变更控制管理流程

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变更控制管理流程范文第1篇

关键词：工程签证 工程造价 管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-327-02

工程签证会直接影响工程的造价控制。由于工程建设项目一般周期长、投资大、不确定因素多，因此施工过程中会出现一些特殊情况，如超出合同的工作内容以及工程费用。工程签证一般由甲方原因、现场特殊情况、设计变更等因素造成，是合同双方在施工过程中，对施工中出现的特殊情况以及由其引起的工程量和费用问题，通过约定或协商达成一致并签字形成文件的行为。工程签证是合同的补充协议，为项目结算提供了依据，是工程全过程造价管理的重要组成成分。数据显示，工程签证所引起的工程结算价的上升幅度可达15%-25%。如果不规范工程签证管理，将会给工程造价造成大量的资金漏洞。国外的工程签证一般由监理工程师签字即可，而在我国由于监理的权限和责任有限，一般是甲方要求三方签字，并且签证过程复杂，这样做不仅给签证的管理带来了一定的困难，还降低了施工的效率和进度。

1 工程签证概述

工程签证是指施工过程中，由于特殊情况、甲方原因以及设计变更等因素，引起实际施工的工程量及费用超出合同范围所办理的签证。工程签证一般采用书面形式记录，由合同双方及第三方共同签字后形成文件，工程签证是工程结算的重要依据，对工程造价的控制有重要意义。工程签证包括工程技术签证、工程经济签证、工程工期签证。工程技术签证是指施工组织设计方案、技术措施的临时修改；工程经济签证是指由于场地环境、业主要求、合同缺陷、设计变更等造成业主或承包商经济方面损失的签证，且涉及面广，比较复杂。工程工期签证是施工过程中有关工期方面的签证，包括延期、停工等。

2 工程签证中的问题

（1）未经核实就签证。由于签证人员对工程造价控制管理的意识淡薄，对于签证工作不负责任，往往在签证时出现未经核实就签证的情况，这样的结果就是签证内容与实际不相符，从而对经济造成一定的损失。

（2）签证工作不及时。签证的时间是确保签证准确度的基础，因此签证要有时效性。签证要求合同双方对工程现场的实际情况进行准确测量、描述并办理签证手续，但是实际中有的业主现场代表不负责任，不重视签证的时效性，造成签证不能及时办理，往往靠事后补办完成。有些承包商为了追求利益，私自对签证日期进行操作进而将工期推迟。在施工过程中对其不利时，承包商往往故意推迟签证办理，造成了工程结算时的矛盾。

（3）签证不规范。签证工作要求业主、施工单位双方现场共同签字，对签证的内容也应明确以便计量，然而现场签证工作中往往存在很多问题。签证资料不全、签证内容记录不完整等，给工程造价的控制造成了一定的困难。签证工作中存在以少报多、无中生有、高估冒算等不良现象，甚至存在骗证情况，如个别人员借助行贿手段或规定的漏洞办理签证。监理单位对建材的验收不负责，签证资料原件保管不善，造成签证资料失真。

（4）签证中用词不严谨，表达不明确，操作性差。由于签证单中的资料记录不详细、错记漏记或者表达含糊不清，大大降低了签证的可操作性，给工程造价的控制管理造成了一定的困难。

（5）盲目签证。利用业主现场人员对工程项目规定缺乏了解，施工单位随意对项目进行签证，造成了签证工作的盲目性和重复性。

（6）不按实际工作量签证。有些施工单位为了虚增工程量，往往不按实际工作量进行签证。有些施工单位利用隐蔽工程签证，增加工程量，然而对于因变更而减少的工程却故意漏签或不报。

（7）签证流程存在漏洞。设计变更没有经过合约部，直接交由施工单位或项目部进行变更施工，这样做不符合签证流程，同时使工程造价管理形同虚设，导致结算时合约额的严重超支。大量的工程指令、设计变更通过施工单位出具的洽商形式出现，给工程造价的控制管理造成困难。

3 规范工程签证强化工程造价控制管理的措施

3.1 建立健全签证制度

加强工程造价管理要建立健全相应的现场签证制度和责任追究制度，分别明确项目经理、项目工程师、工程造价师的职责范围，从而有效规范设计变更和工程签证中的不正当行为，提高各级人员的责任心和积极性。负责工程签证的管理人员要对施工过程中的相关技术进行了解，全面掌握施工现场的具体情况，另外还要积累丰富的商务管理经验，要能对工程签证的经济价值进行很好的评估，同时还要重视间接影响工程结算的工程签证。制定相应的签证制度，对工程签证和设计变更等要每个月进行汇总分析，然后给出成本变动报告。对当月的工程量、签证及索赔情况及时汇总，发现并解决出现的问题，这对动态控制工程造价的成本有重要作用。

