公司产品战略

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司产品战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司产品战略范文第1篇

[关键词] 服务产品 顾客认知价值 公司战略目标 战略定价

公司的定价策略不仅决定了其赢利能力,还决定了它的市场定位,具有战略的涵义。制定价格战略前,要深入理解经济和竞争环境要对定价环境进行深入探究,需要企业在制定定价战略之前开展有效的定价研究。服务产品作为一种特殊的商品存在于社会中,有着与一般实物产品不同的性质特征。服务是用于出售或者是同产品连在一起进行出售的活动、利益或满足感。服务产品在定价中更加体现了特殊的性质和方法,尤其是必须结合公司的战略目标。不同的战略目标对定价的影响是不同的。但学者很少关注,大多研究的是服务产品区别实体产品的特点,而未对其定价进行深入研究。

为了对服务产品更确切的定价，在高度上实现战略。首先对服务产品进行了分类，同时对顾客认知价值的逻辑结构和公司的定价战略目标进行细致的研究，运用层次分析和联合分析法对服务产品定价进行了量化探索。

一、服务产品的分类

随着社会的发展和进步,人们的社会活动越来越多，伴随着在外的需要的服务越来越多，为了赢得顾客，服务产品都将越来越得到重视。并在产品营销中占有相当的地位，更重要的便是服务产品的定价问题。

服务产品的特点：顾客的参与性，服务不能贮存，生产的同时就必须消费掉；无形性，服务不是由某种材料制成的，没有一定的形状、体积、颜色和轮廓；不可分离性，服务的产生和消费是同时进行的；变化性和易消失性。并且顾客在消费服务之前，是无法观察、触摸和测试服务的质量。但是，现存的在服务产品的大类中又存在同质性，根据所具有的同质性特征可以进行分类，如图1所示。

第一,服务产品可以作为商品,一种体验出售，细分的话。第二,伴随着有形的商品一起出售,作为附加品。第一类为依靠实际实体产生服务的产品和无实体依靠的产品。依靠实体的分为,与有形产品和服务相结合的产品,例如:游乐场，提供的服务是依靠实际的娱乐器械的;另外一种是以服务为主的，例如:航空企业提供的服务。无实体的服务包括:知识密集服务企业(KIBS―Knowledge Intensive Business Servic)和基础服务。KIBS是提供的是知识、技术的基础,KIBS是一类提供满足顾客需求的以知识为基础的解决方案(solutions)的服务企业。例如:会计、研发、信息技术相关服务、广告等服务企业;基础服务是纯粹的服务,如看小孩、按摩等。

二、服务产品定价顾客认知价值逻辑结构分析

服务产品定价，需要更加广泛、细致和深入的市场调研,全面把握顾客的需求偏好,根据服务产品的功能、用途、质量、品牌等要素,服务产品若伴随实体产品的话,也要考虑到实体产品在整个服务中所占比重和价值,判定顾客对产品的认知价值,再根据服务产品在顾客心目中的实际调查价值结合前述的公司的战略目标来制定服务产品价格。作为一种商品,无疑将考虑到成本、需求、竞争等最基本的因素,随着时代的发展也要考虑到质量、销售或利润目标、品牌定位等要素;作为一种体验还要考虑到“服务生命周期”阶段,即顾客的新鲜感程度。以顾客认知价值和公司战略目标的定价信息双重的作用下制定出公司提供的服务产品的价格。

由于服务特征对服务定价的重要影响，使服务定价已超出了只给服务产品定价格标签的意义，这正是服务定价的难点所在。本文认为服务产品定价应从顾客的角度出发，结合公司战略目标，以顾客的角度寻找定价基础和依据。下图2就从顾客的角度描述了服务定价的逻辑结构。

顾客的感知价值由其感知的服务质量决定，而感知的服务质量由期望的服务质量和体验的服务质量综合反映。期望的质量是顾客在自身需求基础上通过经验和沟通和企业的口碑承诺中，品牌和引导综合反映给顾客的；体验的质量是顾客在亲身经历服务的过程体验的功能和质量，技术水平、结果等所综合反映的。顾客的感知所得（对实体物质的占有、使用、体验、技术、服务延伸）和顾客感知所失（货币形式与非货币形式）两者的差值便是与顾客感知价值的对比结果的程度引出顾客满意度。进而，可能影响顾客的忠诚度，两者的关系非正相关。

战略目标的量化采用联合分析法，因为公司的目标的个数是不确定的。成本和顾客感知价值经过调查数据统计后采用层次分析。而整个的价格合并上仍采用将战略目标、成本和感知价值层次分析的分析方式来量化。当然，不同的公司对于三者的比例是不同的，所以未对其标出权重。

参考文献：

[1]刘清蜂 刘金兰:服务产品价格构成因素及定价策略―基于顾客感知理论[J].营销论坛,市场篇:57～58

公司产品战略范文第2篇

公司品牌战略成为新主流

进入新世纪以来，在全球各地市场上出现了一种崭新的趋势，那就是越来越多的著名企业在品牌战略的选择上，纷纷倾向于由打造产品品牌向打造公司品牌转变。这种转变绝对不是偶然现象，而是形成了一种潮流，一种显著的战略方向性转变的潮流。

