工程变更物料管理流程

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工程变更物料管理流程范文第1篇

关键词：PDM系统；汽车；制造业；应用

1 PDM系统的概念及其分类

1.1 概念陈述

文章研究的PDM（产品资料管理）系统是应用汽车虚拟生产的架构并结合网络信息技术，其范围包括知识与运作管理、产品资料管理、图片与文件管理、流程管理、权限管理及通讯与知识管理的功能。系统的运作是将物料采购、生产制造、研发设计、使用维修所需的信息加以整理、转换及储存，通过内部网络迅速传达到制造车间相关部门，或通过网络及时提供其他被授权者登录使用。产品资料管理（PDM）是帮助工程师和其他相关人员管理工程资料和产品开发及制造流程，而产品资料管理系统就是可追踪大量资料与信息，并提供给设计、制造或维修环节。产品资料管理系统功能可分为两大部分：使用者功能；系统共用功能。

广泛的说，产品资料管理有效提供了以产品为导向的BOM材料表结构动态资料的控制存取，并且是以查询和检索为基础，而版本的控制提供资料安全存取层级及品质的状态。产品资料管理也可以通过网络来提供服务及存取，也就是允许这个组织的使用者在网络上检索资料，或在网络上传送资料到组织中。产品资料管理的功能模块确立产品资料管理与虚拟生产的结合。在定位上，产品资料管理是虚拟生产的资料存取与流程控管的中心，将零散的档案或资料让电脑结合资料库来管理与分类，将复杂的工作流程让电脑结合网络技术来运作与管理，并提供给各部门使用，以确保资料的即时性与时效性。

1.2 类别划分

本研究将汽车虚拟成产的产品资料管理分为六大功能，分别为：知识与运作管理、产品结构管理、流程管理、权限管理、图片与文件管理、通讯与知识管理。

一是知识运作管理。知识与运作管理是在协助负责虚拟生产中车辆的生产制造，根据车辆的开发及生产流程，建构车间内生产流程中所需要用到的知识，并记录及整理车间开发生产中值得记录的知识，如车辆建造流程。以及利用建立好的知识来建构车间内生产流程中的运作过程和所有相关运作资料、信息。而实际现场作业和传统的车间一样，需要人员、机械工具、原料与厂房设备等才能完成车辆建造。

二是产品结构管理。要得到车辆完整的相关资料，光靠图片与文件管理是不够的，必须再结合产品结构管理，才能协助车间完成产品结构信息的管理。当成功地完成图片与文件管理后，有效利用弹性灵活的资料分类及快速查询功能，管理车间内所有的电子文件资料之后，资料与资料之间可以建立结构性的关联，通过彼此之间的关系，结合成有效而完整的信息，以提供给车间准确地完成工作及任务。

三是流程管理。在一个车辆开发制造项目下，常常会发生一些设计、制造主流程以外的活动，如图面审核、文件审核、工程变更等。因为这些活动是属于变动性较高的流程，使得技术中心不能利用知识及运作管理进行有效约束，而必须借助流程管理的制定。

四是权限管理。权限管理提供对在虚拟生产参与者的管理控制，详细定义使用者基本资料、功能权限和个人化工作空间的使用登录和存取权限，除此之外权限管理也会把使用者在虚拟生产中所完成的工作和系统信息记录下来，以供以后的查询。

五是图片及设计数据管理。图片及设计数据管理是一套基于图文分类所发展出来的图文管理系统，以精简的管理功能，如Check in/Check out、查询等，并可结合产品设计软件、流程管理与产品资料管理机制，协助各部门管理及运用相关的图片、设计数据及文件。

