职能部门的绩效考核

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职能部门的绩效考核范文第1篇

关键词:绩效考核;职能部门;考核制度

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡

1 考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡

2 考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

3 丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡

参考文献

[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2005.

职能部门的绩效考核范文第2篇

关键词：医院；行政；绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年12月20日

行政职能部门绩效考核由于较难以量化指标，考核指标共性较弱，岗位工作职责差别较大，因此较为成熟的行政部门绩效考核方案欠缺。本文认为只要能适合本医院实际，能达到预期考核目的，就算有效的绩效考核方案。我院是大型三甲医院，行政职能部门绩效考核自2012年3月开始试行，目前已开展了四年多的绩效考核试行工作实践，取得一定成效。

一、绩效考核设计原则

（一）客观、公正、公开。考核过程坚持客观、公正的考核标准，力争全面、真实反映被考核者业绩，考核结果及时在部门内公开。

（二）简便、可行、高效。各行政职能科室考核指标的细化需注重操作性和适用性，简化考核程序的同时把握关键内容，确保考核结果真实有效。

（三）有效激励。通过绩效考核切实提高职能部门员工绩效的持续改进能力，提高日常工作的质量和效率，奖励先进、鞭策落后。

（四）有效沟通、及时反馈。绩效考核需面对各种复杂问题，容易产生各种矛盾，考核前后都应保持良好有效的沟通，及时向被考核者反馈。

（五）保密性。考核者在考核过程中对涉及到员工个人隐私的内容应负有保护的义务。

（六）动态性。职能部门考核内容及标准的细化应结合医院不同发展时期的需要，在可操作的范围内，及时作出动态性适宜性的调整。

二、考核主体

（一）医院绩效考核与管理工作领导小组。负责考核工作的组织领导与协调，决定绩效考核与管理的重大事项，审定绩效考核结果。下设办公室（下称绩效办），主要负责医院绩效考核与管理日常工作，对绩效考核过程进行监督检查指导、投诉核实及处理、汇总各部门的绩效考核结果等工作。

（二）成立各职能部门绩效考核小组。小组成员由本职能部门正副职领导和职员代表1～2名组成，小组中的职员代表由本部门经过一定程序自行推选、轮换。主要负责本部门正、副职领导及职员的绩效考核、结果汇总及上报工作。经本部门自行推选、轮换的职员代表名单必须报绩效办进行备案。

三、考核内容

绩效考核分职能科室领导及员工两套绩效考评标准，每套标准均含七大部分内容，两者在内容上存在略微差别。含三层指标体系，干部和员工考核的二级指标在一级指标的基础上，进一步细化到流程优化、工作质量和工作数量、工作效率、服从领导、劳动纪律和仪容礼貌、职业道德、廉政建设等多方面内容。而三级指标内容则随着不同部门，在工作数量及工作质量等具体内容上会有比较大的区别，这主要决定于该领导或员工所处的岗位职责。

（一）干部考核的一级指标。领导力、执行力；过程管理、质量管理、工作效率；职业道德、廉政建设；团队精神、有效沟通；社会责任；环境意识；问题投诉、持续改进。

（二）员工考核的一级指标。工作能力、执行能力；过程管理、工作数量、工作质量、工作效率；职业道德、行风行规；团队精神、有效沟通；社会责任；环境意识；满意测评、持续改进。

四、考核方法

职能部门正职领导由分管院领导、本部门副职领导及绩效考核小组职员代表进行考评；职能部门副职领导由本部门正职领导、另一名副领导及绩效考核小组职员代表进行考评；职能部门员工由本部门绩效考核小组进行考评。具体考核计分方法包括层差法和减分法。层差法是将考核结果分多个层次，实际执行结果落在那个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。我院职能部门绩效定性考评标准分“卓越”、“优秀”、“良好”及“一般”四个层次，“优秀”、“良好”、“一般”分别按本项满分的100%、80%、60%计分，得出分值。而减分法则运用于考核不达标的分值扣减上。