作为“全球品牌制度之父”的P&G（宝洁）公司，以其成功的产品品牌战略而享誉全球，成为全世界的企业学习和仿效的“标杆”。然而，2001年P&G公司宣布对其品牌战略作重大调整，把打造公司品牌战略的计划纳入到全球战略中去，在全球各地销售的产品包装甚至广告上显著地贴上了P&G的企业品牌标识。P&G公司的品牌战略转变并不是心血来潮，由于多年来没有能够打造出具有货币价值的主导品牌，直接导致了2000年P&G公司市场资本估价的下跌，这在P&G公司近20年的历史上是第一次。

同样以多品牌战略而著称的联合利华（Unilever）公司，旗下拥有1600多个品牌，其中一些著名品牌如：立顿（Lipton）、多芬（Dove）、和路雪（Wall’s）、Birds Eye等消费者耳熟能详。然而，1999年联合利华收入锐减、股价一路下滑，给公司内外部投资者带来了严重损失。2000年2月，联合利华董事长尼尔·菲兹杰拉德向媒体宣布，在全球范围内推行“品牌精简”活动，挥动大刀将1600多个品牌中不能促进公司发展的1200个毫不手软的砍掉，而只保留400个品牌。正如联合利华公司发展部负责人巴特勒所说：“公司总共有1600多个品牌，但却没有1600个好的经营理念！公司再也无法容忍众多小品牌一方面耗费着公司有限的广告资源，另一方面又不能给公司带来规模效益的局面持续下去了。”

2000年6月15日，富士通（Fujitsu）公司启动了一项打造全球性公司品牌战略项目。Fujitsu集团在包含大约 500家的不同公司统一使用“Fujitsu”品牌，而且采取合作的努力以在全球范围内上提升公司品牌价值。为了保持 Fujitsu 品牌的一致性，Fujitsu集团建立了关于Fujitsu标识使用的清楚的指导方针。从6月20日开始，Fujitsu集团开始在电视、报纸杂志上启动了一个公司品牌广告运动，该运动以“为每个消费者和客户提供理想的英特网解决方案" 为主题，并扩展到全球市场。全球品牌打造项目旨在全面提升消费者对Fujitsu 集团更大网络服务能力的认知，以在21世纪的全球范围内把Fujitsu集团打造成为一个为顾客提供最佳英特网解决方案的可信赖的伙伴。

从二战炮火废墟中成长起来的索尼公司，为什么能够多年来一直居于世界品牌100强前列？为什么能够靠索尼一家企业的力量就改变了日本产品劣质低价的国家形象？关键是靠其多年来集中资源打造了一个高价值的公司品牌——索尼。打造公司品牌是一个消费者对一个公司的所有的体验、遭遇和感觉的合成物。它意味着所有的内部和外部沟通表现一个单一的、自成一体的信息。根本的促进因素：建立对公司的信任——并不是一个特殊的产品或服务。索尼可能被认为是以它的名字牢牢地附加于从DVD到游戏站到随身听到笔记本电脑等所有产品的最好的公司背书者。正如索尼公司创始人盛田昭夫所说：“我一直相信公司的名字就是企业的生命。它承载着巨大的责任，也是产品质量的担保。”

品牌战略进入第四阶段

回顾品牌演进的历史，从古希腊和古罗马时期一直到19世纪60年代，人们对品牌的认识还局限于符号、标志、名称或它们的组合上，甚至直到今天的市场营销教材还仍然强调品牌是区分的工具。如美国市场营销协会对品牌的定义：“品牌是名称、符号、设计、或它们的组合，以使销售商的产品或服务与竞争对手相区别”。

可以说，19世纪末发生的一场由批发商到制造商的力量转变，是品牌演进的一个重要里程碑。也就是说，人类真正进入现代品牌运作，可以从20世纪初期制造商对创立品牌兴趣不断增加、品牌成为可以影响购买者态度、个性以及传递信息的情感空间开始算起，到今天也不过短短一个世纪多点的时间。

曾为IBM和英国石油公司（BP）提供广告，现任奥美广告公司高级合伙人和集团策划经理的科林·米切尔（Colin Mitchell）认为，现代品牌运作的发展历程，大概经历了三个阶段：产品战略阶段、消费者战略阶段、颠覆（定位）战略阶段。科林·米切尔果敢的判定，品牌发展的第四个阶段——公司品牌战略阶段已经出现，而且不久将成为主流。

品牌战略发展的四个阶段：

品牌战略 起源 主流思想 关注焦点 典型广告风格

产品战略 批量产品品牌的产生、早期的广告哲学 USP独特销售主张 理性的产品效益 产品演示论证、解决问题

消费者战略 艾里克森的产品差异化理论、市场调查的兴起 关注消费者 感性的品牌效益 生活片段、品牌亲和力

颠覆战略 市场饱和、消费者的挑剔和排斥 刺激消费者 竞争环境、媒体竞争 冲击感、超现实的广告、变化的市场

公司品牌战略 品牌被赋予新角色、服务部分的重要性 组织的观点 企业价值和目的 高唱赞歌式的广告

资料来源：《修炼品牌》p043　科林·米切尔（Colin Mitchell）

在产品战略阶段下，产品的差异化成为品牌建设的重点，从产品本身的物理功能、原材料甚至包装本身进行深入剖析和挖掘，成为各大广告公司绞尽脑汁争夺客户的最有力的武器。达彼斯广告公司的里夫斯的独特销售主张（USP）理论成为这个阶段广告的主流。甚至直至今日，产品差异的战略仍然在全世界各地被广泛使用着。