六是通讯与知识管理。在设计变更或工程变更进行或结案时，需要借助通讯与知识管理来迅速且正确的告知相关人员其变更内容，以防止延误工期及误判图文的情形发生。

2 虚拟生产的软硬件架构分析

本研究是使用三层式架构。与传统两层式架构最大的差异处是将商业逻辑单独分离出来，以减轻放置于用户端或服务器端电脑的负担。三层式架构是指使用者界面层、商业逻辑层、和资料服务层。一是使用者界面层浏览器：负责接收使用者的资料输入，和将结果显示出来，例如浏览器或其他用户端应用程序。二是商业逻辑层Windows NT：作为使用者界面与资料库的桥梁，负责商业法则、与业务有关的资料处理、网站服务器等工作，例如使用IIS的网站服务器，采用ASP编写程序，并利用MTS的元件，再通过ODBC与各种支援ODBC的资料库相连接。三是资料服务层SQL Server：负责资料库或信息的处理，使用SQL Server资料库的预储程序（stored procedures）作信息的处理。

因此，整个生产的运作过程均可由Client端的浏览器，浏览及执行整个生产的工作情形，因此，每个部门的人员所使用的电脑仅须具备Windows作业平台与任何一种可执行HTML码的浏览器，便可进行网上的业务接洽、设计、制造及变更等活动。在整个虚拟生产的作业系统上，Server端均采用Microsoft Windows中文版作业系统，Client端采用Microsoft Windows Professional中文作业系统。负责整个虚拟生产所使用到的资料库，以MS Access管理KM使用者界面的资料，以SQL Server管理虚拟生产的资料库，再以COM元件与PDM资料库作连接。为虚拟生产三层式架构的系统主轴。构建三层式系统最主要的花费在于建立一个复杂的应用系统架构，因此MTS（Microsoft Transaction Server）提供一个执行企业物件的分散式执行环境。在MTS的执行环境下可以部署与管理COM元件，来达到资料库连结、执行诸管理和监视交易进行的复杂程序。COM（Component Object Model）是微软在Windows平台上的一种元件技术，是一个程序开发的规格；通过这个规格，程序开发者可以撰写可重复使用的软件。另一方面，COM也可以被作为是一个架构；在这个架构之下可以允许Client和Object跨越远端的电脑来进行沟通。在程序语言方面以ASP（Active Server Page），结合HTML以及VBScript、JavaScript等Script语言，以及ActiveX服务器元件，经由Server端的编译，可以动态送出HTML文件给客户端，或者说是一种Server-Side Script。使用Script和HTML相结合，强化了HTML的程序语言功能，且不需要加以编译，由IIS上就可直接翻译成标准HTML码，真正达到跨平台浏览的特性。

参考文献

工程变更物料管理流程范文第2篇

目前，欧洲、美国和中国都在大力推广和采用工业4.0技术。在未来5-10年间，工业4.0将彻底变革产品和生产系统的设计、制造、运营和服务流程。而作为制造行业贯穿产品生命周期的载体就是BOM。本文依据某企业中不同的BOM使用不同编码规则所产生的问题进行剖析，提供解决问题办法，提升管控效率。

【关键词】EBOM PBOM MBOM 物料编码规则

在制造型企业中，BOM贯穿于产品概念设计、详细设计、工艺规划、样机试制、加工制造、销售维护直至产品消亡等过程。随着企业信息化建设的推进，BOM成为企业产品数据管理的核心，是各应用信息系统之间进行数据集成的基础和桥梁。

1 物料编码规则的意义

物料编码是以简短的文字、符号或数字、号码来代表物料、品名、规格或类别及其他有用事项的一种管理工具。编码必须是唯一的，一种物料不允许有多个不同的物料编码。反之，一个物料编码也不能表示多种实际物料。

物料编码的使用意义如下：

（1）方便计算机系统管理和检索，提高物料管理的工作效率。在数据存储时以关键字形式在关系表中建立了检索索引，查询效率提高；

（2）物料记录跟踪，增强物料数据管理的正确性。物料的领发、检验、采购、出入库、盘点等物料活动均可以查询管理；

（3）便于规范化物料的品种、规格。对物料进行编码时，可以对某些性能相近或者相同的物料进行统一管理、合并种类和简化管理，减少管理的物料品种和规格。

2 物料编码方法

目前对物料进行编码所采用的方法主要有以下四种：

2.1 英文字母法

英文字母法是指将某项物料用特定的一个字母或一组字母来表示。

2.2 数字法

指将某项物料用特定的一个数字或一组数字来表示的方法。

2.3 暗示法

是指根据物料的特性，采用特定的字母、数字或符号使之能代表物料特性的方法。使阅读物料编码者可以从中想象到英文文字或数字组合，进而从暗示中得知该物料为何物。又可分为数字暗示和数字暗示法。