3.2 规范签证的格式和内容

工程签证的内容必须完整、详细、准确，通常包括工程项目的编号、名称、类别、原因、签认内容、工程量、签章和签证时间等。一份规范的签证应包含以下内容：（1）设计变更。指在施工过程中为了保证设计和施工的质量，使设计更加完善，对设计错误进行改正以满足施工现场变化的活动。（2）工程指令。工程指令是用来记录施工单位进行额外工作时的费用使用情况，包括工程类指令和设计类指令。设计类指令由设计单位出具相关设计变更拟发，工程类指令根据实际施工需求拟发。工程指令应明确工程的类型、名称、内容和施工标准、质量要求，还要明确隐蔽工程隐蔽前的现场签证要求等。（3）工作联系单。工作联系单用于合同双方的日常工作联系，如通知开会、通知停水停电、节假日安排等。（4）工程指令完成确认单，目的是对指令的完成情况进行验收。（5）工程签证单，签证费用审批表，签证前后的图纸等资料。

3.3 明确签证权限

目前的签证一般由承包商提出并有业主确认后签字。应在合同中明确现场代表的签证权限，当签证限额较大时应交由高级主管确认。在签证费用的审批中应严格区分签证类型，建立完善的签证制度，由专业的签证人员签字。

3.4 提高签证人员的素质

提高现场签证人员的素质是规范工程签证，控制工程造价的重要因素。对于现场签证的技术人员，应该熟悉签证的规范、内容和流程，了解工程设计施工的图纸和相关技术标准，有效控制工程签证的规范性。因此要加强对现场签证人员的技术培训，使其熟悉现场签证的情况。同时加强包括甲方现场人员、施工单位人员和监理人员的专业技术素质，对于保证工程质量，减少签证引起的工程造价问题，使造价工程师餐椅工程的全过程管理，有效做到工程造价的控制管理。

3.5 减少设计变更

造成经济签证主要因素是设计变更。在建设工程建设实施过程中，引起设计变更的因素有很多，主要表现在以下几个方面：不合设计标准的材料规格档次、粗糙的设计图纸以及使用功能的改变。通常不允许进行设计变更，除非原设计影响到项目的进行，否则不允许擅自扩大建设规模、提高设计标准和增加工程内容等。当出现设计变更时，需要保持认真的态度对待，而且需要依据设计变更管理制度对涉及费用增减的设计变更，通过公司内部进行审。

3.6 做好设计变更和现场签证的账

要做好设计变更和现场签证的台账，而且需要一式多份，施工方按照档案要求确定保存的份数，至少需要保存一份原件，不能进行自行修改，结算时无对证。承包商需要汇总上报，时间为每月进行，对于出现在规定时间内没有上报或者漏报的设计变更以及现场签证的状况，首先不能免除承包商需要承担的责任，而且，该状况可是为自动放弃该部分工程计量以及支付的权利，并且不需要进行计算支付该费用。

4 结语

工程签证工作是项目结算的重要依据，直接影响到工程造价的控制管理。本文先阐述了工程签证的内容，对现场签证中存在的问题进行了分析，紧接着提出了规范工程签证，强化工程造价控制管理的相关措施，对于工程建设有一定的指导意义。

参考文献：

[1] 陈峰.控制现场签证在控制工程造价中的作用[J].黑龙江交通科技，2009（3）.

变更控制管理流程范文第2篇

Abstract:In this paper, combined with many years of work experience, the author analyzes how to control construction cost control as much as possible by bidding and strengthening the management during construction period for reference.

关键词:工程造价;控制与管理;建设期;施工招标

Key words:construction cost; control and management; the construction period; construction bidding

中图分类号:TU723.3 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)09-0041-01

0引言

工程建设项目在设计期间,由于对工程所在地自然地理环境的特殊性、工程结构设计的适应性和新颖性缺乏深入的理解,故会导致缺乏相应的概、预算定额,不能准确估算完成项目建设活动所需的资源投入,加之项目建设期间社会宏观市场较大幅度的变化,也造成工程造价在执行中不能完全按照主观管理控制局面。由此可见,我国工程造价控制管理一直是工程管理的弱项。

1严格执行合同,是建设期工程造价控制的重要环节

在工程项目建设过程中,造价管理工作应严格执行招标文件相关规定,工程造价才可得到有效控制。

1.1 严格制定相关工程管理文件与管理程序为在工程施工建设过程中切实执行招标文件规定,项目建设单位应制定相关的工程管理文件与管理程序,与工程招标投标文件配套使用。包括对工程造价管理制定了相应的管理程序,如工程计量管理、工程变更审核管理、工程变更费用审核管理等,从而为在工程建设过程中执行工程招标文件,明确了具体的操作规定,使管理更规范。

