财务共享中心管理制度
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财务共享中心管理制度范文第1篇
财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。面对激烈的市场竞争，温州新组建的地方国有企业要想求得生存、获得发展，必须优化财务管理，提高资金使用效率，以推动温州地方国有企业改革顺利进行，促进温州地方国有企业经济效益的提高。基于此，笔者认为，新组建的地方国有企业必须进行彻底的财务管理改革，以财务信息化管理平台为支撑，成立财务共享中心，将各子公司的人、财、物等财务核算要素进行集中整合，着力提升企业财务监管能力，降低财务风险，实现资金高效、安全运转，提高国资企业资本运营质量。
一、 改革原则
为了保证财务管理改革的顺利进行，也为了进一步调动各子公司的工作积极性，成立财务共享中心必须坚持以下两大原则：一是资金所有权和审批权不变，即资金虽然进行了集中管理，但所有权依然归属于子公司，且每笔经济业务的支付审批权依然保留在子公司，而集中办理的只是资金收付出纳业务；二是将共性度高的业务进行集中，即财务核算和资金结算进行集中，使子公司财务工作重心移向财务管理，主要负责子公司的日常财务管理、财务预算、财务监督等，从而逐步提高财务经理的管理能力；三是子公司财务经理管理实行委派制，即各子公司的财务经理统一由集团财务共享中心委派，财务经理同时接受子公司及财务共享中心双重领导，这有利于进一步加强对子公司的财务监管，规范子公司财务管理秩序，提高财务管理质量，健全子公司内部约束机制和会计监督体系，确保国有资产的安全运行和保值增值。
二、改革具体措施
（一）精简人员，集中办公。经过综合考评、面试等层层考核筛选，集团公司根据拟定的岗位人数精选财务人员，集中办公。财务共享中心分设资金组、核算组和稽核组，上设业务组长、科长，资金组主要负责所有资金的收付结算、资金计划编制等；核算组主要负责日常会计核算、会计报告和内部财务管理报告的编制、年度财务决算、税务申报等；稽核组主要负责检查会计信息的真实性与效益性、财务核算与审批流程、内控制度健全性与有效性等。
（二）制定制度，明确职责。国有企业财务管理制度作为我国国有企业市场化转型的重要支撑体，在很大程度上影响着企业的发展程度和方向。从制度执行上来看，虽然多数的地方国有企业都有着自身的财务管理制度，但是在执行上却没有相应制度的制约，且执行不到位，可操作性也不是很强。财务共享中心应根据业务需要，制定符合管理实际需求的、且具有操作性的财务共享中心管理制度。重点明确财务集中核算管理的宗旨、原则、工作任务、岗位职责、内控制度、运作方式、结算原则、核算标准等。
（三）集中办理结算核算业务。各子公司在财务共享中心内部分户核算，按照“资金所有权与审批权不变”的原则，统一办理资金结算业务。对于子公司零星费用，财务共享中心运用备用金制度进行处理。同时，财务共享中心制定会计核算手册，按经济业务进行分组核算，按统一口径和标准编制财务报表，使结算核算业务真正做到集中化、标准化、自动化和合规化。
（四）全面彻底清理银行账户。必须加大力度全面彻底清理银行账户，使集团及每个子公司的银行账户控制在一定的数量范围之内，而且开设的银行账户必须以满足企业融资需求为前提。财务共享中心可通过资金管理系统全面了解集团及子公司的银行账户开户数量、账户使用状态等信息，对长期不使用、银行贷款支持力度不大的银行账户进行统一清理，从而进一步规范银行账户管理，加强监管能力，保障资金安全，最大程度提高资金使用效率。
（五）加强单位财务管理。各子公司设立专职报账员若干名，作为联结财务共享中心和子公司的纽带。报账员负责向财务共享中心申请暂借款、发起付款申请等具体经济业务；财务共享中心同时向各子公司委派财务经理一至两名，专职负责财务分析、经营预算、财务监督等财务管理工作。
（六）实行财务定期汇报制度。财务共享中心每月向子公司领导提供财务报表和财务情况说明；各子公司财务经理定期以书面形式向集团报告所在单位资产营运情况、业务开展情况、所在单位财务等方面出现的重大问题，以及其他规定必须报告的事项，同时向所在单位领导提供财务分析等财务信息。
三、改革预期成效
