产品战略规划

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产品战略规划范文第1篇

关键词 企业 IT战略规划 管理研究

一、引言

信息时代的到来给IT行业的发展提供了一个良好的社会环境，在激烈的市场竞争中，企业需要与时俱进，通过IT技术来帮助自身的发展，只有这样，企业才能在迅速发展的信息时代获得竞争优势，在市场竞争中处于不败之地。因此，企业在发展的过程中需要通过对IT战略规划与管理进行探索从而促进自身的发展。

二、IT战略规划与管理研究对企业发展的作用

在信息技术快速发展，IT行业逐步成熟的今天，合理的IT战略规划与管理对企业的发展具有很大的促进作用：

（一）有利于企业与时俱进

在IT技术逐步发展的今天，企业通过IT战略管理与规划来发展企业是企业与时俱进的重要表现。一个企业能否在现今激烈的竞争中生存下来，其中一个重要因素就是企业能否做到与时俱进，企业只有与时俱进，才能使自己的生产满足人们的需要，才能为自身的发展提供源源不断的动力。

（二）有利于提高企业效率

通过IT技术、IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率。通过IT技术的运用，有利于企业在进行市场调研与分析等工作时提高效率，在一定的时间内更快、更好地完成工作。在新经济条件下，时间就是金钱，提高企业的工作效率就是提高企业的竞争力。因此，IT战略规划与管理有利于企业提高工作效率，提高企业的竞争实力。

三、企业发展现状

虽然IT行业日益成熟，合理的IT战略规划与管理对企业的发展有十分重要的作用，但是在我国的大部分企业中，IT战略规划与管理的现状并不乐观，通过IT战略规划与管理来提高企业的市场竞争力刻不容缓。

（一）社会外部环境阻碍了IT技术的发展

外部环境对于IT行业的发展具有十分重要的作用，一个良好的外部环境能够促进IT行业的发展。但是，在我国，社会等外部环境并没有为IT技术行业的发展提供便利，甚至在一定程度上阻碍了IT行业的发展，这对于企业利用IT战略规划与管理来提高市场竞争力是十分不利的。网络基础设施的不完善、网络安全问题难以得到保障、缺乏完善的法律法规等都是社会外部环境不完善的表现，要确保IT战略规划与管理在企业中顺利开展，就需要国家和社会采取相应的解决措施。

（二）企业管理者没有认识到IT战略规划与管理的重要性

虽然IT技术在我国的发展比较迅速，但是仍有不少企业的管理者并没有认识到IT战略规划对企业发展的重要性，在进行企业发展战略的制定时往往会忽视对IT技术的战略规划与管理。管理者的不重视是IT战略规划与管理在企业运营中没有发挥相应作用的重要原因。因此，要促进企业的发展，提高企业的工作效率，企业的管理者需要转变落后的管理理念，认识到IT战略规划与管理在企业发展中的重要作用，重视IT战略规划与管理。

（三）企业内缺少专业的IT技术人员与管理人员

在我国许多企业，在进行IT战略规划与管理时缺乏专业的部门和专业的工作人员，而专业人才的缺乏使得企业的IT战略规划与管理很可能不适应企业发展的需要，在这样的情况下，IT战略规划与管理很难发挥出其相应的作用，这对于企业的发展是弊大于利的。因此，企业在进行IT战略规划与管理时需要重视专业人员的作用，只有专业人员做出的专业规划才能适应企业发展的要求，促进企业的发展。

四、促进企业发展的措施

鉴于IT战略规划对我国企业的发展具有重要作用，本文针对企业发展中存在的问题提出了以下几点措施，希望对企业的IT战略规划与管理有所帮助：

（一）为企业的IT战略规划与管理提高良好的外部环境

环境能够影响一个行业的发展，企业运用IT战略规划与管理来促进自身的发展离不开一个良好的外部环境，因此国家和社会需要为企业的IT战略规划与管理提供一个良好的外部环境。

