。2010年国务院国资委对央企开始实行经济增加值（EVA）的考核（EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，即在利润的基础上增加了资本成本、研发费用、非经常性收益等调整事项），EVA指标有助于比较准确地衡量股东投资的回报效果，将促使企业管理者从关注利润等短期经营指标逐步转向关注企业的长期经营质量。在制订考核计划的时候也可以与时俱进，将该部分内容调整进考核指标中去。

3.考核时间

考核分为年度经营考核、任期经营业绩考核、其他特殊事项的考核等，考核可采取时间点考核和时间段考核两种。对年度经营考核应采用时点的考核，但应不仅仅局限于在年终进行，也可以分季度和月度；对企业负责人的考核可以采用任期时间段的考核，最少三年应进行一次；对一些特殊事项具体问题具体分析进行，比如说应收账款、存货、预付账款的管理和考核可结合进行，改年终考核为季度考核，以考核来促进管理。

4.考核结果应用

考核作为一种激励手段，其结果可以被应用于发薪、调薪、调职，做得更好则可被应用于对企业下一步工作提出改进意见，引导企业、管理者和员工不断创造卓越业绩。

5.监督检查

强化督导检查工作，可持续改进和提高全员业绩考核工作质量和水平。对各项考核工作，要在过程中依照考核制度封闭进行，集团公司事后可对下属成员单位内部业绩考核结果进行督导检查，定期在各级企业间布置对考核工作的交叉检查或抽查，最终将考核结果和检查结果在一定范围内公开。

6.考核范围

部门工作考核制度范文第5篇

【关键词】 高职院校;责任考核;目标管理;实践探索;建议

目前不少高职院校采用了目标责任考核制度，部门目标责任考核制度的依据是目标管理理论。在目标管理受到高校的广泛关注下，目标管理制度也越来越被更多的高校所采用。本文拟就此作一梳理和探讨。

一、对高校目标管理制度的基本认识

目标管理理论是由现代管理大师、美籍奥地利管理学家彼得・德鲁克首先提出的概念，并逐步形成为系统的理论体系。尽管德鲁克的理论主要是对针对企业而言的，但把这一科学的管理模式引入到高校管理中，已经被众多高校的实践证实，它是提高高校管理水平的一项重要手段。

所谓高校的目标管理，就是以学校发展规划目标为向导，确定各部门的分目标。部门积极主动、自我控制，各自为承诺的分目标而奋斗，从而使院校的总目标得以实现。

高校目标管理基本的工作环节和内容：一是科学制定考核目标，二是合理制定考核指标，三是有效实施过程监控，四是客观公正实施考核，五是总结反馈考核结果。

相对于传统的管理方法，高校目标管理的主要意义在于：一是成为了高校管理体制改革的重要途径，更新了管理理念，丰富了管理手段，进一步实现了学校管理工作的科学化、规范化和制度化;二是促进了学校管理重心的下移，实现了学校宏观调控与各部门的自主管理相结合，提高了各部门工作的积极性和主动性;三是通过目标任务的逐层分解，使个人目标、部门目标和学校总目标融为一体，强调全员参与，使“人本管理”得以体现。

二、高职院校实施部门目标责任考核制度的基本情况、实施效果与存在问题

1、基本情况

高职院校目前实施部门目标责任考核制度主要包含四个相互依存的环节，一是目标责任的制定，二是目标任务的实施，三是目标的责任考核，四是考核结果的运用。

目标责任的制定主要包括两个方面，一是制定年度总体目标，即制定党政年度要点，明确远景目标和近期目标。二是制定并下达各部门的目标责任考核指标。“指标”分为共性任务考核指标和职能任务考核指标，前者由院校根据全年任务统一制定，后者由各系（处室）依据自身实际，以党政年度要点为依据，将涉及的年度任务进一步细化，通过一定形式的协商、沟通，形成部门任务考核指标，统一下达。