五、持续改进

为科学规范考核指标体系，增强考核指标的稳定性和可比性，结合医院行政职能科室实际，一级及二级指标名称及分值权重固定不变，三级指标考核内容由各职能科室根据具体情况灵活操作。从2011年下半年至2012年3月份，按照医院绩效办多次集体会议精神，由组织人事科牵头组织并督促落实21个职能部门三级指标内容的再细化及试行前版本内容的确定工作，并在同部门不同岗位工作数量和工作质量的指标内容设置上给予合理引导，鼓励进一步量化和差异化指标内容。各职能部门结合前期所做本科室各岗位的岗位说明书对三级指标中的“工作质量”、“工作数量”内容进行了再细化，突出差异，更加具体化。这种处理更能让整套标准放活，科室对医院试行绩效的认可度更强，阻力更小，开展起来更加机动灵活，最大限度地避免了标准流于形式。从绩效考核结果看，很多科室员工绩效得分差异较大，极大地鞭策了绩效靠后的员工。

六、考核成效

（一）临床对行政科室满意度提高。根据医院医德医风办对绩效考核试行两年（2014、2015）临床科室对行政职能部门员工三项重点检测项目的满意度调查结果看，整体表现出2015年综合满意度比2014年同期大体上要高的局面。（表1）

（二）员工绩效意识增强。科室干部和员工比往常更能遵守劳动纪律，迟到和早退的现象越来越少；节约资源的意识增强，比以往更注重成本的节约，如更多的选择双面打印而不是单面打印；公开亮身份和亮职责，接受办事人员的监督；办公环境不断优化，个人办公桌脏、乱现象进一步减少；员工比以往更注重绩效改进，能根据本科室每月绩效考核小组的结果反馈进行针对性改进。

（三）制度更完善，办事流程进一步透明公开。各科室对以前没有公开的办事流程逐步公开，并且进一步梳理本科室工作流程图，这些变化都能在医院新旧《职责与制度》中得到体现。

七、下一步工作设想

（一）完善绩效考核奖金分配。结合医院发展实际，在现有劳务费水平下，合理、适度提高行政人员绩效奖金额度。继续完善与绩效考核相挂钩的绩效奖金分配方案，落实执行时间表，尽快执行新方案。同时，各科室必须严格按照绩效结果分值进行绩效奖金分配，所扣留绩效奖金归科室进行二次分配。

（二）工作质量三级指标再优化。各职能科室重新研究并认真审定本科室岗位说明书内容，基于岗位说明书中关于岗位工作内容及工作职责对三级指标中的工作质量和工作数量标准内容进行再修订。进一步让考核内容富有针对性、考核指标更具体化。此外，对于实在无法量化的岗位工作考核，各科室可以尝试探索进行关键考核指标（KPI）管理的可行性，进一步明确各岗位月度或季度KPI值。

职能部门的绩效考核范文第3篇

企业职能部门员工的绩效考核往往是“雷声大雨点小”，考核时轰轰烈烈，考核结束一切也就恢复原样，没有根据考核结果进行岗位、职位等调整，使得考核最终成为一种形式。

二、改善职能部门绩效管理的措施

1.科学、合理的设计考核方案和指标体系。由于职能部门人员的工作与企业直接经济效益的产生相关性不大。职能部门人员一般都远离利益中心，其成果虽然可以间接地影响企业的效益，但与企业具体的利润产生没有直接关联。这种工作职能决定了在绩效考核时，很难采用具体的财务指标对其进行评价。再者，职能部门大部分工作都是比较有规律的，每个岗位上基本是一个人，员工与员工之间没有可比性。因此，应该根据岗位说明书，每个员工的考核指标都是不同的。比如，可根据职位、职能要求着手，设计职业素养绩效考核指标；根据员工工作能力、工作态度设计工作绩效考核指标。