1.2 谨慎处理工程实施阶段的设计变更有关工程结构的变更、技术质量等级要求的变化、新产品应用等,尽可能在施工图设计阶段完成,并在招标文件引用的设计施工图中加以明确。工程进入实施过程中,尽可能减少工程构造、品质功能改进等方面的设计变更,以免造成工程投资的失控。

1.3 统一并规范计量、变更、结算等审核管理目前在我国,工程建设项目普遍规模浩大,建设周期较长,且承接项目的施工单位较多,如同工程建设其它管理一样,造价需实行精细化管理,以达到合理控制工程造价的目的。从工程建设一开始,规范和细化全桥的计量支付表式及台帐、工程变更索赔费用申报流程及资料等,并制定具体操作规定,如健全工程计量支付例会制度,通报一个时段的各施工标段工程费用管理工作情况,提出操作过程中的问题,交流工作中的经验,提出下阶段管理目标,布置下阶段的工作任务等。

1.3.1 计量支付实行初审制。要求承包人在每期计量申报时,同时向监理、业主提交计量初审稿及电子版计量台帐,监理与业主汇总初审意见,反馈承包人进行完善后,提交计量支付正稿,在业主相关的管理部门进行会签后支付费用。实行计量支付初审制,避免了计量支付稿因不符合同规定而引起修正、涂改错误数据等情况,提高了计量支付按合同规定操作的正确性。

1.3.2 合同费用与变更费用分别计量。工程计量中实行变更费用与合同费用分别计量,已批复的变更项目的工程量计量和工程量清单之内的工程量计量有效分开,避免出现“清单之内工程量和清单之外的工程量(变更)混淆”。

1.3.3 建立统一的计量台帐。建立统一的计量台帐,极大降低了计量审核的工作量,减少了重复计量和漏报计量的几率,保证了计量支付的准确性,提高了审核工作效率。

1.3.4 按合同规范工程变更。工程设计变更或监理工程师按合同规定做出的工程变更,承包人实施变更时一般规定以监理工程师的变更指令为依据。但变更指令涉及变更费用的确定,而实际施工中许多变更费用的审定往往比变更工程实施滞后。本工程采用在变更方案批复后,监理下达《变更通知单》;在变更费用业主审批完毕后,监理下达《变更令》;如无变更费用的发生,监理直接下达《变更令》。以此解决变更工程实施与变更费用不能同步的矛盾。

1.3.5 变更、索赔费用审核严格执行招标规定。

2对施工招标及建设过程中造价控制管理的若干建议

2.1 关于工程招标时是否设定标底的建议施工招标设置标底与否应视工程项目的具体情况而定。如工程结构特殊,质量要求又高,施工条件又恶劣,新结构、新技术应用又较多,而符合相应施工技术能力要求的承建单位不多、不能充分形成市场竞争的施工项目,根据本工程招标经验,设置标底对工程造价的控制是很有必要的,可以避免可能出现的垄断竞争与哄抬标价。一般工程,施工工艺技术成熟,施工不受特殊情况的约束,同时工程招标投标又能形成良好的市场竞争氛围,施工招标时一般不需要设置标底。

2.2 招标文件要尽可能严密与严谨招标文件的严密与严谨有助于减少工程实施过程中对执行合同内容的扯皮现象。作为施工企业,承揽工程,投入资源进行工程施工,这是其在市场竞争中求生存的过程,在这一过程中,获取最大利润使企业得到发展是每个施工企业的最终目的。承包人研究利用招标文件条款,设法寻找条款的瑕疵与矛盾,以此作为向建设单位进行变更、索赔的依据,这是可以理解的。因此,招标文件条款设置应严密与严谨,对工程造价控制管理不失为一种堵漏节支的良好方法。

2.3 建设单位内部应加强沟通建议对招标文件特别是合同专用条款部分在执行部门之间进行交底,执行部门就合同实施中的问题,再与相关联的部门进行提醒与沟通,这对加强工程合同管理是很有必要的。狭义地说,通过交底使执行部门对条款的特殊部分引起注意,并在建设单位内部形成统一意见与思想,使管理层面上的步调一致,这对合同管理与造价控制很有必要。

2.4 明确各职能部门造价控制管理的职责加强部门之间的沟通与协调,充分发挥团队管理的协作精神。理顺部门之问的关系,充分发挥众人专业之长及作用,减少推诿与扯皮,避免损失与浪费,这直接影响到工程的安全、质量、进度和造价,以及工程的顺利进展。