2、实施效果

（1）各院校高度重视。部门目标责任考核制度是许多高职院校实行的一项全校性的管理模式，各项指标逐年得到完善和优化。

（2）各部门能够正确对待，并认真梳理、拟定相关任务指标。在指标的落实过程中，各部门责任明确并相互协作，发挥了 “有旗必夺”的精神，营造了“比学赶超”的氛围。

（3）注重年度重点工作的谋划与落实。各院校年度总体目标能够紧密结合学院的“十二五”规划和当前的主要任务，基本做到了任务明确，目标准确。近几年来，学院将示范项目建设和新校区建设、人才培养、师资队伍建设，以及招生就业等方面作为学院的重点任务重点抓，取得了突出成绩，有力地促进了高职院校的内涵式发展。

3、存在的问题

参照高校目标管理体系，总结来看，现行的部门目标责任考核制度存在以下几个方面的问题。

一是“部门任务考核指标”缺乏有效的论证，各部门的目标任务“松紧”不一。

二是“部门任务考核指标”下达后，各部门并没有进行进一步的量化和细化，将任务指标逐级分解到教职员工，使得目标管理的 “全员参与”性不强。

三是目标任务的实施缺乏有效的过程监控，各职能部门还要进一步完善相关的过程监控体系，加强平时工作的监控。

四是院校两级管理体系建设还不完善，教学系的“责、权、利”还不尽统一。

五是忽略了向部门进行考核结果的有效反馈，目标管理的诊断、改进功能没有发挥。

六是考核结果的运用不够。考核的奖惩是目标管理的辅助手段和长效机制，只奖不惩，会淡化责任，只惩不奖，会淡化激情。

三、继续深化目标管理，全面推进高职院校内涵式发展的对策建议

实施目标管理，是高校应对高等教育发展形势的需要，也是构建现代大学制度，激发和调动学院办学的积极性，进一步提高办学质量和办学效益，全面推进院校内涵式发展的需要。

通过对高校目标管理理论的认识与研究，现行的部门目标责任考核制度需要强化以下五个方面的工作。

一是对目前实施的部门目标责任考核制度的方案与体系作进一步研究和论证。“考核指标”由院校统一制定，再与部门进行沟通、协调，保证“考核指标”的合理性（通过努力可以达到）。此外，还要善于借鉴其他高校的经验与做法，使这个制度更加完善。

二是将目标管理考核制度从院系（处室）两级扩展到院、系（处室）和全员三级。要更新观念、加强宣传，使得“实施目标管理是提升学校核心竞争力，建设特色鲜明的高水平大学”要成为广大教职工的广泛共识。

三是加强平时的监控。要高度重视目标管理过程的信息收集整理、咨询答疑解惑和指导。要建立及时有效的信息控制系统，灵敏、及时、有效上传下达信息，提高院校管理决策和处置问题的科学性和有效性。

四是继续深入探索 “两级管理”模式，进一步完善目标管理体系。通过深化“二级管理”，发挥好系部在教学管理、专业建设、招生就业、师资建设、产学研等方面的主导作用，进一步明确系部的“责、权、利”，不断强化院校目标管理。同时，通过实施学院目标管理，能够促进院校的管理重心下移，把“它控”变为“自控”，有利于 “二级管理”模式的进一步深化。

五是进一步加强考核结果的运用。考核是管理的指挥棒，要建立目标考核反馈机制，一是向部门反馈考核结果，二是指出改进的方向，三是兑现考核奖惩。

总之，继续深入实施目标管理，必将为院校各部门的工作注入活力，为高职院校的发展注入活力，必将成为院校内涵建设的坚强推力。

【参考文献】

[1] 池临封，刘继荣.目标管理：高校岗位聘任制深化改革的思路与方法[J].高等农业教育，200l（l0）.

[2] 付小平.高校目标管理的探索和实践[J].管理观察，2009（17）.

[3] 曾燕平.学校目标管理的有效控制[J].教育科研论坛，2009（07）.

[4] 刘波.高等学校目标管理浅析[J].大学教育，2013（2）.

[5] 唐秀丽.高校目标管理研究初探[J].教育研究与实验，2013（3）.