2.深化考核指标的量化程度。职能部门的绩效考核指标的量化一直是企业绩效管理中的一个难点，因为职能部门的工作基本上是定性的多，定量的少。我们只有坚持这样的原则：能量化的量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量程序化。同时，对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上来体现。比如实施公司人力资源信息的管理或上报提交。这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息不用改变，也要上报，对于原来的指标是报还是没报？这是纯定性的指标。这样的指标很难作出合适的评价。华为公司对于这个指标进行了细化和量化：“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动时是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标按分级评分标准来进行评估，这样，任何人都可以根据这些指标来对员工进行评分，也就避免了个人主观因素，保证了考核的公平性和公正性。

职能部门的绩效考核范文第4篇

石油钻井行业属于高风险、高投入行业，生产作业过程中稍有不慎就会造成事故，且事故后果往往较为严重，目前国家不断加强对生产安全事故的处罚力度，加之社会对人的生命安全的认识不断深化，迫使企业进一步加大对生产安全的资源投入，而所有资源投入的核心就是人，对人的行为安全的有效把控的重要手段便是安全绩效考核，要抓好安全绩效考核一定要充分结合企业资源配置、生产背景、队伍能力等因素，尽可能的采取简洁、可行的措施。

二、当前石油钻井企业绩效考核面对的难点问题

我国当前虽然放宽了石油钻井行业的准入，使得部分民营企业得以进入这一高风险、高回报领域，但现阶段中石油、中石化等国有大型企业仍然是这一行业的主力军，无论是国企还是民营企业，它们的自动化、工艺化程度都还没有达到西方一流钻井企业的程度，从现代钻井技术的角度来看，它们依旧属于劳动密集型企业。因此，在面对如此庞大的人力资源考核上需要开展的工作非常繁琐。

（1）近些年中石油、中石化为有效的提升安全管理水平，引入了西方公司的一些管理模式。以中石油为例，自2003年与杜邦公司开展安全管理咨询合作开始，全面引入健康、安全、环境管理体系，即HSE管理体系。在内部考核上也同样使用了以HSE管理体系29个基本要素为基础分解的考核指标，无论怎么分解，动辄都是几百上千项考核指标。这样一种分解方式，看似考核涵盖面广，考核客观，实际上要切实完成每项指标的考核难度极大，久而久之考核就成了一种形式主义。这也体现了安全工作考核上的一个误区，计划上面面俱到，实际操作中形式化，没有考虑实际情况。

（2）对待考核的态度有待改变，在安全考核上重在于处分，对待犯错高压态势，而不是注重引导，营造良好的竞争氛围。另外将安全考核结果作为总绩效的一小部分进行兑现，不利于全员形成安全绩效的概念，弱化了各级员工对安全工作有效性的认识。

（3）安全绩效考核的量化指标模型还未形成。对石油钻井企业员工的安全绩效考核不同于一般销售型企业的员工专项绩效考核，目前还没有形成合理的、成熟的量化考核指标模型，在大部分考核指标的确定上还未能结合实际工作，在考核过程中一定程度上还要受考核人员自身对工作认识程度的影响。

三、强化安全绩效考核效果的途径

（1）建立明晰的全员HSE责任。明确企业安全生产总体目标、阶段目标、企业安全责任、企业重点安全工作任务，将以上内容向企业全员进行告知，并在此基础上层层分解，明确各级单位、部门及全员安全职责，使全员掌握在相应的岗位上该干什么，形成清晰的安全生产责任体系框架。