20世纪50年代后期，由于食品、化妆品和清洁用品的大批量生产，厂家竞相对有特色产品的刻意模仿，导致产品之间的差异化优势无法保持，更多的企业认识到品牌远较产品本身难于为竞争对手所模仿，所以注重建立与顾客的情感关系成为企业实现长期利益的关键。而1960年李维特提出的“营销短视症”，更让苦思冥想的企业一下了顿悟，企业更多的由产品导向转变为消费者导向。

到了20世纪80年代，媒体更加分散，而消费者所接触到的信息极其庞大，消费者对充斥感官的广告信息由习惯到产生厌烦，越来越多的广告信息被进入消费者脑海前被无情地屏蔽掉。以法国广告传播集团为代表的法国广告流派提出了“颠覆”战略，主要是基于消费者对广告信息越来越变得麻木、没有感觉，所以需要广告必须挑战消费者已有的观念，否则广告就没有任何影响力。与之遥相呼应的是，美国的里斯和特劳特提出了“定位”理论，强调占领或者新开辟消费者心智中的“阶梯”，来达到区分和迅速建立品牌的目的。

第四阶段的品牌运作战略即公司品牌战略，更关注于打造公司品牌本身。在这种战略下，所有企业的行为和内外沟通活动都以公司品牌的价值提升为核心和最高指导原则，资产价值不断得到倍乘效应的公司品牌也就成为企业的一种最具战略意义的商业资产。不同产业/产品的协作优势更加明显，从而为企业节省大笔的广告和促销费用。而用公司的核心价值观和良好的声誉为产品或服务提供强大的担保，又可以使消费者减少疑虑、增加信任。

公司品牌战略成为主流的原因

1、品牌体验时代的来临：随着消费体验时代的全面来临，消费者更关注构成体验的一切事物，而不仅仅是产品本身。也就是说，消费者需要对品牌了解得更多，再也不单纯是产品、包装及其功能，更要对产品在公司内部是如何制造的，公司高层甚至最基层的员工是否真正关心消费者的需求等等。这就要求品牌的竞争已不能再停留在产品层面上的竞争，要讨好消费者，创造好的消费体验，就要求企业在各个方面、各个角度做到言行一致、表里如一，遵守对客户的品牌承诺。因此，打造公司品牌成为消费者越来越挑剔、越来越精明、越来越缺乏信任感的必然的应对战略。

2、差异化竞争优势的难题：从企业战略角度上考虑，企业想生存，就必须因应环境和竞争的变化，持续长期地创造出核心竞争优势。随着产品同质化越来越严重，寄希望于靠产品本身创造差异化的竞争优势已变得越来越不现实。而公司品牌则不像价格或者产品那样易于模仿，每一个公司都有其独一无二的价值观、不同的成长历史和风格、个性迥异的领导者。因此，打造一个高威望的公司品牌，依靠公司品牌形象和声誉树立持久的差异化竞争优势，成为一个企业能否取得生存和进一步发展的战略选择。

3、打造产品品牌越来越昂贵：在产品品牌战略中，树立、管理、维护和复兴一个产品品牌，无不需要极其高昂的营销成本，而维持不断壮大的品牌组合更使得企业的财务问题越来越突出。在产品品牌战略中，由于各个品牌需要保持自己的差异和个性，所以对每一个品牌的打造都需要单独投资的产品研发、单独投资的广告和促销，而各个产品品牌之间却不能从根本上共享广告、促销等方面的营销资源。而打造一个强大的公司品牌， 当公司品牌的整体营销活动替代了个别产品的营销努力后，营销费用和广告费用的降低将带来明显的成本节约效率。

公司产品战略范文第3篇

关键词：公司创业；战略变革；创业导向

作者简介：马一德(1967－)，男，吉林长春人，管理学博士，北京大学光华管理学院博士后研究人员，主要从事战略管理和公司创业理论研究；龙正平(1976－)，男，湖南株洲人，管理学博士，现在中国人寿股份总公司工作，主要从事战略管理和公司创业理论研究；范利民(1971－)，男，湖南邵阳人，广西大学商学院副教授，主要从事金融投资研究。

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)05－0096－04　收稿日期：2007－07－23

规模和时间沉淀带来的官僚作风使很多大公司失去了灵活的应变能力和创新能力，从而在日益激烈的全球竞争和动态环境中，陷入增长停滞，甚至出现被小公司超越的困境。因此，大公司的创业能力成为学术界和实践界广泛关注的课题。自从20世纪80年代以来，创业活动已从个体层面拓展到公司层面，创业精神开始成为人们的思维方式和行动指南。许多实证研究表明，公司创业(Corporate Entrepreneurship，简称CE)在提高公司业绩和为组织创造财富方面能够产生积极的作用。

在过去的20年间，战略管理专家主要的研究范围集中于建立竞争优势所需做出的决策和行动上(Hitt，Ireland&Hoskesson，2001)，是以绩效为导向；而创业学专家则主要研究如何把握并利用那些可以扩展现有产品和服务的机会，从而创建新的企业(Venkataraman，1997)，是以创新为导向。战略管理理论与公司创业理论的融合是未来研究的趋势。但是从现有的国内外文献来看，公司创业与战略变革之间的内在关系和本质联系并没有得到深入研究。所以，本文力图探讨公司创业与战略变革之间的两层因果联系。首先探讨不同公司创业类型如何导致不同的战略变革状态；其次，从逆向的角度出发，讨论既定的战略变革状态需要通过怎样的公司创业行为来实现，即不同战略变革状态需要怎样的创业导向程度。