改善IT行业发展的外部环境，首先需要完善网络基础设施，在我国由于地区发展的不平衡，农村的网络基础设施与城市相比仍存在着很大的距离，为了使企业的IT战略规划与管理不受地区限制，国家就需要在农村等落后地区完善网络基础设施，为企业的IT战略规划与管理提供一定的硬件设备。同时国家还需要完善相应的网络法规，减少网络犯罪对企业IT战略规划与管理的影响。另外，企业的IT战略规划与管理从某种程度上来说也就是电子商务的规划与管理，国家要注意防火墙、密钥等电子商务技术的发展，减少黑客等不良行为对企业经济发展的影响。

（二）企业管理者重视IT战略规划与管理

IT战略规划与管理在企业发展中所发挥作用的大小手企业管理者的影响，企业管理者重视IT技术的运用，IT战略规划与管理就能够在企业发展中发挥其应有的作用，否则，IT战略规划与管理甚至有可能会阻碍企业的发展。因此，企业管理者需要转变管理观念，认识到IT战略规划与管理的重要性。

在现今社会，企业的发展说到底就是企业营销战略的发展，企业要想获得长足发展，就需要转变传统的营销策略，将产品营销转换为顾客营销，即在进行产品的销售时以顾客的意愿为主。而随时了解顾客的意愿，则需要IT技术的支持。企业可以通过电子网络将顾客的意见与建议收集起来，通过电子网络技术进行分析，使自己的产品更符合顾客的心意。因此，企业在发展时要重视IT战略规划与管理。

（三）建立高素质的IT技术团队

企业进行IT战略规划与管理离不开专业的技术团队的支持，因此，企业需要建立一个高素质的IT技术团队，利用专业人才来开展企业的IT战略规划与管理。

企业在发展时要做到：重视在IT技术方面的投入，购买专业的设施来开展IT战略规划与管理；聘请专业的技术人员，让其发挥其专业知识制定一个符合社会发展需要与企业发展要求的IT战略规划与管理；建立专门的IT战略规划部门，只有将IT战略规划与管理专门化、专业化，才能使企业的IT战略规划与管理更加合理有序地进行。因此，企业在进行IT战略规划与管理时要建立一个专业的团队，使自身的战略规划与管理更加合理。

五、结束语

如今是一个快速发展的社会，企业在发展时要重视效率的提高，而进行合理有效的IT战略规划与管理则是提高企业工作效率的一个有效方法。因此，国家和企业需要认识到IT战略规划与管理的重要作用，在发展的过程中重视IT战略规划与管理。相信经过国家和企业的不懈努力，我国的IT战略规划与管理在企业中一定能够发挥更加有效的作用！

参考文献

[1] 何斌.企业IT战略规划与管理研究[D].天津大学，2005.

[2] 吴练.企业IT战略规划及其管理方法探析[D].西南财经大学，2013.

产品战略规划范文第2篇

古语有云：“上下同欲者胜”。因此，企业在制定战略时，应采取上下联动的方式，将战略制定的过程变为形成统一思想、明确任务和目标的过程。企业可层层发动各部门、各专业组等，采取多种方式，多渠道听取各方面的意见和建议，集思广益。企业战略最终可由内部专家论证、董事会审议、集团企业专家论证等多层次论证后确定。

一、外部环境分析

企业在战略制定时，综合分析考虑影响企业战略的外部关键因素，主要包括顾客和市场的需求分析及趋势预测；政治、经济、技术、社会等宏观环境分析；国内外经济形势及趋势预测；市场竞争环境分析；企业生产经营领域的重大技术创新及管理创新；环保、社会等对企业可持续发展的要求等。主要数据来源是通过购买行业投资咨询分析报告、行业统计报表、专业报纸期刊杂志、参加行业会议、互联网、走访相关方等多种途径收集信息，对相关信息进行科学整理、分析和筛选。

二、内部条件分析

考虑了人力资源、技术装备水平、资本实力、生产组织、产品结构、管理及其它资源的优劣势等因素，数据和信息的来源是各部门、各单位提供的资料、统计报表、财务报表、内部调研等。

在战略执行过程中，为保证战略与外部环境、内部条件及资源匹配性，企业及时对战略环境、战略实施情况进行评价，对战略进行适时调整。企业战略调整分年度滚动调整和及时调整，企业在编制年度计划时，结合外部环境及内部条件的变化，根据战略发展需要，对后五年的战略规划进行滚动调整；当外部环境及内部条件发生重大变化时，企业将组织对战略规划进行及时调整。