（一）实现资金归集，提高结算效率。财务共享中心可通过功能成熟的资金管理系统，为子公司提供一个具备类似银行柜台结算功能、支持远程使用的结算平台，实现资金划拨、对外结算、内部结算、业务查询等子功能，提高结算效率，避免银行业务结算等待的时间。同时，对结算业务发生过程中产生的数据进行统计分析，对子公司的资金进行实时归集，形成一个容纳集团所有资金的现金池，有效发掘沉淀资金的使用效率。
（二）发挥资金预算功能，及时调整差异。财务共享中心通过资金管理系统对预算管理进行全面掌控，实现集团本级及子公司资金计划的申报、审批、执行、事后分析；全面了解子公司未来资金状况，对相关资金业务的收付进行控制，克服预算编制效率低下、编制不准、执行监控不力、难于实现事中监控、无法及时调整预算差异等弊端。
（三）统筹信货活动，提升融资能力。财务共享中心通过资金管理系统有效管理授信、担保、融资等业务，提高融资管控效率，降低融资风险。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是以集团的名义进行信贷活动。集团公司通过统筹系统内资产，以整体经济实力保证了其偿债能力，从而增强了企业集团的对外信用，比较容易的以更低的利率、更高的灵活性从银行融到更多的资金，降低了融资风险和成本。
（四）实时过程监督，实现安全管控。集团领导通过资金管理系统，实时查询各个单位资金信息的需求及各个单位银行账户余额、发生额变动、资金支出具体明细等，有效发挥资金安全监督作用。同时，全面了解集团及子公司的银行账户情况，加强对银行账户的监管能力，保证资金管理安全。
（五）优化业务流程，节约管理成本。财务共享中心实行财务集中管理后，一方面通过业务流程的优化、信息系统的进一步集中，集团内各子分公司的某些事务即会计账务处理和资金结算进行集中处理，达到规模效应，从而进一步提升财务人员素质，提高财会工作效率，降低运行成本，提高核算标准化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，也在一定程度上节约了交易成本。
四、结束语
随着中国民营企业的异军突起，国有企业只有通过彻底的改革改制，特别是财务管理改革创新，才能使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。地方国有企业通过“三年打基础、五年出成效、八年上台阶”的自身定位，加快信息化建设，创新管理模式，努力克难攻坚，进一步提高集团财务管控能力和资金使用效率，才能继续发挥在我国社会经济中的支柱作用。集中管控财务、高效运转资金，地方国有企业财务管理改革任重道远。
参考文献：
财务共享中心管理制度范文第2篇
作为一种先进的财务管理的运营模式,国际上许多跨国公司,包括跨国银行,都已经实现了或正在逐步实施财务共享服务(Shared Services Center,以下简称SSC)。如美国银行、花旗银行均设立了全球范围内的SSC中心以加强财务管理。对于商业银行而言,SSC中心具有特殊的意义。
近年来。我国银行发卡量持续平稳增长,外部用卡环境为实行集中支付和核算提供了一定的支持条件,同时,我国国有商业银行财务管理的集中化和IT技术的发展为SSC的实施提供了内部基础。本文案例银行为国有银行,具有一级法人体制,在财务管理方面有着严格的授权制度,在一定程度上实现了财务集中核算,具备一定的实施SSC财务管理模式的内部基础。
总体框架
对于SSC中心而言,组织设计架构就像是其骨骼。一个好的组织架构设计会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到好的效果。案例银行在进行SSC组织设计时,遵守了两点原则:一是因事设职,因职用人;二是总行分行权责对等。在SSC中心的组织设计过程中,我们规划了SSC和服务对象的权责划分:
在银行财务经费管理方面,SSC中心具有复核权、质询权和支付权,负责总额度检查、支付及时性和执行规范性;服务对象(包括总行机关和分支机构)具有审批权,负责合规性、真实性、准确性、及时性和分项预算额度控制。
结合实际情况,围绕财务管理中经费业务的核算和支付,我们设计了两级的SSC中心组织架构。SSC内部设置核心类、支持类和外包类岗位,按照地区划分对各机构经费业务进行分工核算和支付。通过区分岗位性质,实现财会业务中低附加值的操作职能和高附加值的管理职能相分离,提升财会核心价值对于原始凭证的处理(如图1所示)。