2.4 混合法

是指将英文字母和数字结合起来使用的方法。

3 物料编码的应用和现存问题

在某公司使用的是小型PDM产品加企业资源计划（ERP）系统的管理架构。设计工程师在PDM平台中使用的零部件编码（也为图纸代号）是暗示法，编码的不同码段分别表示产品不同组成级别。在ERP系统中使用的是数字法（流水编码）的编码。后续流程将二者进行关联。而后，工艺工程师参照在ERP系统中的EBOM来搭建同为流水码的MBOM。

当公司进行“精益管控”需要统计某产品某一级别的成本时问题随之出现了。首先，统计某一部位下有哪些零部件，最直观的是使用暗示码的零部件代号进行索引，因为编码中不同的段位和每个段位的含义很快就能定位。但是作为指导采购或生产的成本源是ERP系统中的MBOM和工艺路线，其编码规则为流水码，不能直观的分析出使用的部位。其次，设计工程师是根据产品的不同“系统”进行划分；而工艺工程师则是根据生产、安装的“结构”进行划分的。一个系统部件，可能被划分到多个安装结构中。此外，由MBOM关联查询出的EBOM信息在BOM层级上可能会出现与EBOM暗示码编码规则含义不符的情况，例如父子件同级。

4 解决办法

为了解决问题需要一个新的BOM类型，即计划BOM（PBOM）。PBOM是工艺工程师以EBOM为依据，制定工艺计划、工序信息、生成计划BOM的数据。PBOM的形成阶段在EBOM和MBOM之间。EBOM和PBOM可在PDM平台中进行管控，MBOM还在ERP系统中管理。

PBOM生效前，由工艺工程师在ERP系统中申请物料号（流水码）与PBOM各节点对应。待PBOM生效时将BOM结构同步到ERP系统中形成MBOM。基于PBOM生成的MBOM结构应相同。在发生工程变更的时候，三种BOM在PDM系统中有受影响对象关联性提示，需进行逐级更改。

为了统计的要求PBOM需要使用暗示法表示的编码规则。但是不同于设计的系统组织形式，是按照结构进行划分的。MBOM仍使用流水编码形式。PBOM属性信息包含了EBOM和MBOM中对应的零部件信息，若对应的EBOM零部件信息为空则视为工艺虚拟件。作为“连接员”成为各种查询、统计的索引源，如图1所示。

解决办法优点如下：

（1）增加查询可识别性。虽然在搭建PBOM时增加了工作步骤，但是a品的系统结构和装配结构的两条主线都保存在系统中。可以快速查找某一机构区域包含了哪些系统，同时可以快速分析某一系统间在安装中跨越了哪些结构组成。为产品优化升级、对比分析和成本统计等提供索引手段。

（2）保留原ERP运行模式。因在ERP系统中管理的MBOM编码规则和产生方式没有变化。仅因PBOM的出现使ERP系统中管理业务范围和使用权限发生变化。

（3）减少编码浪费。方案前是由设计工程师在ERP系统中申请流水码物料信息，但是因为在设计阶段的不确定性（例如用户需求、设计方案、结构优化等因素）可能导致已申请物料编码的废弃，造成编码浪费。而今工艺工程师是在设计成果提交审批中或审批完成后可介入搭建PBOM，同时进行ERP系统的物料申请。此时产品结构已相对稳定，减少了编码浪费。

事物都有两面性，带来方便的同时也会存在缺点。但这些缺陷都是可以克服和弥补的。

（4）将BOM进行多次转化，在转化的过程中，必须要人员来参与转化。由于人的参与，在转化的过程中可能会出现错误。解决这个问题第一，需要提高参与人员的操作熟练程度和规范化程度。第二，在系统中提供转换过程的比对程序，减少错项、漏项。

（5）工程更改时三种BOM要全部进行更改，也增加了变更和与ERP接口集成的难度。需增强两系统接口的强壮性，同步时进行数据校验，一旦出错可以发送界面通知或系统邮件来提醒操作人员。