战略部署。为保障企业战略落地，企业以战略目标为指引，制定战略规划，并进行分年度展开和部署。

（一）战略规划的制定与部署

（a）战略规划的制定、部署及展开。企业制定年度计划承接战略规划分解目标，运用预算工具，对企业资源进行科学合理配置，明确产品产量、销售收入、利润、产品优质品率、市场占有率等关键指标值，量化落实到各职能部门及单位，职能部门及单位根据指标情况制定本部门工作计划，细化到车间、班组、科室、个人。

企业短期计划主要包括采购、生产、产品、市场、人力资源、财务等关键因素。

（b）优化资源配置。企业根据战略规划的部署，从人、财、物三个方面，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算管理，充分调动组织的能动性，实现战略目标与资源的匹配。

1）人力资源配置：企业根据战略规划总体要求，制定人力资源规划，按照企业战略发展需要，通过招收高校毕业生、引进急需人才、培养提升企业现有人才等多种途径，保障企业战略发展所需的人力资源。2）财务资源配置：制定财务及资本运营规划，根据企业战略发展需求的投资额以及生产经营等需求的资金额等，开展战略期内企业现金流量预算，测算企业自有资金额，通过争取政策性资金、充分发挥集团企业信贷担保优势进行银行贷款等多种途径，开拓财力资源，保障企业战略发展的资金需要。3）基础设施等实物资源配置：制定项目投资规划，并通过年度项目投资计划、原料供应计划、进出口计划、物资供应计划、设备及工业建筑大修计划等对企业实物资源进行科学配置。

（c）战略监测。企业建立了覆盖顾客与市场、财务、生产、员工、社会责任等要素的监测体系，并进一步分解落实各部门和岗位。

产品战略规划范文第3篇

一、企业发展战略的特点

（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。

（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。

（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。

（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。

（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。

二、现代企业发展战略规划与实施现状

企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。

（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。

（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。

（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。

（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。

三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效

企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。

（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。

（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。

（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。

产品战略规划范文第4篇

如果以制造商的眼光，去看分销商制定战略的过程，往往有很多事无法理解――这两个行业的差异实在太大。

在工业行业，依靠石油矿产等资源的企业，最大的战略思考重点在于应对上游变化；消费品制造商则大多只考虑一个品牌，集团公司也不会超过100个品牌，因此其最大战略突破点来自科技研发，来自专业领域的专注和精研。一旦在资源或科技上有所专长，将此凝聚到产品中去，辅以营销包装和推广，则企业战略地位即可暂时稳固――因为钟情于该技术或口味的顾客不得不买。

而在中国，许多制造商在分销管理领域里也相当专精，但那是被积弱的分销业所迫。请注意，分销实非制造商的真正优势来源!即便是店铺连锁最为发达的宜家(IKEA)和飒拉(ZARA)，背后仍有欧洲传统时尚制造业的强力研发团队(或研发委员会)支持。顾客追逐它们，80％是因为其产品。亚洲诸国比之有很大不足，设计能力强如日本，其优衣库(UNIQLO)也多因产品因素，动力稍逊。

零售企业就完全不同。这是典型的顾客导向型企业，也是典型的区域性企业，必须应对各个区域不同的需求和竞争环境――在一线城市对阵气势宏大的家乐福，在二线城市则要对抗灵巧凶狠的地头蛇。

无论是短期战略，还是长期发展战略，零售商都需考虑：

1．跟紧顾客的消费习惯及其在各个区域的不同――不是对哪个细分市场的认知，而是对本地顾客的大致情况、销售数据、日常投诉、现场观察、动线模拟、竞争者观察分析等各方面的综合；

2．深入了解品类信息，这意味着大约5000～30000种商品的定位、知识和应用方法。这注定了零售商不可能在任何一种商品上研究得更深――他们习惯的思维模式还是“这种商品的某个特性对于我这个区域的顾客如何”，而很少去想“该产品在工艺上应如何改变”；

3．基于前两者，决定采购策略；

4．由对手门店决定的竞争策略：零售商不可能垄断绝大多数产品，因此必须从产品种类、组合和价格方面时刻关注对手的表现；

5．由整体商业模式决定的运营特征，如员工往往决定着零售商内部的运营效率。

第5点常为人所忽视。

厂家的员工常觉得很奇怪：基于流水线作业的方法，理货应该不是很复杂的事情，但为什么很多零售商的员工做不到位?