一、公司创业类型与创业导向

公司创业就是与已建公司的创业行为紧密联系的创业决策、过程及其结果。它是建立在识别市场机会和资源新组合基础之上、以创新和战略变革为核心的组织特征和组织行为。

(一)公司创业类型

由于概念和定义的不一致，公司创业研究范畴至今仍未在国际学术界得到清晰的界定。因此，不同的学者从不同的角度提出了对公司创业类型的划分。Guth和Ginsberg(1990)将公司创业划分为两个战略管理上的选择：公司冒险(corpo-rate venturing，或翻译为公司风险投资)和对公司进行转变的战略更新。Thomberry(2001)将公司创业划分得更细，确认了四个类型：公司冒险、内创业(intrapreneunng)、组织变革和产业规则的破除。

Covin和Miles(1999)确认了四种公司创业：持续再生(sustained regeneration)、组织回春(organizational rejuvenation，或翻译为组织年轻化)、战略更新(strategic renewal)和领域重构(domain redefinition)，它们分别与公司引入新产品和进人新市场的组织能力、组织本身、组织在现有环境中执行战略和组织创造与开拓新产品市场领域等有关。Covin和Miles(1999)按照Hunt(1983)提出的一套概念分类标准进行分类，基本上满足有效性、充分性和有用性，但不满足互斥性和完备性(colleetively exhaustive)。这种公司创业的分类方法在后来的文献中多次被引用和采用。

持续再生是一种最能得到承认和接受的公司层级的创业活动，是指公司不断地引入新的产品和服务或者进入薪市场。典型的有3M和Motorola公司，这些公司号称创新机器。虽然它们的经营跨越多个领域，但是它们共同的特征是创业型文化、灵活的组织结构、迅速作出决策的能力和对现状的不满。

组织回春是指通过改变其内部流程、组织结构和(或)能力来寻求维持或改善其竞争地位。这种现象在公司创业文献中有时也称组织更新(Httrst et al.，1989)、公司更新(stopford&Baden-Fuller，1990)。它们之间的区别在于，后者经常包含了战略和组织的同时改变，而组织回春仅仅以组织本身作为创新的目标和焦点，通过提高已有战略的执行力来改善或提高竞争力，当然这需要经常重组企业的价值链或改变内部资源的配置模式。例如跨国企业宝洁公司在1999年通过广泛地采用条形码技术来改善其存货和配送系统。这项技术不仅使宝洁公司的物流系统发生了革命性的改变，而且使它通过制定竞争对手赖以评判的客户服务标准，维持了一个领先消费品公司的地位。克莱斯勒汽车公司在20世纪末彻底改变了其生产和制造汽车的流程。通过采用一种所谓的平台(plafform)团队结构，克莱斯勒公司将整个公司的管理者和雇员聚集在一起，以取得强大的和有效的职能整合。这种流程的再造，给公司的产品开发周期和产品质量带来了积极的影响，从而使其保持了在全球汽车行业的领先地位。

战略更新是指组织从根本上改变其竞争的方式来重新定义它与市场或产业竞争者的关系。组织回春的中心点是组织本身，而战略更新的中心点是在其环境情景下的公司，特别是指调和组织与环境界面的战略。这个定义与其他的学者有所不同。Guth和Ginsber(1990)将战略更新定义为：通过更新组织赖以建立的关键思想所导致的组织转型(transformation oforgmaization)。而在这里战略更新必然意味着实施一个新的业务竞争战略。新的业务战略在实践方式上与过去明显不同，并能更好地利用组织资源或更能充分地利用产品市场中的机会。例如，Hamrley&Davidson摩托车公司通过战略更新创造了一个全新的Harndey&Davidson公司。它不再满足于作为一个美国公司的声誉和以制造古典式样的摩托车为其竞争基础。通过在产品和过程上的R&D以及采取市场导向，Hamrley&Davidson彻底改变了其竞争基础。虽然其战略仍然是以聚焦差异化战略(niche-differentiation)为主，但其现在差异化的基础是一流的质量、优越的服务和对顾客产品需求的快速响应。

领域重构是指创造了一个新的产品市场领域，而其他人并没有认识到或者积极寻求开发这样的市场领域。通过领域重构，创业型公司将竞争带入了一个新的领域。在那里，公司

具有的先行者地位能为其保持持续的竞争优势提供基础。领域重构有两种形式：一是迂回超越策略(bypass strategy)，是指公司通过超越策略来攻击竞争对手；二是产品市场先驱策略。Golder和Tenis(1993)认为先驱者就是在一个新的产品类别中进行销售的第一个企业。虽然两者可以是指同一种现象，但是前者是指避免公司在目前不利的竞争地位中的总体脆弱性，而后者在本质上更加机会主义，也就是他们不是避免现行的环境，而是利用潜在的机会。一个很好的例子就是Sony~司就曾在消费电子行业中的视听部分创造和开发了一个新的产品市场领域。自从Sony公司在20多年前引入Walkman后，很多竞争者涌入了这个产品市场。然而，由于Sony公司在此领域累积了一定的竞争优势(比如专利保护、渠道和声誉等)，所以直到现在，其竞争者还远没有达到或接近Sony公司在此领域成功的程度。