5 结束语

通过上述解决办法，保留了EBOM和MBOM的原管理方式和操作习惯。增加了PBOM相关操作过程，但有效的疏通了BOM间的流转和追踪。使暗示编码为成本统计等数据查询手段，提升了管理效率。

工程变更物料管理流程范文第3篇

康达新能源设备股份有限公司（以下简称“康达”）成立于2001年，前身为东莞市康达机电工程有限公司。康达是国内生物质发电和槽式太阳能热发电等可再生清洁能源领域拥有核心技术和自主知识产权的整体解决方案供应商、关键设备制造商和系统工程运营商，其在国内煤层气、生物质沼气、天然气等燃气电力设备行业具备强有力的竞争实力，是目前国内生物质能综合利用及槽式太阳能发电领域的翘楚。

“不可能三角”成绊脚石

作为一家快速成长的企业，近些年，康达对于订单的快速响应、财务业务一体化管控、物料的精准管控、采购与销售联动等层面的管理提升需求日益迫切。再加上，随着原材料上涨、人工成本增加以及外部发展环境呈现出激烈竞争的态势，康达所处的燃气电力设备行业的发展在充满生机活力的同时也充满着挑战。

康达具有产品按单设计、产品配置丰富、客户需求变化导致设计变更频繁、交货期相对较长等生产特点，属于较典型的非标产品制造企业。在传统的简单生产管理模式下，既要关注“质量”，又要管住“成本”，还要满足严苛的“交货期”，就当时情况下，俨然是摆在康达面前的“不可能三角”。

除此之外，财务与物流数据不同步；物料管控不严格，库存出现积压；难以快速查询采购、业务开票及收付款情况等情形，也是康达亟待解决的问题。同时，响应速度的滞后也阻碍了康达整体效率的提升，否则，产品和质量再好，效率的衰减必将“吞噬”企业的效益。

借力信息化 披荆斩棘

为了扭转基础管理薄弱的局面，消除发展瓶颈，康达决定借力信息化，提升企业的核心竞争能力。在对多家ERP厂商反复调研后，康达最终于2008年8月选择携手在制造业领域拥有30余年丰富经验的鼎捷软件作为信息化合作伙伴，并选定易飞ERP系统作为此次管理变革的重要工具。

为了保证ERP系统的成功上线，康达管理层可谓“煞费苦心”。除了充分整合各方资源，强调全员参与；调整组织结构，成立PMC中心，全面掌控公司物料需求计划的制定和物资存储、配送、生产、出货等；按照SOP要求量身定制ERP流程手册，做到规范运行……康达还着力培养了一批既熟悉系统又了解业务流程的骨干，为ERP的实施上线储备了一批合格的后备用户梯队。

功夫不负有心人。康达的决心、魄力加上ERP团队的专业、专注，ERP系统在康达成功实施上线，为其在生产、采购、仓储等关键流程的运营效能带来了天翻地覆的变化。

管理革新 成就行业典范

在ERP系统上线前，康达的仓库管理还处于手工记账的阶段，账料不实的现象时有发生，再加上生产车间有物料需求就直接到仓库领料，多领物料也不会及时退回。如此一来，康达的物料管控漏洞百出，最突出的莫过于库存数据和车间耗用数据都不准确，造成请购计划极不明晰。

上线后，ERP系统在康达的生产领料流程上固化了“见单发料”制度，即：必须先打单才发料，从而让物料的库存准确率提升到99%以上。与此同时，通过ERP系统中的权限分配，依据康达的内部流程进行单据签核，“双剑合壁”加大提升了康达的生产管理水平和物流控制水平。

LRP运算 精准生产决策

作为典型的非标产品制造企业，康达应该如何解决非标产品边设计、边生产、边采购的矛盾冲突？如何快速产生BOM并传递给生产，解决设计生产一体化管控问题？结构件非标、元器件种类繁多，如何在确保生产进度要求前提下，降低库存积压？……这些问题的答案就是做好LRP运算，最大程度保证计划的准确性与及时性。