他们不知道，零售商的工作极为复杂。他们所做的，绝非重复同一件工作，而是重复数十件工作，如理货、查价签、补货、推销商品、接待投诉、促销执行、统计盘点等，而这些微小的事情，都决定着顾客满意度和店铺形象。

我们的一个重要发现是：零售商员工虽然文化素质不高，但亚文化群体是最多的，而且隐含的对抗因素也是最多的。也就是说，他们更容易“消极”。而且他们对抗时，只需要减少在几个动作上投入的精力和时间就可以了――看起来他们还很忙碌，但实际上整个店铺的运营效率已经大幅下降了，因为零售商的整个体系是由细微的动作配合来支撑的。

因此，零售商的层级相对扁平，要求一线的管理者与基层贴得更近。同样地，零售商高层的战略制定也必须如此。

两个全球知名零售企业的案例充分地说明了这一点。

Target超市：失败的IBM化

第一个案例来自长期对抗沃尔玛，并取得比沃尔玛更快发展速度的美国Target超市。

大约在1970年左右，威廉・霍德尔(William A.Hodder)担任Target总裁，他的管理风格明显来自一个与零售商非常不同的行业。

霍德尔曾经是IBM的高级主管，在计算机制造业，很多流程是自动化的，管理人员不必特别关注顾客，因为计算机在顾客面前简直就是“上帝的礼物”。而行业员工素质也非常高，有很高的工作主动性。当然，这也和他们从事的职业内容有关――如果你要设计一个电脑主机外壳，你可以花三个月时间来专注于这个有创造性的工作。但零售业完全不一样，即便你是高管。

因此，霍德尔制定战略时的要求就是： “把计算机的结果给我就行了，我可以坐在办公室里管理公司。”他更关心业务数据和财务数据，而顾不上“顾客、员工及其所采购的商品”了。这给当时的Target带来非常大的影响，甚至使其一线管理失控。

零售商的员工不像工业企业那样――在地板上画个脚印，然后站在那里工作，任何绩效表现都可以评判得一清二楚。这里有很多流动、随机的工作，也有很多隐性的因素。零售商内部有很多人之间的问题，比如监督、激励、指导、信任甚至情感。它只有一小部分属于高科技。

零售商计算机里的数据离一线很远。当你根据数据来判断营业情况时，一线的真实状况已经完全不同了；当你采取措施解决一线问题时，大约一个星期已经过去了；等你回过神来，这个销售周期早已完了。

因此，在威廉・霍德尔离开后，Target改变了公司战略的制定方法。当时Target有十几个分部，公司让这些一线经营单位全部接受制定全面战略规划的训练；同时，各一线部门管理者必须每周安排几天巡视店铺，了解一线情况。在公司制定年度发展战略时，各分部报送各自的战略规划，总部分析其投资回报率后批复执行。

Target总结到：“真正有意义的公司战略发展方向，是由那些战斗在第一线的人决定的。这些战略规划远胜于那些坐在办公室里吞云吐雾的家伙捣鼓出来的所谓‘宏图大业’。”

伊膝洋华堂的店长会议

第二个案例来自日本的伊藤洋华堂。这家企业每年耗费二十亿日元，每周集合全国各门店的总经理回到总公司，召开“店长会议”，收集各地信息，分析竞争对手，处理共性问题，传播销售及管理经验。

这有什么用?