(二)公司创业导向

创业导向的出发点是描述一个创业型公司及其公司创业过程的关键特征。目前创业导向这个概念在实证研究的文献中得到普遍应用，成为实证研究中、测量“公司创业度”的重要概念(construct)。1996年，Lumpkin和Dess在以前学者工作的基础上，提出创业导向(EO)概念并扩展其意义，在其中加入自治性和竞争侵略性两个维度，使创业导向成为具有五个维度的关于公司创业过程和特征的构念，被后来的学者们广泛使用。他们就创业与创业导向作了区分：创业强调内容(content)，注重新进人；而创业导向则强调程序(process)，注重创业的过程、惯例与决策活动。如果以新进入行为(Burgelman，1983)来定义创业活动，那么创业可用来解释新进人行为的组成(静态的)，而创业导向则说明新进入行为的运作方式和逻辑(动态)。创业导向的五个重要维度分别是：(1)创新性(innovativeness)。就是指公司支持创造性活动和试验的意愿、努力和行动，例如公司导人新产品或服务、重大革新、技术领先和开发新工艺的研发活动等等。(2)冒险性(risk taking)。是指公司即使在不知道创业机会是否能成功的情况下抓住创业机会并且未料后果的大胆地行动的意愿程度。(3)自治性(autonomy)。是个人或团队提出构想或愿景以及将他们付诸实施的独立行动。通常，它意味着在追寻机会方面的自我导向的能力和意愿(Lumpkin&Dess，1996)。在组织管理的意义上，它指组织成员或部门摆脱组织限制的决策和行动。(4)先动性(proactiveness)。先动性代表了市场领导者的一种远见卓识。他们具有有预见性的行动并影响环境(Lumpkin&Dess，2001)。这与Miller和Friesen(197g)、Venkatraman(1989)关于先动性的观点是一致的。(5)竞争侵略性(competitive aggressiveness)。指企业直接向竞争对手发起挑战或是采取非传统的竞争手段来巩固自己的市场地位(或竞争优势)的倾向，也就是Covin和Slevin(1991)所主张的“毁灭性打击竞争者(undo the competitors)”，而不是“井水不犯河水(live and let live)”。

按照Lumpkin和Dess的定义，先动性和竞争侵略性分别表示了公司追求机会的意愿和积极反应对手(或环境)的意愿；先动性代表公司对环境机会的反应，而竞争侵略性代表公司对环境威胁的反应。竞争侵略性特指公司直接和强有力地挑战对手以提高竞争地位，在市场中超过产业对手的倾向。它可能是主动性的(如公司进攻性地进入竞争对手的市场)，也可能是以反应为特征的(如公司捍卫自己的市场地位)。但总的来说，竞争侵略性是一种非常规的竞争意愿和竞争方式。例如，改变产业规则或竞争规则，设定雄心勃勃的市场份额目标并采取大胆步骤；经常采取大胆的行动，不惜牺牲部分利润来实现雄心勃勃的市场占有计划，或在营销、质量和生产等方面主动与竞争对手较量等。

那么公司创业导向是否在实践中具有普遍性呢?为此，很多学者采用了不同国家和不同文化背景下的样本进行公司创业导向概念测量，验证其是否具有跨文化的有效性和可靠性。Knight(1997)是最早进行公司创业导向跨文化检验的学者之一。他采用的样本分别来自在语言和文化上都具有差异的加拿大英语区和法语区公司。他的研究结果表明，公司创业战略概念的跨文化测量不仅具有一致的维度有效性，而且在聚敛有效性、差异有效性和可靠性的检验方面也是一致的。Antoeic和Hisrich(2001)对来自美国和斯洛文尼亚两国的公司进行了跨文化的比较研究，其结论印证了Knight(1997)的研究结果。姜彦福和张健等人(2006)将创业导向的创新性、先动性和冒险性作为创业战略概念的三个维度，采用Knight(1997)的ENTREPSCALE量表，并利用加拿大英语区公司、加拿大法语区公司和中国公司的样本验证了维度的有效性、概念的有效性和较好的内部一致性。

二、战略变革与公司创业类型

波特教授曾指出，战略就是在竞争中进行变化，其实质是决定该干什么；没有变化，就没有选择的必要，因而也就无战略可言。因此过去的二十多年，战略变化也是学者们研究的一个重要对象。战略变革(strategic change，也有人翻译成战略变化)是指企业同其环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现的差异(Van de Ven&Poole，1995)。所谓组织与环境的一致性就是企业用于达到其基本目标的最基本的资源分配以及同环境的交互作用的方式。这种一致性的变化包括两方面的内容：1、由企业经营范围、资源配置、竞争优势和其相互作用协同所界定的企业战略内容的变化；2、为发起和实施内容变化而形成的外部环境的变化(Hofer&Schendel，1978)。目前与战略变革有关的概念有很多，如战略调整、战略更新、战略转换、战略创新和战略漂移等。国内学者孙爱英、刘海潮和李恒(2004)对其中一些概念作出了辨析。但是这几个概念的内涵与外延目前依然存在交叉和混淆的地方，在理论界至今也没有一个比较一致和权威的观点。本文在此不去详细地厘清各个概念，仅在这里作出一个语义上的界定，并试图从创新的角度将它们与公司内创业联系起来。具体参见表1。

Hamel(1998)从创造价值的角度给出了战略创新的定义：通过为顾客创造新的价值、使竞争者步调不一致而重新构建已经存在的产业模式的能力。即战略创新就是企业随着环境的变化打破旧有的战略模式，形成新的价值创造模式的战