2.5 加强工程造价管理力量加强工程造价管理岗位专业人员的力量,让造价管理人员有时间深入现场,参与有关工程技术与施工的讨论与论证,如施工图设计的交底、承包人施工组织设计的审查及工程设计变更方案论证等,避免造价管理纸上谈兵,同时有利于造价管理人员业务能力的提高与经验的积累。

变更控制管理流程范文第3篇

关键字：继电保护检修项目改革方案

中图分类号： TM774文献标识码： A 文章编号：

一、继电保护检修项目管理的特点

项目管理是自项目开始至项目完成，集成有限的人力资源、物质资源和知识，利用系统的观点、方法和理论，开展项目的组织、计划、控制、指挥、协调、评估、教育和激励等一系列工作，通过项目策划和项目控制，以使项目目标得以实现的活动。主要有以下特点：

(1)一次性的特点

它是由项目的单件性特征决定的。每个管理环节在项目管理过程中都是不可缺少、同等重要的，一个环节出现错误，改正的机会微乎其微。通常我们将设备检修当做企业的一项长期任务，但考虑到相关电气元件的使用寿命和绝缘老化程度，对于继电保护状态检修项目，开展的是周期性的检修，在某种限定条件下，可看做一次性活动。

(2)全过程的特点

项目作为一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，是有明确的开始时间和结束时间的。项目从构思开始到项目结束的整个过程构成了项目的生命周期，项目的生命周期并不是一个一成不变的过程。项目的各阶段都有各自的开始和结束时间，但各阶段之间环环相连，相互协调和控制，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。显然项目管理具有全过程性。

(3)全方面的特点

继电保护检修项目是根据电气元件的投入使用时间、运行维护条件，结合电力系统的地域性、国家相关的检修规程规范划分的，它包含电流保护、微机保护、距离保护、变电站的综合保护、输电线路纵联保护、自动重合闸、电力变压器继电保护、母线保护等一个或多个单元中的同一子系统的设备继电保护技术和继电保护系统的检修，通常不是单一设备的单一检修工作。

(4)约束性高的特点

项目管理具有特定的约束条件，其约束程度与其他管理相比较更高。它是由项目的一次性，特定的目标和规定的期限，明确的功能要求以及质量标准和成本定额來决定的，项目经理必须在规定的期限内，在特定的限制资源内满足一定性能、质量和数量等要求的情况下，实现预期目标。一旦超过规定期限，条件消失，项目管理就宣告失败。

(5)现代化水平高的特点

项目管理不仅需要现代化的管理思想与管理组织作为改革创新的基础，更需要现代化的管理手段与管理方法为强有力的技术支撑。项目管理依据现代管理理论，应用数学模型、计算机技术、管理经验、管理者的智慧与权威，进行定性与定量分析相结合，实现管理过程的系统化、网络化及优化，提高项目管理的科学性与有效。

二、改革方案设计的总体思路

通过研究国内外先进企业设备检修管理的经验得出，将项目管理的思想和方法引入到继电保护检修管理中去，能够很好地解决传统检修管理中存在的弊端和问题，大大提高继电保护检修项目管理水平，更能适应现阶段“三集五大”的管理模式。因此，为更好地实现继电保护检修项目管理的进度、质量和成本三大目标，我结合继电保护检修项目管理的特点，运用现代项目管理理论、方法和专业理论知识，设计了一套以组织保障及三大目标控制方面为有效途径，建立科学合理的设备检修管理体制和运行机制的改革方案。主要包括以下六个方面：①建立相应的组织保障；②管理流程优化；③设备检修项目范围的确定；④质量控制；⑤进度控制；⑥费用控制。项目管理任务的核心问题是目标控制，适合项目管理的组织机构是进行有效控制的基本保证，而项目管理的最终目的就是实现三大目标，即质量好、工期短、投资少的综合效益最优。

三、改革方案设计的方法及路径

1、建立相应的组织保障

在进行设备检修项目管理模式的改革进程中，需要建立与新模式相适应的管理组织保障体系，分步骤地扫清公司进行设备检修管理模式变革过程中的障碍。首先要转变管理观念。开展项目管理模式的变革必然就会出现管理观念的更新，相应的参与变革人员需要转变传统观念、理顺并领会新模式的思路和任务，以最低成本实现最大利润为目标，充分激发各部门和各级人员的积极性，促进检修项目管理模式改革的顺利进行。要保证设备检修管理改革有效实施，需要制定具体的管理改革方案并组织实施。通过制定工作总体目标和规划，完善工作程序，规范管理制度，有计划、有步骤地推进改革。