在此基础上,按照银行业务流程及内部管理的特点,设计了相关业务的流程图。我们采用了将凭证邮寄至SSC,SSC见票报账、扫描存档后寄回分支机构的方式,适应了当地税务检查查看原始凭证的要求,又满足了SSC见票报账、扫描归档的管理要求(如图2所示)。
对于预算控制,我们采用了事前预算审批和事后经费报账双环节的控制,将预算实际控制点前移,实现了事前事后预算执行的完整和统一(如图3所示)。
优势体现
通过成功实施SSC中心,案例银行充分体会到建设SSC中心是提高财务信息质量、加强财务管控、提高内部财务服务效率的有效途径。其优势主要体现在三个方面:
一、提高财务信息披露的真实性、准确性、及时性、完整性。由SSC中心统一进行财务的支付、核算和审核,能有效提高财务信息的准确性;将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后,提高了信息处理的水平及效率。
二、有利于加强对分支机构的财务控管。首先,共享模式的财务使用主体(各分支机构)和核算支付主体(SSC中心)相分离,有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的管控。SSC中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离,能保证财务会计人员的独立性和公正操守,使SSC对于支出标准和支出授权的执行非常严格,极大地增强了向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次,实施SSC后,各分支机构不再保留本身的财务账户,财务资金的支付全部通过SSC中心的资金账户。此举加强了银行账户的管理,有效解决了分支机构财务资金的沉淀,提高了资金的利用效率。同时,各分支机构不再保留财务资金,消除了其潜在的资金风险。
三、提高财务服务的效率和水平。SSC中心的运作是一套专业化、标准化的流程,它根据最佳实践规范流程,不断提高效率。相比传统会计核算模式,SSC中心将复杂的工作变得更标准、分工更细致,使财务部门支持服务的响应效率明显提高。
关键问题
SSC的实施是一个具体而繁杂的过程,涉及众多的人、财、物等资源。要想顺利实施,需要有计划、有步骤,还要注意一些关键问题的处理。
第一,实施要点。一是组织推动。SSC中心本质上是一种管理变革,是对现有组织、业务流程和管理技术的再造,将会打破现有组织格局和权责分配,在推进变革过程中势必会遭遇来自各利益相关方的阻力,需要加大宣传力度,明确变革所带来的是内部管理的规范和财务的公开、民主和透明。同时,需要得到管理层强有力的支持和推动。二是人力配备。实施SSC,将各分支机构的部分财务核算权上收到SSC中心,一方面分支机构部分操作性岗位失去存在的必要,另一方面SSC相应增加了代为分行进行核算的职能,需要定岗定人,这就需要在人员调整、配置、分工、晋升等方面予以规划和考虑。三是制度建设。SSC系统开发和相应管理制度建设是齐头并进、相辅相成的互动过程,内部管理理念和管理方式都要在制度上体现,同时在系统功能上兼顾这一要求。因此,SSC管理制度,特别是财务管理制度要长期规划,特别是在SSC系统开发需求说明书拟定阶段,就要确定制度框架和内容。
第二,效率问题。财务共享是财会管理发展的方向,是更科学、更现代的管理模式,但就目前银行实施财务共享的情况来看,“共享”简单,“服务”难做。SSC中心管理模式的核心是服务,衡量服务质量的高低主要看运行效率。共享中心业务处理效率的高低,直接关系到该项目建设的成败。在项目建设初期,各分支机构担心,原本在当地几个小时内可以处理完毕的经费业务,上传至共享服务中心可能需要几天,特别是关系到员工切身利益的个人报销,效率和质量可能都会较低,这是影响共享服务实施最关键的问题。要解决好这个问题,就要在制度、流程等方面精心设计,力争达到科学化、人性化的标准,确保SSC业务处理时效在可控、可接受的范围之内。