略行为。从内涵上看，战略创新着眼于内部运营机制和方式的创新。笔者认为，战略创新就是组织通过改变其内部流程、结构和能力来维持或改善其竞争地位。从创新的角度来看，战略创新重点在于流程的创新，这与公司创业中的组织回春内涵基本一致。也就是说，从事组织回春的创业活动，最终将导致公司战略上的创新。

战略更新就是组织寻求通过根本改变竞争方式来重新定义它与市场和竞争者的关系(Covin&Miles，1999)。Vobera，Baden-Fuller和Bosch(2001)认为，战略更新可以被广泛地定义为一个公司从事改变其依赖路径的活动。Siinons(1994)指出，战略更新简单地说，就是实施一个新的业务战略。在现有的公司创业理论领域，战略更新也是仅限于这种现象：新的业务战略跟过去的实践明显不同，其方式能更好地利用公司的资源或者能更全面地开发可得的产品市场机会。由此可以看出，战略更新偏重于产品或服务领域的创新，从而形成新的业务单位战略。例如，当IBM公司在20世纪60年代中期引入了“系统360”的大型计算机产品线时，它在大型机的主流市场上占据了2/3的市场份额。“系统360”的产品不仅代表了公司的一个新的产品线，而且也代表了公司在大型计算机市场竞争的一个新战略。这个新的战略强调与IBM产品技术的兼容性。这种不断增强的价值基础带来的优势可不是其竞争对手的简单模仿可以取得的。给定行业领导者比较不愿意放弃或调整在过去已经产生了积极成果的产品，那些至少想改善其地位或者寻求领导者地位的公司比行业领导者可能更会实施战略更新。所以，战略变革理论中的战略更新与公司创业中的战略更新本身就是一个概念。

战略转型(strategy transformation)是指公司比较彻底地改变战略内容，包括企业使命、远景和战略目标，这往往意味着公司进入了一个新的行业或市场。如IBM公司从2002年左右明确提出将战略定位从IT制造商转变为IT信息服务商，这使得公司的战略内容发生了急剧的变化。从创新的角度来看，实施战略转型，公司就必须在产品、市场和流程方面发生重大改变，才能适应新的战略要求。从公司创业的角度来，领域重构就是公司积极地创造新的产品市场，对企业战略的影响就雷同于应急战略；一旦成功，便成为了公司的正式战略，从而导致公司战略发生革命性的转变。

战略漂移(strategy drift)是指公司战略随着时间的变化逐渐发生变化。从创新的角度来看，它就是指公司在产品持续改进或创新、逐渐扩展相关市场领域的过程中，同时对企业的运营流程持续地进行改善和修正。从公司创业的角度来看，持续再生的创业活动最终导致战略漂移，因为不断地开发和引入新的产品(服务)或进入新的市场，就可能逐渐使公司偏离原来设定的战略目标。这里最典型的有3M公司和GE电气公司。3M公司每年都引入新的产品，至今公司的产品有6000种之多。很显然，公司持续再生类型的创业活动，使公司战略每年都会产生微妙的变化。

这里需要明确的是，战略变革的参照点是公司自己，是与公司过去的战略相比较；而公司创业行为从一定程度上来讲，其参照点是公司外部，与竞争对手或市场相比较。所以，一定公司创业类型或公司内创业战略能对应相应的战略变革结果，但是反之不一定成立。例如一个公司以前从事水泥生产，后来从事普通钢铁产品生产，基本上算是一种战略转型，但是并不是公司创业活动的结果，也不是公司实行领域重构的创业活动所形成。进一步地，笔者从产品、市场和流程三个创新领域来划分这四种战略变革的类型，了解它们之间的空间位置，具体参见图1。

三、战略变革与公司创业导向

公司产品战略范文第4篇

全球化的市场从来都不是消费者驱动的市场，而是大公司在扩大其经济规模和市场控制份额的双重驱使下采取的必然举措。消费者在此被视为全球化的受益者而非驱动者。在消费者心目中，全球性品牌经常被感知为质量和信誉的保证，他们总易于把全球性品牌和处于行业领先地位、保持不断革新等正面形象联系起来。在一些较为落后地区的新兴市场，消费者把消费全球性品牌视为提高自己社会地位的表现或至少令他们感觉到自己是世界公民的一员，虽然这种感觉稍纵即逝。如“万宝路”已不仅是一个企业产品中的名牌，而成为美国文化的一部分；劳斯莱斯公司出品的劳斯莱斯和本特利豪华轿车，体现了一种英国式的富豪生活方式；雷达表长期积淀下来的“永不磨损”的品质特色等。

许多跨国公司在保持公司业务有机增长的同时，倾向于日益增多公司旗下所属品牌，以利于提高公司整体的市场占有份额。如一个品牌有几个系列，一个“少女情怀系列”，一个“金色秋韵系列”等，多个系列满足不同层次的消费者的多种需求，进而获得丰厚的市场利润。对跨国公司而言，同样的产品在全球不同的市场可能以不同的品牌名称出现和销售，或者同一品牌在全球各个市场以同样面貌出现，然而产品的配方却可能根据当地市场口味略作调整。如果一个国际化大公司若打算推广一个全新品牌，它往往会追随全球化战略，因为这样做能达到一定的规模效益和减少管理层面的复杂程度，免受消费者先入为主的感知困扰。对于通常更多的、已经存在的品牌而言，一个拥有全球化品牌战略意图的跨国公司可能会考虑品牌由地方化战略向全球化战略的迁移；或者是走双向路线：品牌由区域适应战略向产品标准化战略迁移。即同一个跨国公司可能在同一时间采用不同的品牌战略，当然这要视公司针对的产品类别、公司所针对市场的地理位置、所分布区域的数量和类型而定。如以下是四种不同的品牌战略的特征和具体的应用情况：