2、管理流程的优化

为了解决公司在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，适应“三集五大”和专业化条线管理模式这一新环境，必须对管理流程进行重整，对设备检修项目现有管理流程进行梳理，从项目招投标管理、项目质量控制管理、项目成本控制管理、项目进度控制管理、材料控制管理、设计变更管理、工程变更管理、合同管理、竣工验收管理、信息资料管理等方面，取消所有不必要的工作环节和内容，简化所必需的工作环节，并重新合理安排管理流程的顺序，形成合理、高效的管理流程。在管理流程的优化和改进过程中，必须建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上，同时还应建立在对流程内在机理熟悉掌握的基础上。对继电保护检修管理文件处理流程进行优化后，大大方便了专业技术人员，提高专业技术人员利用率，从而从整体上降低了检修成本。

3、设备检修项目范围的确定及责任落实

科学的项目范围管理，对于项目的成功来讲是十分关键的。它可以保证所做的工作能够成功完成项目所需的全部工作。项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，那些不是。项目范围管理的整个过程分为四个阶段：项目启动立项阶段、制定项目计划阶段、项目范围审核阶段及项目范围变更控制阶段。

在项目范围管理过程中，通过工作分解结构，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况及组成明确、清晰、透明、具体。工作分解结构图是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的子项目或工作单元的结构示意图。通过工作分解，可以进行完成项目时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度，为项目计划、预算、进度计划和费用控制提供主要依据；同时在及时调整和纠正项目资源分配、进度、成本等方面也有一定的实践意义。因此，在设备检修项目管理中，利用项目管理的原理和方法，对项目任务进行分解，确定项目的范围。

4、质量控制

质量控制是一个诊断和纠偏的过程，它贯穿于质量形成的全过程、各环节，要排除这些环节的技术、活动偏离有关规范的现象，使其恢复正常，达到控制的目的。内容活动包括：确定控制对象，例如一道工序、一项过程等；规定控制标准，即详细说明控制对象应达到的质量要求；制定具体的控制方法，例如工艺规程；明确所采用的检验方法，包括检验手段；实际进行检验；说明实际与标准之间有差异的原因；为了解决差异而采取的行动。正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。

5、进度控制

进度控制主要是通过定期检查施工各阶段进度的执行情况，对出现的偏差分析原因，及时采取补救措施。要实现对进度的主动控制和动态控制，就必须对影响项目进度变化的因素及项目进度变更引起资源需求的数量变更和品种变化加以分析和预测，制订相应对策与措施，从而实现对目标进度的控制管理。进度控制的核心就是将项目的进度计划与项目的实际进展的情况进行对比，进而调整进度计划。通过对比找出进度发生偏差的原因，对原定计划进行修改与调整，从而使之与变化以后的实际情况相适应，但进度计划执行过程中的调整究竟有无必要还应视进度偏差的具体情况而定。

6、成本控制

追求利润最大化是实现企业价值最大化的必由之路，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。项目成本控制，是指根据提前制订的项目成本预算定额计划.采用科学、合理的方法，对生产经营过程中所发生的费用支出进行监督、调节和控制。通过定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。成本控制的核心是对造成实际成本与成本定额计划产生偏差的因素进行控制。成本控制的关键是贯穿于检修项目的全员、全过程，按照项目实施过程可分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前控制是成本控制的基础，包括施工项目幵工前项目管理规划的评审和成本制度控制。事中控制是成本控制的重点，包括项目施工中计划成本的分析和控制、分步分层工程成本控制及与计划同步跟踪的费用控制。事后控制是成本控制的终结，包括竣工结算、废旧材料的回收与利用、减少返修费用等。

变更控制管理流程范文第4篇

[关键词] 公路工程；精细化管理；施工项目；探析

中图分类号： X734 文献标识码： A 文章编号：

1 实施精细化管理的重要意义

对公路工程施工项目实施精细化管理，首先有利于降低安全生产事故风险，每道工序的安全交底，便于排查可能存在的安全隐患，设置管理卡片并存档，定期召开安全生产例会或调度会，从而实现了进一步完善安全设施，严加防范易发生事故的环节和漏洞出现。其次有利于工程成本控制，实现利润的最大化；公路工程项目的实施，一是以质量过硬和信益良好获得社会效益，二是在追求社会效益的基础上获得利润最大化的经济效益，实施精细化管理，可严格依照制度办事，以预算控制价格为指导考核项目经济指标的重要参数，严把原材料质量、单价关，避免了暗箱操作，降低了工程成本，不仅节省了费用，更保证了工程质量，凝聚了人心。