首先，公司高层始终与所有一线管理者保持紧密接触，在店长会议期间，实际上已经完成了战略规划的雏形；其次，对战略规划的调整也因为一线的参与，保证了及时性和完备性。

当然，意义还有很多，例如：

1．让一线直接参与到原本感觉是公司高层做的战略规划中，体会到很大的受尊重感，因此提高了参与规划和执行战略的积极性；

2．让一线真正认识到自己是企业的一员，有“管理”职责，而非像传统零售管理者那样，总觉得自己还是苦力，是打工者；

3．由于要在战略规划期间接受总部的当面质询，因此逼迫管理者更加贴近一线，并从头到尾分析一个问题的成因和发展渊流；

4．基于战略规划，形成公司上下一体的氛围。 在日本零售业界，大家公认这是伊藤洋华堂的一个核心战略能力。

最后的提醒

让一线管理者制定或参与制定战略规划，并非一件容易的事情，尚需要以下条件：

1．一线管理者必须有战略规划的经验；

2．要教导一线管理者考虑哪些主要的变量；

产品战略规划范文第5篇

广告大师伯恩巴克曾说过：“为拙劣的产品做广告，只会加速它的一败涂地”。也就是说，优质的产品品质是助品牌腾飞的首要条件。产品的品质是品牌坚实的根基，只有在产品品质本身过硬的基础上，再通过广告的传播推广，品牌才能获得消费者的信赖，建立品牌的知名度、美誉度、忠诚度。如果没有产品品质为基础，再多的广告宣传也只能吹出一个品牌泡沫，一触即破，就像有人说：“高知名度﹢低美誉度﹦臭名昭著”。

肯德基为什么具有巨大的市场号召力，肯德基为了给顾客提供优质的产品及服务，从店堂环境的布置到产品原料的生产供应、员工的规范服务、食品的加工制作等，每个环节都有近乎苛刻的标准要求：对烹饪加工时间的分秒限定、佐料搭配的精确标准、清洁卫生的详细流程、员工遇到不同问题时的规范用语、每日各个环节的纠错总结等等上百道工序、环节都有极为严格的规定。

然而，许多企业只看重眼前利益，“短视”、“投机”行为十分严重，为了获取短期利益或迅速圈钱，甚至不惜杀鸡取卵，做出以次充好的欺骗消费者的事。当然，企业每一次自以为聪明的“投机”行为，也都让自己付出了惨重的的代价。

秦池曾经以6666万元和3.2亿元的天价两次成为央视广告“标王”，然而秦池的兑酒事件使秦池立刻受到众多消费者的抵触，很快便陷入覆灭的境地；春都通过广告宣传成为家喻户晓的品牌，然而春都的面棍火腿使春都很快销声匿迹；巨能钙事件让全国钙产品偃旗息鼓；今年“无烟锅”虚假宣传事件也将会引发无烟锅行业的重新洗牌。

可见，广告助品牌腾飞，必须以优质的产品品质为基础。

简单的广告轰炸只能提升品牌的知名度，很难打造一个长久的卓越品牌，品牌的建设是一个艰辛漫长的过程，就像修建长城，绝非一朝一夕之功，除了优质的产品品质，还必须以科学的品牌战略规划为指导。

品牌战略应具体界定品牌的愿景、核心价值、品牌的个性、CIS系统、产品设计、品牌的终端建设、危机预警和处理机制等等。只有在品牌战略的指导下，企业的研发、生产、销售、物流、财务、广告等日常营销传播活动才能紧紧围绕品牌的核心，环环相扣，有条不紊地展开。

本土一些企业在经过广告轰炸之后尝到了一些甜头，便更加对广告的神效深信不疑，却忽略了品牌的长远战略规划。许多企业做广告时，品牌定位模糊雷同，广告诉求信天漫游，广告投放有头无尾等等，大量的广告投入却很难形成品牌资产的积累，品牌生命力极其脆弱。

看看那些国际强势品牌，他们虽然也在中央电视台黄金时段打广告，但却很少参与“标王”的争夺，他们的广告投入以品牌战略规划为指导，理性而科学，品牌资产才得以不断积累丰厚。

“只见树木，不见森林”是广告宣传的大忌，企业要想克服这一短视行为，必须以科学的品牌战略规划为指导，这样才能发挥广告的最大作用。

打广告有头无尾就像买了2/3的火车票，不可能到达目的地；劳斯莱斯车的广告播给打工仔看，其实是浪费资源；投放广告天女散花，可能都“打水漂”了；广告画面再精致，但这个画面与要传递的信息无关，其实也是废物……