违规整改方案

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违规整改方案范文第1篇

20xx年3月29日、4月5日市人民政府督导室、市教育局双语办以及市教研中心的领导专家，对xx中学双语教育规范化办学行为工作落实情况进行了督导检查，4月15日进行了全面反馈，4月18日学校领导班子召开专题会议针对市人民政府督导室及市教研中心提出的问题，结合学校实际安排部署整改。4月22日、25日县督导室、教研室分别对xx中学双语教育规范化办学行为工作落实情况再次进行了督导检查，现将我校督导整改情况汇报如下：

一、在学校领导班子上级选拔人员未到位之前，整改调整分工由副校长xx同志主抓教育教学工作，并选拔配备xx同志为学校教研室主任。配齐配强学校教学管理队伍，确保学校常规教学管理工作落实到位，学校教育教学工作安排、制度完善，检查指导严格按规定和标准执行，不留死角，不留空档，本项工作4月8日前完成并到任运行。

二、前期由于学校办公室紧张，学校教研组人员分散，教学管理和工作安排以及开展教学研讨活动都有诸多不便，现部分功能室已搬迁，调整出4个大办公室，中小学分四个教研组合署办公，一方面同一学科教师之间的沟通和相互研讨就便捷多了，另一方面教研组的工作安排和小型教研活动，教研组长的常规工作检查落实也方便及时了。本项工作于4月10日前分部调整到位，进入正常工作状态。

三、针对督导评估检查提出的我校没按课程标准开齐开足课时的问题，主要是针对初中年级没有开设英语课的问题。原因是初中年级自小学就没上英语课，上到初中基本上没有英语基础，教材的选用，课程的开设都存在较多的问题和困难；二是我校没有一名合格的双语英语教师，师资问题也是一个大问题。目前学校针对现状，初中七、八年级选择性的开设简单的英语课，从小学四、五年级水平抓起；九年级已进入中考总复习阶段，暂不开设英语课，只能做到开齐课程。本项工作由xx副校长负责于4月12日前调整安排到位。

四、针对学校常规管理比较薄弱的现象和问题，学校一方面采取以上措施予以加强外，另一方面采取以下措施进行专项整改。

1、教师备课教案过于简单，备课上没有下功夫，造成教学质量不高，课堂教学实效性不强的问题，学校召开专题会议进行研究。一方面，加强教学过程的监督指导和检查，教务主任、教研室主任、各教研组长认真按照教学常规管理细则和目标要求切实履行职责，分片包干，责任到人。学校成立以主要领导为首的数学组专项整治行动，一方面从教案书写、课程监控进行天天跟踪检查指导；另一方面每天下午下班之前，数学组全体成员都将第二天上课准备情况进行说课和设计构思说明。学校主要领导逐本进行教案检查审阅，确保准备充分、课堂教学有效、学生学习有趣，切实强化常规管理和检查监督指导，本项工作自4月14日开始实施。

2、针对历史、地理教师及代课教师无教案上课情况，学校责令教务主任、教研室主任加强对教研组长的监督检查，每周每人至少审阅4名代课教师的教案，并做好登记和要求工作，杜绝出现无教案进教室上课的现象。

3、针对教师给学生布置的作业量大，批改不及时，缺少针对性的评语等现象，学校责令教务处统一制定作业量的布置要求，同时教师备课教案中必须写清楚布置什么作业、哪几题、预计学生完成时间。教务处教研室及学校领导加强检查监督，发现不按要求和规定执行的教师，按照教学事故和学校要求进行严肃处理。

4、对于教师采用的多媒体课件不能贴近课堂贴近学生的学习需求，教师未加整理和再次备课，缺乏科学性的现象，学校一方面加强监督，另一方面加强校本培训和指导，杜绝教师一味的无选择性的照抄课件的现象，教务教研方面也要加强课件、多媒体资源的审核力度。

5、学校自20xx年4月14日起，加强教研组活动的监督和指导工作，各学科自4月14日起，选定年级、篇目强化全员参与、共同研究学习提高的集体备课活动。本活动自2016年4月至5月中旬各教研组同时进行，每个教研组至少开展3次以上集体备课、磨课、说课活动。学校领导班子深入每个教研组听说课、查教案、检查指导完善，选拔出优秀教案、优秀说课稿，确定各科目示范课、公开课的人选，组织开展好公开课、示范课的带动、引领活动。学校中层以上领导每天听课不少于1节，主要领导每周听课不少于8节，切实深入教学、深入课堂、摸清底细，把握课堂脉搏，采取有效措施，提高课堂教学质量。到目前为止，小学数学教研组已完成第一轮的备课、说课、磨课，母语文教研组结合名师工作室活动已完成备课、辩课活动，语文组针对人教版语文和xq专用教材两个版本确定了集体备课的课题，已完成第一次备课，即将进行集体讨论和磨课，计划三个教研组的集体备课、磨课、辩课及观摩课均在五月份完成。