（2）明确安全绩效考核流程。一是对企业最高领导层、各职能部门将考核分为年度考核、季度考核，对基层单位将考核分为年度考核、月度考核。二是组成公司两级考核工作领导小组，第一级小组成员由公司最高领导层、各职能部门、工会负责人、安全管理部门全体人员组成，明确考核牵头部门，每季度考核结束后由考核领导小组召开会议，确认企业领导层、各职能部门考核结果，明确改进方向。第二级小组成员由公司最高领导层中分管安全工作的领导、考核牵头部门、各基层单位负责人、工会负责人、安全管理部门全体人员组成，每季度最后一个月考核结束后召开考核领导小组会议，确认当季度3个月的考核结果，明确改进方向。三是季度考核、月度在当季、当月结束后10至15天内完成，每年年度考核与当年最后一个季度或月度考核相结合，考核结果在考核会议确认后向相关单位全员进行告知，5天内对考核结果有异议的应向考核领导小组反映，具体由考核牵头部门先期受理。四是考核牵头部门由安全管理部门、人事劳资部门、工会组成，安全管理部门主要负责牵头开展考核具体工作，人事劳资部门负责考核兑现，工会组织负责受理考核异议。

（3）建立以引导工作改进为原则的安全考核机制。在考核内容打分标准的确定上根据完成效果进行分级，并设立考核兑现递增制，明确完成一项工作进行一项兑现，完成效果越好兑现越高，对职能部门、基层单位建立内部兑现分配标准，明确对一项工作的完成起到绝对作用、相对作用、未直接介入工作的分级分值标准。

（4）明确考核具体事项。企业安全工作分管领导、安全管理部门全员、基层安全监督建立表格化的工作日记，每日记录当天主要工作，每个考核周期结束后10日内，由安全管理部门汇总当阶段所有工作日记表格，明确需要在当季度进行考核的重点安全工作，并分配各项工作分值，明确各项工作打分标准，形成考核打分表，考核打分表经企业主要领导及分管安全工作领导审核通过后进行考核打分。对企业领导层、各职能部门的安全考核由企业安全分管领导、安全管理部门独立打分实施，工会根据打分标准进行监督，对基层单位的考核由安全管理部门打分实施，工会根据打分标准进行监督。对企业安全分管领导的安全考核由企业最高领导层其余人员及安全管理部门人员打分，对安全管理部门的安全考核由企业主要负责人及安全工作分管领导打分，打分结束后得出企业领导层、各职能部门、各基层单位的考核分数，每项的分项上表述清楚得分原因及与打分标准对照情况。各职能部门、各基层单位负责人组织本单位人员针对各考核得分项进行分析，明确对各得分项的取得起到绝对作用、次要作用、未直接介入工作的人员，形成人员得分表。

（5）考核兑现。细化企业考核体制，建立安全绩效考核与兑现机制，明确安全考核单独考核、单独兑现，明确兑现基数及每项工作对应的兑现系数，将考核结果经考核工作领导小组确认，相关人员无异议后，在各职能部门、基层单位将人员得分表提交人事劳资部门，由人事劳资部门在每季度考核会议结束后20至25天内进行兑现。

四、总结

职能部门的绩效考核范文第5篇

[关键词]绩效；过程；动车

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.088

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-01

绩效管理一直是公司管理的重头戏，科学合理的绩效管理既能支撑企业战略目标的实施，提高企业执行力，还能提高员工的工作积极性和成就感。过去，绩效管理体现为以人力资源部为主导，其他部门配合执行的“火车”模式。所谓火车跑得快全靠车头带，这对人力资源工作者的专业能力和公司战略理解的要求就非常高。对内，人力资源人员有业务压力，对外，人力资源人员可能恰恰是距离市场最远的。基于此，本文以笔者所在的公司为原型，介绍公司的绩效管理“动车机制”。

“动车机制”就是绩效管理的PDCA循环，各环节均实施部门联动，各部门提供动力机制的模式。在绩效管理的两个核心点即绩效指标设定和考核关系的设定上，不但由各专业部门参与主导，而且使绩效管理与日常经营有效结合。