1地方化战略

地方化战略（产品冠以不同的品牌名称，配方则因地制宜）主要针对品牌已拥有悠久的当地传统且产品中某些成份源于当地知名资源，瞄准特定的当地顾客群而设计。在我国有着数不胜数的当地品牌，后起的公司为了有效整合资源优势，也极力同那些曾经一度声明卓著、深入人心的品牌竞争。

2全球化战略

全球化战略（同一品牌，同样产品）看起来似乎是可以追随的最高理想，因为它使正处于成长阶段的公司享有经济上的优势地位：产品以标准化、大批量生产，并冠以同一品牌在全球行销；制造过程的复杂度、管理的复杂度以及市场推广的费用被降至最低点。然而实际上，此战略被有效使用的假设前提是，产品所有的诱人因素被谨慎地综合起来，而顾客的喜好也是全球无一例外的惊人一致——实际上这种可能性很小。因此，这一战略在使用时需三思而行——只有当公司依据可靠的国际市场调研分析，确认其生产的产品是针对一项全球性的需求因而是一种全球化的产品，而且品牌名称也应是全球消费者心理上能广泛认可的品牌——这种情形实在少之又少。一般只有大公司在推广崭新的品牌时才可能眷顾此战略。

3区域适应战略

区域适应战略（同一品牌，不同配方的产品）是一个有意思的替代性战略。即在同一品牌名称下生产的却是实际上不尽相同的产品。这一战略的假设前提是，虽然消费者对某一品牌已经建立了忠诚度和信任感，但是由于不同区域的消费者习惯和需求差异，该品牌需要为特定区域的消费者提供适应他们特定的消费习惯、满足他们特定消费需求的具有区域特色的产品。如在欧洲各国市场上，洗涤剂的成分可谓千差万别：例如在德国，人们习惯于通过在静止的热水中浸泡的方式洗碗，而在西班牙，人们则更喜好用流动冷水冲洗的方式洗碗。那么由此看来，洗涤剂的化学配方肯定会针对各国不同的使用情况而发生变化。所以，如果一个全球化品牌将自身定位于适应区域市场的终端产品的话，那么它必须满足用户对千差万别使用情况的产品功能的期待。即该品牌战略需要站在用户的角度要求产品针对不同的区域需求和期望做出“匹配”的举动，同时也保证了品牌实现稳定的销售预期。

4产品标准化战略

产品标准化战略（同样的产品配方，冠以不同的品牌）体现了对当地长期形成的基于某些品牌的传统忠诚度和地方特色的尊重，并且避免了为维护巨大的当地品牌家族形象而采取的产品标准化。此战略通过将尽可能多的同类产品特征结合在某一产品上，使得该产品得以在全球行销的规模上大批量生产，广告费用得以摊薄，最终结果的差异只不过是体现在产品上的品牌名称和制造商名称的不同而已。

5结论

二十一世纪的主要经济形态是品牌经济，品牌成为彰显产品差异，突现产品实力的标志，也是企业战略战术的重要组成部分。如何在全球纷纭复杂的品牌中处理品牌和产品决策，它需要灵活的建立在公司决策的切入点，决策要基于富有说服力要素的层级次序，即从产品功能到有形的产品特征以及无形的品牌形象心理感受。品牌产品的层级次序涵盖了可以轻易更改的产品要素和需要谨慎变化的品牌要素，因为品牌要素是与消费者共享的，它的变动首先需要得到消费者的认可。我们将以上处理品牌产品的四个基本战略视为切实可行的解决办法，它们使相互间各自排斥的目标达到一种可以接受的妥协点，从而达到最大限度的消费者认可度并且仍然保持具有吸引力的经济规模。即我们站在品牌的角度，应运用均衡的全球化和地方化品牌组合，确保获得最大限度的消费者的认可。

参考文献

［1］吴世经,曾国安.国际市场营销学［M］.北京：中国人民大学出版社，2002．

［2］过宏雷．企业与品牌形象设计［M］．北京：中国建筑工业出版社，2005．

公司产品战略范文第5篇

一、标准化营销战略

（一）标准化营销战略的概念

所谓标准化营销战略，是指随着各国消费习惯的趋近及消费文化的融合，跨国经营的公司认为全球市场的共性大于个性，即使存在某些细微的区别也可以完全忽略，从而在不同的国家和地区都提供统一的产品，制定统一的营销策略，进行统一的营销活动。在经济全球化的背景下，企业的生产、营销以及相互竞争都相继突破了国家、地区和行业的界限，日益成为一种标准性的行为，标准化营销也随即成为一种流行的营销理念和营销趋势。

（二）标准化营销战略的优劣势

调查发现，越来越多的跨国公司在进军世界市场时，都倾向于采取标准化营销战略，这和该策略本身所具备的优势是分不开的。

1.有利于塑造统一的产品形象和企业形象。企业通过采用标准的技术来生产标准性能的产品，针对各个国家和地区间共有的文化特征和消费心理，设计出标准的产品名称、产品商标和产品包装，使消费者对该产品形成一个统一的、个性鲜明的、印象深刻的品牌形象，从而塑造出标准的企业理念、企业文化和企业形象，这样通过在全世界范围内进行有力的宣传，不难获得广大消费者的认可和接受。