6、加强学校常规教学的管理。学校结合期中考试对三、五年级的语文、数学、母语进行了抽考，各任课教师将期中考试质量分析上报学校教研室，由教研室针对考试做总体的诊断，分析影响我校双语教学质量提高的原因，制定措施、对症下药，提高教学质量。

违规整改方案范文第2篇

而2006年至今，注定是直销企业最受考验的3年。随着直销正式立法和牌照发放，政府监管力度逐渐加强，意味着非法传销公司及拿不到牌照的直销企业生存发展空间将越来越狭窄，业内资源整合速度势必加快。“不是整合就是被整合。”业内人士如此形容牌照定江山后的市场变化趋势。

然而，对于向来以中国直销行业领军者自居的直销巨头安利来说，2006年12月拿到直销牌照，正式身处在阳光下，只是通过了这场考验的第一关。随之而来，尚要承受的是因应政府要求取消团队计酬模式后，大量经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的阵痛。

而与此同时，“直销黑户”也在利用巨头们转型的时机大肆扩张，吸纳频繁流动的直销人员，使发牌后的直销市场仍处在黎明前的相对混乱状态之中。

显然，业界更长远的关注焦点是，在直销市场真正步入正轨之前，安利这一庞然大物能否顺利度过转型阵痛；又能否在阵痛期继续保持行业内的领航地位，使市场不至于在所谓的“同一起跑线”上被重新洗牌。

日前，安利(中国)凭借其为营销人员创办的培训机构，获评《哈佛商业评论》第三届“管理行动奖”优秀奖。颁奖礼后，记者就其直销转型阵痛及管理问题对话安利大中华区副总裁、太中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄。

《南风窗》：直销立法后，安利的整改方案一直备受关注，从2006年12月安利获牌至今已有近3年，整改的整体成效已完全凸显?

刘明雄：安利依照政府的法规整改后，现在一共有3个营销渠道，一是直销，二是经销，还有就是店销。这3年我们g在认真地做这3个渠道的建设，现在安利在全国已经有200多家店，未来还会开新店。销售比例大概是直销占60％，经销占30％。除此之外，我们也按照政府要求对计酬方式作了相应调整，在9％-27％的范围内对营销人员进行计酬。

我承认刚开始安利是因为政策需要才被迫进行这些改变，对新的营销模式也不太适应。就以开店为例，直销本来就是走无店铺销售路线的，开店既要增加人员佣金，又要承担营运费用，可谓无奈之举。

但后来我们发现，中国人有一个根深蒂固的思维：跑得了和尚跑不了庙。因为现在到处都能看到安利的店，不仅店销在各个城市开始发展起来，对直销也有所促进。经过这几年的发展，现在营销人员和各种系统都上了轨道，甚至连安利台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司也开始模仿中国市场，尝试开店。在这点上，可以说是因祸得福吧。

直销员靠管理和激励

《南风窗》：据说计酬模式的改革曾使安利直销员大量流失，而直到现在，依然有人质疑安利内部是否仍变相保有团队计酬模式。那么这两年安利直销员的流动率有何变化?

刘明雄：安利现在绝对没有团队计酬。我举个例子吧，大家一起玩捉迷藏，一个小个子可以轻易地躲在沙发后而不被发现，但一个巨无霸在这里却无处可藏。安利拥有6000多员工，200多家店铺，数十万营销人员，无论在政府还是公众眼里都足够大了。如果我们有团队计酬，是不可能瞒得住的。

计酬方式的改变，确实对安利营销人员的收入有很大影响，我们经历了一段阵痛期，很多营销人员对安利事业，甚至对这个公司失去了信心，直销员大量流失。在那个节骨眼上出现这样的情况，也是很正常的。

对此我们可以做的只是加强品牌建设，这几年安利都投入很多经费做广告和品牌，显然现在知道纽崔莱的人比3年前多了很多。这个世界就是这样的，产品不好卖时，肯定需要多一点的酬劳来激励营销人员，当产品更好卖了，他们也就渐渐接受了计酬方式的改变。更何况，这也不是公司想要改的，游戏规则是这样，你想要在这个市场生存就只能遵守，别无他法。庆幸的是，这两年情况已有改变，加入安利的直销员人数已经远远多于退出的人。

《南风窗》虽然安利已经获得了直销牌照，但我们看到当年传销泛滥的阴影犹在。首先很多人现在仍分不清获牌的直销企业与传销的本质区别，其次安利直销员的素质和营销手法依然广受诟病。你是否认为这是安利获牌后依然很难完全摆脱公众某些负面印象的重要原因?