1 多角度设置经营单元绩效指标

目标是工作的起点也是终点，因此对目标的理解极其重要。通常，人们总是希望目标合理，但是管理学教授陈春花提到“目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，而预测无法合理”。基于自身的能力和资源设定相对合理的目标，也许目标能够实现，但也可能出现当目标实现的时候，企业已经被同行和市场淘汰的情况。对目标而言，不是探讨其合理性，而是探讨其必要性。再这样的新常态下，目标的设置就更不能由人力资源部完全主导。

设置绩效指标时可以充分发挥各职能部门的作用，让各职能部门针对自己的日常业务监督管理，提升管理的专业性，从而针对各经营单元提出必要的考核指标和目标值。指标初步确定后上报绩效管理委员会，由绩效委员会审核整体的绩效指标与权重。这个过程中，人力资源部门主要起到组织和监督的作用。首先，人力资源部门要保证整个流程顺畅进行，确保指标的可衡量性；其次，人力资源部门要把控各指标标准的难易度；最后，人力资源部门要监督各部门对公司战略的理解与目标支撑。

很多公司绩效管理目标设定不清晰是因为多数指标全部由人力资源部门设定，容易在战略理解和管控关键点上形成偏差。由各职能部门设定指标的模式，一方面让各职能部门更充分的参与到绩效管理中来，另一方面也督促职能部门更深入的了解各业务单元，抓住业务管理的关键点。

通过这种方式设定的绩效目标既能够满足战略可衡量的技术要求，又能够满足公司战略目标分解的经营要求，考核到平衡计分卡里的各个维度。

2 绩效辅导与沟通的全方位参与

目标不是最关键的，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。这就要求绩效的辅导与沟通要深入到行动中去。提到绩效辅导与沟通，通常大家想到的都是领导的沟通，这对于基层员工没什么问题。但针对经营单元较多的集团性公司，各经营单元的辅导与沟通就容易出问题，上层领导时间紧张，很难保证及时的沟通与反馈。

但相关职能部门作为绩效目标的制定人同时也是其指标的指导监督人，能够提供更为细致、专业的辅导。而且通过这种方式，也能倒逼各职能部门的工作前置，让他们深入一线，深入市场，增强日常监督和指导。只有把职能工作做深做细，才能让被考核人认可信服。从而使日常工作沟通指导更倾向于提高公司绩效，有效避免一般公司的绩效管理与日常经营相分离、绩效管理体外循环的问题。

3 绩效考评与反馈的有据可依

绩效管理工作中，最敏感的环节当属绩效考评环节。很多企业除经营业绩指标外，其他指标通过360°考核实现，这看似增强了考评的客观性，但在实际工作中，由于考评人对很多工作不了解，难免凭印象打分，打分时不同的人打分的宽严尺度也不一致，很容易影响考核结果的质量。

经营目标有具体的考核数据，结果无可厚非。其他考指标应由相关职能部门检查、监督，日常辅导沟通，考核时由各职能部门考评他们熟悉的东西，避免凭印象打分的问题，使考核结果更具真实性。考核反馈也由相关职能部门分别反馈，人力资源部门综合评价。这种方式能让被考核者清晰地了解工作中的不足，有助于其后期改进，提升绩效。在这个过程中，人力资源部主要发挥组织监督和综合评价的作用，具体考核则由各职能部门执行。

4 多元评价多元应用

通过以上方式得出的考核结果具有很强的客观性和可信度，更易被员工接受，有助于考核结果的广泛应用。

（1）绩效结果应用于兑现员工的绩效奖金，该绩效奖金的标准不宜过低，奖金标准过低很容易打击绩效考核的积极性，让考评者认为缺乏考核价值。同时也要给员工保留一定的基础工资，增进员工的安全感和归属感。如果奖金比例过高，同样也会影响考核打分的公正性，让考评人员不敢轻易扣分。奖金兑现时既要考虑当期业绩予以奖金标准的兑现，也要根据其工作对公司战略意义的贡献，给予超额奖励。