2 公路工程施工的精细化管理措施

2.1 搞好项目管理的策划工作

公路工程项目管理总方针和总目标的策划工作包括项目质量、环境、成本效益和职业安全健康等，将管理总目标分解至各个职能部门和相关层次，加强各部门员工的学习和沟通，不断提高全体员工的执行意识，从而达到自觉贯彻执行项目方针和目标。精心策划好施工项目的组织机构和职责权限等管理体系，建立高效的项目组织机构，完善行之有效的管理程序、制度和准则，明确各部门之间的职责权限，要求工程施工项目内每个部门和每位管理者都能清楚地认识到应该做什么，做到什么程度；同时，还要积极配合相关联部门和部门同事，顾全大局，使各项工作有条不紊的开展运作。根据不同项目的施工特点，应分清项目的一般过程、关键过程和特殊过程，针对每个过程制定有效的控制程序和准则，并做到切实可行和易操作，对于关键和特殊过程尤其要做好设施能力、设备、人员等的确认工作，使整个项目的施工管理有法可依、有章可循。

2.2做好施工原材料和半成品控制管理工作

做好项目施工质量和成本效益控制管理的第一关，控制管理原材料的高质量和低成本，是确保项目成功的关键之一。这就要求制定出符合工程设计要求并满足施工要求的原材料技术标准，使材料组在采购原料时有着统一的标准和要求；在对原料供应商的考察评定时，要本着供应商资质合法、质量保证和价格适中、货源充足、供应及时和服务优良，建立完整供求档案，并记录供方业绩，作为二次评定的依据。根据实验检测后选定的材料规格和品种，材料组应及时对现场进料及半成品进行考察，坚持标准、坚持原则，严把原材料进场的验收、检验和验证工作关，做到合格品进场，赝品拒收，或退货或报经领导授权批准后降级接收，随后对接收后的材料做好标识并分类独立堆放，禁止混放。公路工程施工过程中，一道工序完工后，要及时对其养生并妥善保护好半成品，养生期不足是决不能开放交通的。

2.3 做好施工进度的控制管理工作

公路工程施工项目的精细化管理还体现在对施工全过程的精心控制和有效管理，其中对施工进度的控制管理工作是确保总体目标按时完工的有力保障。在施工项目进场后，根据合同签订的路段施工项目作出整体的年、季、月度施工进度计划以及短期作业计划，由工程项目经理审核后，在各施工区域、队伍和有关部门进行通报，有利于各部门之间的协调配合和工程项目的有效执行。在工程实施过程中，还要定期开展进度协调和调整总结会，在不改变施工进度的范围内以更好的实现进度的调整和修改，还可利用计算机信息技术和网络计划控制公路工程施工进度，从而达到对工程施工项目施工进度科学的综合管理和动态控制，使施工进度严格按照工程项目制定的计划进行，保证工程如期完成。

2.4 做好施工过程的安全管理工作

公路施工过程中的安全管理包括施工质量和施工人员的安危，整个工程项目的施工应建立在完善和严密的施工安全管理和控制中，通过制定一系列的施工规章和制度来实现安全管理责任和安全施工的精细化管理，要求相关责任人严格执行安全生产法律、法规和规章，逐级落实安全施工责任制和责任追究制，做到安全隐患排查的经常化和制度化，并建立健全安全施工事故应急预案，特别对隐蔽工程、桥梁施工、崩塌或滑坡等地质灾害地段等每道工序安全隐患突出点进行台帐管理，切实落实安全施工经费投入和安全施工措施的落实到位，形成集排查、整改和治理为一体的长效精细化管理机制，保证项目施工安全管理的“双零”目标。

3 精细化成本控制体系是产生管理效益的关键所在

成本控制方式，笼统来讲，包括管理成本控制、人工成本控制、设备成本控制和材料成本控制，从质量、安全、进度成本控制，施工管理人员的工作效能和人工费控制，施工材料计划、采购、招标、合同谈判、购买、运输、验收、使用控制，一直到设备成本控制，这四个方面是一套科学合理的项目管理成本控制体系的基础架构。这一体系的直接表现形式是建立健全施工单位的项目管理制度，形成完善的精细化制度体系，把成本控制、人工成本控制、设备成本控制和材料成本控制的环节和流程用制度的形式固定下来。从施工企业项目经理部角度来讲，一是要严把原材料进场关，综合考察各种材料的供量规模、材料品质等综合因素，合理确定供货商；二是严把料场建设关，对工程料场按照精细化管理标准进行硬化，设置完善的排水系统，各种材料隔离堆放；三是严把施工质量关，加强质量、安全及进度的管理和调度，每一道工序没一个环节专人负责，落实管理责任，监督考核到位，确保公路工程路基坚实、桥隧稳固、边坡稳定、排水畅通、路面平整；四是严把履约考核关，在与施工队伍签订合同时尽可能从合同履约、计量结算、材料领用、安全生产等方面加以精细约定，督促承揽单位必须提高管理能力、技术水平，提高生产率，降低成本，每月从工程进度、工程质量、内业资料、安全生产等方面进行综合检查考核，及时督促整改，确保工程进度及质量。