刘明雄：是的，就在刚才坐的饭桌上，旁边一家获奖企业的负责人就问我，你们到底是直销还是传销。我向他解释，直销和传销主要看两个区别：第一是产品，直销企业是真正研发销售产品的，而传销企业根本不打算把产品卖给消费者，他们的产品只是拉人头的幌子，价格往往是市价的10倍、20倍；二是入门门槛，传销入门时往往要缴纳高额费用，或者购买高额产品，它真正的目的就是赚这笔“人头费”。

很多人感觉安利的直销模式跟传销还是很像，不是因为我们跟传销像，而是传销一直在刻意向直销靠拢。直销有产品，它也搞些产品作幌子；直销有培训、旅游，他也搞培训、旅游，所以不懂得本质区别的外人看来觉得很相近。

安利直销员在销售中存在很多问题我一直都是知道的。

我相信其他企业雇用员工时都会设定一个标准，如文化水平、工作经验等，这样挑选出来的员工素质会很整齐。但直销业不一样，从业人员的进入门槛很低，除了年龄外没有其他限制，我们没法保证进来的全是好人。

死缠烂打、夸大产品功效、夸大安利事业的前景、贬低其他品牌产品等，都是公司明令禁止的违规销售行为，但很多人偏要这么做，这些人里有求功心切却不知道怎么做的，也有存心使坏的。所以安利每年都投入很多钱在直销人员的培训上，但是培训只能帮助那些不懂的人，对存心使坏的却没有办法。就像考驾照都要考交通规则，但每天依然有很多人明知故犯。　《南风窗》：那是否有一个管理监督机制去弥补培训教育的不足?

刘明雄：我们有一个百人的营业守则团队，专门负责打击违规操作的营销人员，每年都会开除很多违规(比如违规会议、折价销售、夸大产品功效等)人员。

然而问题是，违规会议等问题比较好发现，但夸大产品功效、死缠烂打等情况，除非消费者向我们举报，否则我们很难知道。而中国的消费者遇到这种情况，往往是采取息事宁人的态度，不理他就算了。等到公司终于发现问题时，这个违规直销员可能已经伤害了很多消费者的感情。

每一个公司都有自己最头疼的问题。安利公司现在的处境是这样的：一个人今天加入安利，明天他就代表安利了，这意味着我们的名声一直都放在一个很危险的位置上，一直要背负着这样的“原罪”。但这个问题的解决要取决于整体国民素质的提高，只能慢慢来。

现代技术完备内控

《南风窗》：过往资料显示。安利在中国的储运成本仅占全部经营成本的4.6％，完善的内控应该是安利中国以往保持高额利润的原因之一。而直销转型后200多家店铺在全国各地开花，储运管理是否成为安利将要面临的新问题?

刘明雄：在内控方面，我们一直都有一套完善的物流管理系统，全面电脑化，随时可以实现real-time――即每完成一笔交易。存货账马上扣掉。所以每天结束营业时，每个店铺的营业额是多少，一共卖掉了几瓶蛋白粉，原来仓库的存货有多少扣掉了今天的营业额后库存剩下多少，都一清二楚。即使出现人为造假，第二天也能够马上发现。

你刚才提到全国开店后的储运问题，安利在广州有一个工厂，同时配有全国物流中心以及一套现代化的物流管理系统。我们在全国有20多个外仓。由外仓供货给店铺。由于店铺的租金比较贵，所以它应该保有最少存货，存货较少也比较不容易出现丢失现象，同时有利于“先进先出”的管理。

如何做到店铺保有最少存货，同时又不出现断货现象?这就必须对每一个店铺当天营业所需的存货作很精细的估计；总部也必须对各个分仓服务的几个省市总营业额及产品需求有正确的预估，包括考虑季节性因素对销售的影响及促销等特殊情况。这些预估并不是人去做的，而是用复杂的电脑软件，以不同的公式计算及考量完成。

做好“存货一控制”对成本和利润的影响的确很大，你可以看到它其实不是硬件投入问题，而是软件和管理理念的问题。我知道大多数的中国公司总是存在着内控、损耗等问题，其实就是管理理念没有跟上。

比如“先进先出”，操作起来确实很麻烦，要在整个仓储和橱位的规划都有一套精细的做法。但是如果不严格执行，6个月后你就会发现有很多产品在你的仓库里过期了，那就是企业的损失。我经常跟员工讲，我们管理的是一瓶一瓶的东西，不是会挥发的汽油，所以一瓶的损耗都不允许出现。

所以，直销转型后，安利的储运成本依然控制得很好，这两年的利润也一直保持增长。