第三,SSC与被服务对象的职责权限划分问题。银行全系统实现财务共享,不可能一蹴而就,不可能实现“绝对”共享,而是要循序渐进。在凭证传递、工资发放、税收申报缴纳、科目设置、账户管理等方面,要充分考虑分支机构的“属地化”特点和需求,各项经费业务要以金额大小和事项类别为标准,划分总分行处理的范围。一是将小额采购、各种税费保险缴纳等经费业务先留在分行处理;二是在系统建设初期,各分行能够使用的备用金额度应大一些;三是经费科目不应设置太细,能够满足监管部门核算要求即可。
第四,网银支付问题。建立网上银行统一支付是实现集中支付最有效的方式。所有经费业务涉及的个人报销、合同付款、工资发放等资金支付,尽可能地通过网上银行支付来完成,减少支票支付量和POS机刷卡量。采取这种支付模式,要分析并选定一家商业银行,使用其提供的网上银行,实现同城、异地、跨行、跨境的支付,通过统一谈判尽可能降低手续费用。经过研究,案例银行选择使用用友软件公司银企直连系统,通过该系统解决网上银行资金支付问题。
财务共享中心管理制度范文第3篇
一、企业财务管理的现状问题
（一）财务信息管理力度不足
在企业财务管理活动中，因为存在财务信息管理力度不足的问题，所以会导致财务信息缺乏可比性与科学依据性，无法正确而全面分析财务投资风险，加剧了财务投资信息管理的滞后性。
（二）财务预算体系有待完善
受传统财政体制的影响，部分企业的财务全成本预算与预算执行工作存在着诸多问题。其一，企业的全成本预算环节存在着预算范围不全面、预算内容不精细等问题，原因在于，以往的部门预算通常针对各部门的具体职责采取具体的部门预算编制，由企业财务部门负责全成本预算工作，这种情况下的全成本预算缺乏科学性和规范性。其二，部分企业的财务预算执行环节采用的是传统人工模式，该模式存在着一定的漏洞，会因为人工操作失误以及其他人为因素导致预算执行的失误或不合法，不能有效控制财务成本。
（三）财务成本核算基础薄弱
长期以来，不少企业广泛采用的是基于收付实现制的财务成本核算制度，该制度虽然有一定的效果，却不能直接体现本企业当前的财务实际情况，例如成本支出、负债金额等，无法满足企业财务精细化管理的要求。
（四）投资风险管理模式落后
和国外企业相比，国内企业所采用的投资风险管理模式相对落后，投资目标和投资对策发生断裂，财务报告编撰与评价管理体系不完善。
二、如何提升企业财务风险管理工作效率
（一）加强财务信息管理力度
企业必须重视加强内部财务信息监督力度，发挥财务部门的监督作用，对企业财务资金流向、投资项目、融资状况以及各种信息流实施有效地管理，为企业的正常运营提供准确、全面的财务信息，指导本企业制定最佳战略与投资方案，全面控制企业财务成本，以此实现企业财务信息精细化管理。此外，要重视创新财务管理思想观念，转变传统管理模式，大力开发共享财务信息，大力提升信息动态管理效果，可以全面建设管理软件平台以及网络传输等一体化的财务共享服务中心管理体系，及时挖掘和分享重要的财务信息，进而提升财务信息管理运行效果。
（二）重建财务预算体系
企业财务管理人员首先要协助本组织重新组建财务核算体系，制定最完善的财务核算管理制度，规范财务资金核算管理工作，准确定位财务核算管理工作在财会管理中的重要位置。此外，不能只让财务工作人员担任“记账员”的角色，而是要发挥他们的执行能力与决策能力，鼓励他们为企业财务风险管理制定最佳方案。另一方面，企业财务管理人员要打破传统体制的束缚，更新财政资金管理理念，采用全新的资金使用及管理模式，以顺应财会管理工作的发展趋势。财会工作应该让本组织的财务活动突破以往人工操作的单一模式，由报账型逐渐向管理型过渡，实现多样化、自动化的财会管理，从而有效地提高财政资金使用率。
（三）优化财务内控制度
优化企业财务内控制度，企业财务管理人员要制定科学、合理而细致的财务管理内部控制体系，为做好财务内控工作提供最基础的保障。其次，财务管理人员应该结合本企业的性质和发展需要以及具体工作目标，修改不合理的“旧制度”。另一方面，财务管理人员应注意增强财务内控制度的执行力，对于财务内控制度执行力较强的工作人员予以相应的嘉奖，如果某位工作人员存在过失，就需要实施必要地惩处，这样方能有效增强财务内控制度的执行效果。
（四）做好财务报告与评价管理工作
财务共享中心管理制度范文第4篇
[关键词]饮食服务中心；财务管理；信息化；直联
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.163