4 细致的变更追加管理是提高经济效益的一个重要手段

公路工程工期长、规模大、受自然条件和客观因素的影响大，在项目实施过程中，实际情况与项目招投标时的情况有时会发生变化，如合同文件中国家技术规范调整，设计图纸或施工工艺发生改变，材料价格大幅动荡等等。因此，变更追加就成为公路施工合同管理的一个重要环节，也是提高经济效益的一个重要手段。

具体操作流程是：根据实际情况，合理地利用变更谈判，更换施工材料或改变施工工艺，要求重新认价，争取使部分亏损的环节扭亏为盈，或者根据工程施工客观实际，提出必须变更的理由，申请追加成本，达到提升施工效益的目标。

首先要对对合同关键细节认识非常清晰，督促学习提高变更追加业务水平；其次要厘清变更追加相关责任，明确引起变更追加的原因如项目前期审批手续滞后、项目建设资金短缺造成拖欠工程款、压缩工期等；再次是在启动变更追加申请前，对工程变更从不同的角度进行全面详细的核实审计，准备好一个详细的周密的审计方案或计划，说明变更项目的桩号、部位、范围、原设计情况、现场核查情况、变更的理由和依据、变更数量的增减情况；最后，向总监理工程师申请下达变更令，将业主指令的变更资料交给工程师、业主存档，完成变更内容作业后，申请变更追加。

5 结语

在现代企业发展中，精细化管理已成为一种理念、一种意识，更是一种认真的态度和一种追求卓越的文化，精细化管理将作为公路工程项目施工的重要指导思想和管理理论，推动公路交通部门的蓬勃发展。

［参考文献］

[1] 陈刚.浅析精细化管理在工程项目施工中的应用[J].管理学,2011.

[2] 吴世杰.公路工程施工项目的精细化管理探析[J].黑龙江交通科技,2011.

变更控制管理流程范文第5篇

关键词 费用结构 费用管理

一、费用结构

第一，费用控制按照工程项目WBS（Work Breakdown Structure）进行预算分解、成本归集及比较分析。

第二，按照企业费用科目分解，包括：人工费、机械费、材料费、采管费、船舶费、分包费、不可预见费、措施费、管理费、税金、利润等。

二、职责范围及要求

（1）项目经理。项目经理是公司项目经济责任书执行的第一责任人，对公司负责，全面负责本项目的费用控制管理工作。

（2）项目控制经理。项目控制经理是项目进度和费用管理的岗位负责人，负责项目控制实施的组织和协调，负责本项目计划和费用工程师的管理和考核，负责费用控制相关工作的审核。

（3）项目费用工程师。项目费用工程师是项目费用控制工作的关键岗位人员，负责本项目费用控制业务的具体执行。

（4）项目计划工程师。项目计划工程师是项目进度控制的关键岗位人员，在费用控制方面，协助费用工程师进行费用控制所需相关工程进度、工作量、资源、投入统计等信息的提供工作。

（5）项目材料工程师

项目材料工程师是项目材料采办到货、出入库、使用、利库及统计等管理的关键岗位人员，在进度和费用控制方面协助费用工程师和计划工程师提供相关数据和信息。

（6）项目财务工程师。项目财务工程师是公司项目实际成本核算、年度预算执行管理及收付款控制的关键岗位人员。

三、项目费用控制业务流程

项目费用控制管理的工作和流程主要包括：一是控制预算编制。二是内部合同签订。三是根据项目计划制定收入计划，进行收款管理。四是制定成本支出计划，对项目成本（主要指可控的直接成本）进行监控。五是内/外项目变更管理。六是组织单价合同工程量清单统计及商务澄清，合同结算。七是实际工作量发生较大偏差时申请并协助进行预算修改。八是项目分包管理。九是编制项目成本分析报告，评估总结实际偏差。十是编制项目费用月报。

四、费用控制管理实施细则

（1）项目执行预算。公司经济责任书下达项目经理后，项目经理组织在经济责任制基础上，并依据批准后的项目实施策略，对合同漏项、方案和实施单位变化等因素进行调整，制定项目执行预算。

批准后的项目执行预算作为项目组签订分包合同的基础。

第一，执行预算总收入原则上为收入合同金额，然后根据项目组收入金额并以所占成本比例计算全部内部合同收入。

第二，执行预算在执行过程中，工作量及工作范围发生较大变化时，项目组应及时调整执行预算，并提出申请，上报公司批准。

第三，执行预算在执行过程中，项目组应根据项目的执行进展，细化预算内容到三级计划WBS层次，并滚动编制各阶段的执行预算，作为项目费用控制和预警的重要基础，编制依据为公司预算定额。