2.有利于形成规模经济，获得价格优势。标准化营销战略在采购、生产、研发、物流、分销以及促销等各方面进行标准化经营和管理，形成一定的规模经济，这样会大大降低企业各方面的成本，从而有利于节约资源，获得价格优势，增强企业在全球竞争中的竞争力。

3.有利于企业在全球的协调控制。跨国公司通过制定统一的产品策略、营销策略和管理策略，能够减少管理的复杂性，大大简化公司的运作成本及运作程序，提升公司的运作效率，并实现组织结构的单元化和管理控制的程序化。

然而，在进行全球化经营活动中，标准化营销战略本身也具有不可忽视的劣势。首先，标准化营销最重要的弱点在于它不能满足不同消费者的需求差异，想当然地把全世界市场都归为一种消费者群体，从而摒弃了不同区域的特殊消费需求。其次，标准化营销所宣扬的规模经济效益强调降低成本，这会使一些企业不是以市场需求作为出发点，而是根据自身生产能力来安排生产，最终导致企业与市场不协调发展。另外，从竞争方面来说，一味追求大规模低价格会导致企业间的恶性竞争，致使企业不能投入更多的精力来进行技术的创新及新产品的开发。

二、本土化营销战略

（一）本土化营销战略的概念

所谓本土化营销战略是指将不同国家及地区都作为一个独立的市场来对待，跨国公司根据每个目标市场的特殊情况来制定相应的营销战略。本土化营销战略认为，尽管经济一体化的进程越来越快，世界各国消费者的需求特征日益趋同，但在不同文化背景下消费者的需求仍存在显著的差异。

（二）本土化营销战略的优劣势

同标准化营销战略一样，本土化营销战略本身也具有其合理之处和弱点。具体而言，本土化营销的优势主要体现在以下几个方面：

1.能够更好地为本地市场提供适应性产品。实施本土化营销战略的跨国公司通过对全球市场进行划分，对各个市场的消费需求进行考察，针对不同的文化特征和消费习惯，制定相应的产品策略和营销策略，因而能更好地融合到当地市场中，获得消费者的青睐。

2.有利于优化企业在全球市场的资源配置。跨国公司在全球市场进行投资时，可以充分利用东道国的资金、技术、原材料以及劳动力等，通过对这些资源进行重新分配和调整，在生产及制造环节获得较大的优势，从而实现物尽其用、利益最大化的经营目标。

3.有利于更大程度地融入当地文化。实施本土化营销战略的跨国公司能更好地重视和关注国外市场的文化差异，时刻保持高度的敏感性，并根据当地文化因素的特点，对市场营销组合要素进行及时、适当的修改。

同时，本土化营销也有其自身的弱势。首先，跨国公司针对不同的目标市场制定不同的市场营销组合策略，会导致消费者对公司品牌不能有统一准确的认识。其次，由于跨国公司实施不同的营销策略组合，导致在生产、研发、物流及管理等方面不能有一个统一的标准，这就自然会扩大其生产成本和营销成本。

三、全球本土化营销战略

（一）全球本土化营销战略的概念

通过对两种营销模式的分析可以看出，单纯的标准化营销战略和单纯的本土化营销战略对跨国公司的全球经营活动都是不利的，而应该站在全球的视角基础上，根据不同的地区差异，综合以上两种营销手段。因此，“全球本土化营销战略”这一中间战略模式应运而生。

全球本土化营销战略是一种“全球化战略，本土化行动”的模式，兼容了标准化和本土化的优势，在全球市场上进行总揽，对公司形象以及产品品牌等进行宏观的把握和统一的规划；在地方市场上进行细化，针对当地特殊的文化特征，实施不同的营销策略。这样既形成了一定的规模经济，降低了生产成本，又适应了当地的消费差异，能够更好地满足消费者的需求。

（二）全球本土化营销战略的形式

全球本土化营销战略是一种综合式的营销模式，对标准化和本土化进行适度的分配和协调是全球本土化影响战略的精髓所在。因此，在具体的实施过程中，主要有以下几种形式可供参考：

1.品牌标准化，产品本土化。能够在国际市场上树立统一、独特、鲜明的企业形象对于跨国公司具有重要的意义。但在品牌标准化的同时，也应考虑各地消费者的不同消费习惯，对产品做出相应的调整。例如麦当劳，无论是在品牌设计还是店面设计上都进行标准化，配备统一的包装，布置统一的风格，提供统一的服务，而为了能够更好地融合当地市场中，其销售的食物在不同区域间却有着差异性。

2.产品标准化，营销本土化。这主要是指企业在营销方面的运作难以开展。营销和当地市场的文化特征是紧密联系的，而不同地区间的文化存在着很大的差异性，这就要求跨国公司制定不同的营销方案。可口可乐在全球实行产品标准化，即它的包装统一是红白两色；定为统一宣扬一种年轻、活力和快乐的形象；饮料的配方及口味也都是统一的，但它在特定市场推出的广告都是针对当地市场专门设计的，有着跨文化的感召力。

3.核心技术标准化，具体形式本土化。跨国公司对核心技术实行统一标准，保证产品的主要功能、用途及性能的一致性，这可以形成一定的规模经济。同时，针对不同子市场的要求，可以对产品的一些附加形式做出稍微的改动。美国微软公司针对全球市场开发的标准化产品，并针对不同地区的语言差异推出了当地语言版本，方便了各国使用者的操作和运用。