随着管理信息化的逐步推进，财务管理作为高校管理的重要组成部分，信息化管理水平也有了长足的进步和发展。高校饮食服务中心是一个相对独立的经济实体，就目前情况来看，我国各高校饮食服务中心财务管理方面还比较薄弱，信息化水平低，未纳入高校计财处账务系统统一管理。现有的电算化会计核算模式已不能满足饮食服务中心管理的需求，成为高校财务管理的凹地，不利于学校的稳定和发展。针对高校饮食服务中心财务管理现状，笔者在工作实践中就饮食服务中心财务管理现状及问题进行了思考。
1 高校饮食服务中心财务管理现状及存在问题
（1）饮食服务中心单机版或小局域网版的会计核算模式对全校财务管理信息化提升造成负面影响。近些年来，各高校财务管理信息化发展迅速，银校直联的开通，使财务结算的效率和准确性得到很大提升。但由于高校饮食服务中心无独立法人资格，不能在商业银行开设独立的银行结算账户，资金结算只能在校结算账户内进行。因此，各高校计划财务处不得不在银校直联后还保留原有资金结算科室或岗位，对银行进出账单进行人工分拣，致使银校直联的优势难以发挥。高校饮食服务中心等独立核算二级单位的存在，使全校银行存款自动处理难以实现，阻碍了高校财务管理信息化进程。
（2）高校饮食服务中心财务管理已成为高校信息化管理的短板，信息化水平亟待加强。从目前现状来看，各高校饮食服务中心信息化管理水平还很低，没有专门的进销存管理系统，财务核算仍停留在单机版或小局域网版会计电算化水平，和智慧校园的管理要求差距很大。笔者所在学校饮食服务中心，已外出对业务信息化管理系统进行多次专项考查，已初步选定一套商业化的进销存的管理软件作为饮食服务中心业务管理系统。但是在业务软件选择过程中，财务人员未能参与其中，对财务管理软件和业务软件如何衔接也无明晰思路，很可能会采购到一个和财务管理无法直联对接的单一管理系统，管理效能将大打折扣。
（3）高校饮食服务中心会计核算的精细化程度不高，对业务管理难以提供有效的财务信息支持。由于高校饮食服务中心日常业务管理尚停留在手工记录层面，饮食服务中心日常业务管理人员素质不高，难以及时准确地提供会计核算所需原始数据。所以饮食服务中心会计核算也只能以现有数据做有限的价值核算，最多按照食堂或承包窗口进行简单收入记录，成本费用核算难以有效实施，不可能进行如单品种成本核算等精细化财务管理。
（4）会计政策和会计核算软件适配度低。目前，各高校饮食服务中心无全国统一的会计制度适配，基本上都会套用企业会计制度进行会计核算。由于管理粗放，会计科目及核算项目设置也只设最基本的科目、部门、项目、单位等核算内容，全成本核算难以开展。经营结果计算口径不统一，对校内补贴、水、电、气等消耗也无明确的核算标准。管理费用支出口径飘忽，会计人员无法准确把握，账务处理难度大。由于职业判断差异，不同会计人员对同一业务的处理方法各异，也使得饮食服务中心会计核算结论无可比性，对领导层决策管理无太大参考价值。
综上所述，高校饮食服务中心财务管理工作尚存在诸多问题，财务管理工作应顺应发展趋势，以信息化为导向，从硬件设施、软件开发、网络环境等方面进行全面革新。
2 高校饮食服务中心财务管理问题的解决思路
（1）高校应对饮食服务中心及其他未纳入大账系统核算的二级单位账务进行合并，让计财处大账系统促进饮食服务中心财务管理信息化。目前各高校计财处，财务管理软件发展迅速，以天财、天翼等高校财务管理系统为核心的商业软件使用程度很高。所以在现阶段，在无专门高校饮食服务中心财务核算软件的情况下，各高校可以将饮食服务中心各食堂按部门进行设置，各窗口都依部门下的项目进行独立设置，细化核算单元，配合使用“经营支出”、“经营收入”等经营类科目，对各核算单元细化管理。同时可以共享已建成的网络预约报账、银校直联等先进的技术手段，结算效率、管理水平等方面都会有很大提升。
（2）以信息化自动业务处理为导向，要求饮食服务中心选用的业务管理系统有和财务管理系统进行无缝对接的功能。在饮食服务中心实施业务管理信息系统之初，应当让财务部门参与其中。在高校选用饮食服务中心业务管理软件时，要考虑财务管理需求，在业务管理的各个层面，都要有财务数据提取的标准接口，并且业务管理数据库和财务系统数据库要双向互通。要从供货商管理、合同管理、库存管理、业务窗口管理、刷卡售卖管理、结算管理等各个业务模块都要能和财务管理无缝对接。同时也要能从财务管理系统中提取往来账务信息、银行结算信息等相关数据，真正做到饮食服务中心管理信息化，杜绝再造一个 “饮食服务中心业务管理系统数据孤岛”。