第四，单价合同应编制总量估算的控制预算。

（2）为实现工程项目费用的过程控制和预警，结合标准WBS结构、WBS节点预算和子单项工程（单体）物理进度，费用工程师与计划工程师共同计算出各WBS节点的费用进度。

第一，项目合同总费用进度=子单项工程物理进度*子单项工程预算权重*WBS预算权重。

第二，项目管理费和业主服务费进度使用内部分包和项目组分包的综合费用进度，材料费使用陆地建造的费用进度，项目组分包使用各分包合同的费用进度。

第三，由于经济责任制指标分配为业务板块（设计、建造、安装和管理）成本、产值和毛利率和分（子）公司成本、产值和毛利率两类，为完成子单项工程（单体）物理进度和费用预算的匹配，项目控制预算需分解到WBS结构的各个阶段，并分解到项目组，并计算各相关单位费用进度。

（3）项目收入管理。项目收入严格执行权责发生制的规则，包括合同收入和变更收入。

第一，合同目标收入为总合同额与总计划费用进度的乘积，合同实际收入为合同总额与总实际费用进度的乘积。

第二，单价合同收入确认为业主方确认的实际工作量统计与单价乘积收入金额。目标收入为根据工程计划估算的金额。

第三，合同变更总额的确认以业主方正式书面变更协议为准，变更目标收入为变更总额与变更计划进度乘积，变更实际收入为变更总额与变更实际进度的乘积。

（4）成本控制管理。对于项目成本控制，项目组在过程中将对合同成本和变更成本进行跟踪、预测和预警，与控制预算进行对比和分析，并制定降本增效的策略和方案。

（5）项目组分包。项目组分包指项目组直接与外部单位签订分包、劳务或租赁合同的范围，项目组分包成本的确认以分包工程进度或合同执行进度为基础，各项目组根据实际情况进行计算。

（6）变更成本。变更成本为合同成本外的部分，对应合同变更收入。项目组的变更成本包括：项目组管理成本、外部分包成本。

（7）项目总体盈亏分析和预警。根据公司项目管理要求，项目组在公司角度对项目总体盈亏状况进行分析和预警。

（8）合同收款。项目费用工程师在满足合同收款条件，如完成某一里程碑点或到每月结算点时，根据合同要求计算应收款项，填写付款申请单，经业主签字确认后，填写公司“开发票信息表”，经项目经理签字后，提交财务部开具发票，并及时提交（寄送）业主。项目费用工程师应建立“已开具发票信息登记表”，及时跟踪并记录发票处理情况及业主付款、款项到账时间，催促业主付款，并在出现延期付款时向业主索进行利息索赔。

（9）资金计划编制和执行。项目费用工程师按财务规定编制资金计划，经项目经理签字批准后每月提交项目财务，包括下月及后续三个月的收、付款计划。项目收付款实际情况应与资金计划进行对比，偏差超出规定的应编制分析报告。项目费用工程师按月编制资金收付款表格及以项目组为主体的现金流量表。

（10）项目变更管理。项目费用工程师项目管理过程中及时识别和提出变更，并组织、收集和审核分、变更依据，在计算变更成本、报价余量、目标毛利润基础上制定本项目变更策略。对变更工作内容所使用的资源使用进行分析，组织进行确认，当变更工作内容涉及公司重大生产资源调整时，须及时提前上报生产管理部，经由公司主管领导批准后，方能与业主签署变更。收集汇总变更付款申请的各种支持文件，并根据项目现金流的情况，及时向业主申请付款。

（11）项目分包管理。项目分包管理以公司分包管理规定为基础，根据项目实际情况进行分包计划编制、分包立项、预算编制、合同编制及签订、支付分包款、分包工作变更管理等工作。

（12）各项目组针对收入、成本、收款、付款等费用数据建立相应的管理台账，并保留好相关财务凭证和文件记录。

（13）项目费用月报。项目费用工程师应按月编制项目费用月报，对当月发生的情况进行描述，并对总体执行情况进行对比分析。项目经理签字后报生产管理部控制室。

（14）完工项目成本分析报告。项目费用工程师在项目完工后，应编制项目完工成本分析报告。包括：项目概述、工作内容、项目计划、重大里程碑点完成情况、经济指标完成情况等内容，主要以项目经济指标责任制的费用科目为分析内容，对实际成本与责任制预算偏差较大的科目进行量、价对比分析，说明产生偏差的原因，对预算编制不合理之处、项目执行中的失误、非人为因素、不可预见因素等进行说明，并提出总结和建议。