（3）在信息化管理的前提条件下，饮食服务中心财务核算要精细化、标准化。业务信息系统可以提供详细的业务管理信息，财务部门就有了细化核算单元的数据基础，可以核算出更加有利于管理的财务信息，提升管理水平。比如，财务管理系统和售卖系统数据的无缝对接，就可以在财务核算中以窗口为一个收入核算单元，更可以细化到以每个售卖机为一个收入核算单元，进行独立核算。同时也对销售成本核算提出更高的要求，对原材料消耗、人工费用、公用分摊等的核算更加细化精准。实现无缝对接后，我们可以通过系统设置，使此类业务处理流程化、标准化，这些核算都可以让系统自动处理，降低财务人员工作强度，让财务人员腾出时间，将精力用在更高级别的数据分析等财务管理活动中去。
（4）高校财务行业学会等机构应对高校饮食服务中心会计制度、核算模式等进行规范，提高财务数据可比性。现阶段，各高校饮食服务中心多用企业财务管理软件，同时套用企业财务会计科目进行会计核算，财务软件和会计制度与饮食服务中心业务适配度差。所以，在行政主管部门无统一财务管理制度的情况下，特别需要各高校会计、后勤服务等行业协会能发挥专业协会的业务优势和对高校管理的理解，制定出一套符合高校饮食服务中心管理实际的标准成本定额、会计核算制度，统一会计科目和报表格式，以期提高饮食服务中心财务管理的整体水平。
（5）商业软件商或高校应有针对性地开发适用高校饮食服务中心的专业财务管理软件。饮食服务中心财务管理需要专业化的财务软件，各高校财务软件供应商应当及时介入，利用他们在高校财务管理软件上已有的软件基础，深入高校饮食服务中心业务研究，开发出适合我国高校饮食服务中心使用的财务管理软件，能和现有高校管理系统无缝对接，用优质软件占领这个软件处女地，实现企业效益与高校饮食服务中心管理双赢。
3 结 论
现阶段高校饮食服务中心财务管理中还有许多不成熟的地方，已不能满足现代高校管理的需求，提高和改进现有核算和管理模式势在必行。在信息化发展潮流的推动下，财务管理应配合业务部门管理系统的逐步建设，尽快转型升级，实现财务信息化管理，为高校繁荣稳定更好地做出应有的贡献。
参考文献：
[1]李智行.试论ERP系统对高校食堂管理的优化[J].企业改革与管理，2014（9）：118.
财务共享中心管理制度范文第5篇
关键词：成品油销售企业 会计集中核算 实施策略
一、SD公司会计核算的特点
SD公司是一家以成品油批发、零售为主要业务的销售企业，自2000年成立以来，公司广大财务人员在财务工作实践中孜孜求索，成功实现了会计核算的电算化和财务信息传送的网络化，会计信息质量进一步提高，推动了会计核算工作不断向更深和更广发展，为进一步开展会计集中核算奠定了良好的基础。
（1）强化财务管理制度体系建设和执行效力。以“统一制度”为核心，针对石油销售企业的特点，全面梳理财务管理制度，SD公司先后制定和完善了企业资金管理制度、资产管理制度、成本控制制度、费用管理制度、财务会计规范、财会电算化管理制度等相关配套的规章制度，形成了覆盖公司各类业务的财务管理制度框架，提高了制度的执行力和规范化、信息化管理水平。
（2）深化内控与风险体系建设，确保经济活动受控运行。SD公司企业始终把规范会计核算、加强会计基础工作，作为加强财务管理工作的两大目标。健全内控监督机制，强化内控测试和体系评价制度，提高内控测试质量，健全内控执行约束激励机制；积极推进业务流程管理体系建设，形成了比较完善的核心业务流程，支撑公司各级企业规范管控和运营。强化业务流程规范的有效实施，建立了“谁执行谁负责”的流程管理责任机制，将流程制定、执行的责任落实到具体单位、部门和岗位；建立业务流程定期检查通报等措施，提高流程规范的执行力。
（3）实施信息平台统筹规划，发挥信息技术的支撑作用。先后建成了加油站管理系统、ERP系统、物流管理系统、资金管理平台等信息系统，成为财务工作强化基础管理、提供决策支持的重要手段。
（4）高度重视基层财务组织建设。按照《总会计师条例》和现行人事干部管理的规定，SD公司在所有地市公司均配备了总会计师。按照会计法的规定，各单位会计机构健全，财务人员配备到位，形成了一支基本能适应管理需要的石油销售财会队伍。公司开展了多层次、多渠道的培训工作，有效地促进了财务人员的整体思想素质和业务素质的明显提高。
二、SD公司推行会计集中核算的必要性
（1）会计集中核算是一种更完善、更可靠、运行与管理成本更低的会计核算体系。只有推行会计集中核算，实现会计信息共享，才能适应管理现代化的需求，才能为企业的各级管理层提供及时准确的财务信息，为企业生产经营决策服务。推广资金集中支付和会计集中核算工作，已成为进一步深化财务管理的必然要求，也是公司推进内部管理一体化的必然要求。
（2）会计集中核算有助于实现会计核算与财务管理相对分离。近年来，随着管理会计的不断发展，财务人员决策支持职能的不断强化，会计核算和财务管理并重的局面逐步形成。
（3）实施会计核算集中，将财务管理职能与会计核算职能相对分离，有助于提升财务管理的价值。公司实施一体化管理，需要对业务流程进行重组再造，打破原有的业务流程，实行按合理方式进行资源优化，进而降低成本费用，这就需要推行会计集中核算的管理模式，实现管理的信息化。在成品油销售企业，各分公司业务同质化程度高，有利于通过集中核算使财务人员专注于自己擅长的业务，提高工作效率、实现规模效益。
（4）会计集中核算有利于企业实行扁平化管理。多年来，大型企业集团在传统的财务管理上存在三个方面的问题：一是机构、岗位设置不统一、不规范，存在机构重叠、管理层次和环节多、管理人员职责不清的现象；二是从部门到岗位缺少规范的业务与工作流程，造成工作目标不明、程序不清、监督不力；三是高素质的财务管理人员匮乏，现代企业管理措施很难到位。上述问题在基层反映得比较明显，因此，必须积极推进会计集中核算，实现科学的扁平化管理，尽量减少管理层次，提高财务工作效率和管理水平。
三、SD公司的会计集中核算实践
为进一步规范、统一资金支出标准，规范、统一会计业务处理，提高支付和核算效率，强化风险防控能力，SD公司开展了资金集中支付和会计集中核算的探索。
（一）资金集中支付
1.目标与操作要点
原则上不改变现有省、市两级公司的业务审批权限和流程，将地市公司的资金支付权限和具体操作统一上收至省区公司集中处理。集中支付的范围包括费用报销付款、员工薪酬发放、员工个人借款、商品采购付款、投资工程付款、税金付款、内部账户转款等全部对内外付款业务。
实施省级集中支付要将地市分（子）公司所有支出账户的支付指令发起和支付审批上收至省区公司，烟草采购、税款支付等业务如因外部相关方制约无法实现集中支付的，可暂时保持原支付方式不变，但要严格限制特殊支付范围，重点推进烟草资金对公扣划、税金及社会保险网上申报和自动扣划工作。保持业务审批权限不变，按照有利于业务运行原则，各单位不改变现行业务审批权限，保持地市公司业务审批权、资金计划提报和使用权不变。保持现有支出账户结构，在取消地市公司账户条件不具备的情况下，各单位可保留地市公司支出账户，保留烟草、社保及税款等支出专户。强化支付风险防控，全面启动银企直联付款功能，取消现金及POS刷卡支付方式；取消地市公司支出账户网上银行支付审批功能，只保留查询权限。
2.具体业务流程
业务部门在集中报销系统提交报销或付款申请，扫描上传影像资料；按规定流程完成事项审批和原始单据复核；地市公司财务人员在资金平台编制付款明细表，并上传至集中支付A点；集中支付A点核对付款明细表信息与集中报销系统上传付款信息的一致性；付款信息核对无误后，集中支付A点在资金平台中发起支付指令，审核资金平台付款单填写正确后，按付款明细表选择付款账户，匹配支付方式；集中支付A点操作完毕后，将付款明细表传递至B点，在资金平台进行支付初审；集中支付B点操作完毕后，将付款明细表传递至C点，在资金平台进行支付审批；集中支付C点检查银行指令执行情况，确保每笔支出成功完成。
（二）费用集中核算
1.目标与操作要点
依托现有预算系统、集中报销系统、资金管理平台，以集中报销系统的单据为基础，通过资金管理平台中的费用凭证模板功能，将涉及费用和付款的会计核算业务集中到省区公司统一处理。
预算控制原则不变，运用集中报销系统预算控制功能，做到集中报销系统的流转程序和审批人员不变，原始单据的审核人员不变。凭证统一制作，依托资金管理平台和集中报销系统由会计集中核算中心统一进行凭证处理。账务责任主体不变，会计集中核算中心所生成的会计凭证和账务所归属的责任中心保持不变，仍然计入各地市公司责任中心主体。
2.具体业务流程
地市公司加油站、油库、岗位编制报销单；地市公司片区、部门扫描原始凭证；地市公司领导审核报销单和原始凭证扫描件；地市公司资金管理岗匹配资金计划编制付款单；省区公司集中核算人员编制记账凭证；省区公司稽核岗在FMIS系统中审核记账凭证；省区公司出纳在资金平台发起付款；省区公司初审、复审付款申请；地市公司打印记账凭证并与原始凭证对应；地市公司档案管理岗归档凭证。
（三）结算业务集中处理
1.目标与操作要点
依托加油站管理系统、销售ERP系统、加油卡系统、资金管理平台等，以各个系统与FMIS系统的接口数据为基础，将油品结算、非油品结算、加油卡结算和资金结算的会计核算业务集中到省区公司统一处理。
损益承担主体不变，进销存、油品损耗、非油损耗等业务按照核算原则，细化到最小业务单元，核算到具体库站。账务架构不变，各FMIS成本中心设置均按照原流程处理，核算架构不变。管理权限不变，各单位事权处理、财权审批流程不变，日常运行按原职责进行管理。优化流程提升效率，FMIS系统的制证、审核由会计核算中心统一完成，账务核对工作以会计核算中心为主、地市公司为辅，逐步过渡到会计核算中心全部完成对账，实现会计核算流程一致、标准一致、信息一致、时间一致、口径一致。
2.具体业务流程
业务部门负责加油站油品销售业务、油品批发业务（含小额配送）及时、准确、完整的传输至销售ERP中，同时保证生成财务FMIS凭证；业务部门进行ERP系统操作，业务操作结束的节点是“已出库订单集中开具发票”；财务人员需要在ERP中进行“凭证传输”并在FMIS系统中查看“ERP凭证日志”，操作结束的节点是两个系统均无错误提示；财务人员需要在ERP中进行“凭证传输”并在FMIS系统中查看“ERP凭证日志”，操作结束的节点是两个系统均无错误提示。
（四）SD公司会计集中核算的成效
SD公司通过实施资金集中支付和会计集中核算，实时监控每笔资金支付业务，降低了支付风险，提高了企业的合规管理水平；业务流程、标准完全统一，有效提高了工作质量及效率；会计核算和财务管理职能相分离，有利于核算、监督、服务一体化运行，推进财务管理向业务源头延伸；业务发生主体与核算主体分离，有利于强化预算管控力，预算刚性约束更加突出。
四、结论与展望
（一）有利于规范会计核算，提高会计信息质量
会计集中核算是由专职会计核算机构的专业化会计人员，在公开、透明的运作环境下，对所有核算单位的会计业务，按照统一、规范的会计核算程序和要求进行处理，能够最大限度地保证会计核算的规范性和会计信息质量的有效性，是财务会计业务实现规范运作目标的有效途径。会计集中核算，更有利于专业化分工。由于会计人员按照给定的权限处理业务，减少了差错的概率。同时，稽核工作的加强，对日常会计核算工作的疏忽、错误等及时进行纠正，从而大大提高了会计核算工作的质量和会计信息的准确性。
（二）有利于实行全面预算管理
可以对公司各个层次按责任中心管理的模式，进行多层次全方位的预算分析和控制，使会计核算与财务管理、预算管理、业绩考核紧密结合。与此同时，会计信息的集中，使滚动预算更加具有可操作性，可以直接考核到责任中心直至加油站。使预算指标的制定更具科学性；预算管理的重点更具针对性；预算的执行与考核更具可操作性，更能激发和调动基层单位工作的积极性，最终达到运用现代化手段管理企业的目的。
（三）有利于强化财务管理，提高资金使用效益
实行会计集中核算后，所有收支活动都通过会计核算机构的统一账户，在会计人员的公开监督下进行。这种机制作用的结果是，预算单位遵守财经纪律的意识自然增强。随着会计集中核算工作的逐步深入，预算单位超标准、不合理的支出将会呈现减少或杜绝的趋势。在实际运作过程中，预算单位会经常向会计核算中心询问有关经济业务的合理性和合法性以及有关具体会计事项的审批权限和办理程序，把一些不合理的财务支出行为消灭在萌芽状态。集中核算前，由于核算层次多，企业对各部门和责任中心的会计监督，只能依靠派人下去检查的事后监督办法。集中核算后，可以及时发现并纠正各种不规范的行为，使财务事中控制和事后监督的能力进一步加强。通过会计核算机构对预算单位每笔支出的稽核，保证每笔资金都能按预算、按项目使用，从根本上杜绝了挤占、截留、挪用、浪费等现象的发生，提高了资金的使用效益。
（四）展望