作为系统运算的大脑，LRP的运算结果对整个企业的生产决策有着至关重要的作用。针对康达的实际情况，鼎捷团队为其制定了不同的计划方案：对预测较为准确或标准的产品，采用净需求的方式产生计划；对于预测不太准确或非标产品，采用毛需求的方式产生计划；针对具体的订单或预测进行不同的LRP方式的运算。这样一来，既能实现易飞ERP系统在计划管理上的灵活性，也能最大程度的保证公司计划的精确性与及时性。

同时，随着ERP系统物流模块在康达的全面启用，整个企业的采购请购单、生产工单都由LRP需求计划产生，康达逐渐实现了以业务订单、采购请购单和生产工单为核心，贯穿整个进销存管理，彻底打通需求与计划不平衡的信息孤岛，让生产过程的控制目标清晰可见，生产效率也得到大幅提升。

变革财务成本核算

之前，康达的会计人员需要对每个车间数以千计的单据按产品分类，然后手工核计之后再手动制定报表，一旦发现错误，就得从头再来。因此，一算成本，财务部门就得天天加班。为了推动会计人员手动统计手工领料单的工作，当时康达财务部门还专门设立了材料会计这一岗位，专门进行材料统计和成本核算工作。尽管如此，企业的成本管理依然不见起色。

易飞ERP的实施，则彻底“消灭”了康达的手工领料单，所有车间都实现了系统领料，大大提高了财务和成本核算的工作效率和质量，成本资料也更加准确可靠。

如今，康达成本核算的总体时间由原来的7天缩短到2天，系统核算一次成本不到2个小时。康达的会计人员成功地从每月需手工统计数千张单据的繁琐工作中解脱出来，为财务部门由核算型向管理型财务工作的转变打下了基础，并成功迈入物流财务一体化管控时代。

财务业务一体化管控

订单成本是多少？利润是多少？哪些产品对利润贡献高？哪些客户对当期收益贡献大？供应商及客户账龄分析、库存周转率分析、呆滞料分析等……这系列问题对于实施ERP系统之前财务与业务“各自为政”的康达而言，无异于天方夜谭。

通过ERP系统的应用，康达成功实现了进销存模块、生产模块、成本模块与财务模块的集成，实现了资金流与物流的一体化管控，从而大大提升了康达财务、存货、成本核算的管理水平，加速了存货周转率，并有效降低生产成本。

工程变更物料管理流程范文第4篇

一、项目管理与项目成本管理

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目成本管理旨在预测和计划项目成本，并控制项目成本，确保项目在估算的约束条件下完成。在项目管理中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制必须首先是全过程的控制，不仅是对某个子项或某项工作的成本控制，而应控制生命周期中各项成本的全部内容，实践证明，只有当项目的整个生命周期成本得到了有效控制，成本才会显著降低。成本控制是动态地连续地对项目成本进行控制，以便对工作中预计将要发生的问题，采取变更、调整等方法按程序及时予以恰当处理。

二、造船物料成本控制体系

在长达数月甚至一年以上的生产周期中，船舶制造要把数以万计的零部件、数以百计的配套设备和数十个功能各异的子系统，通过船体平台有机地组合成一个整体。生产过程既有大量零部件的加工制造，又有繁杂的逐级装配，经营、物资、设计、计划、成本、制造、质量、安全等各种不同类型的功能以不同的时空坐标交织在一起，这使得船厂采购任务和采购管理变得更为复杂。造船所需原材料及配套件数量大且定制性要求多，这一特点决定了造船厂对原材料供应商及船用配套企业有着很强的依赖性，采购成本控制困难。船舶物料在采购和发放方面都要求有依据和定额，体现成本控制的核心，主要有两个方面：一是物量上的控制，具体体现在物资采购严格以清单定额为采购依据，对于一些清单外的物资，无论是补充物资还是临时增加的应急物资，都要求必须有采购依据，这样达到每种资材的采购都做到有据可循；二是价格上的控制，严格按照目标成本进行控制，追踪和分析成本的每一步变化，体现以纳期计划指导订货，围绕物资供应，资金调配而展开，将设计信息、物资信息、生产信息、成本和财务信息无缝连接，构成一个集成而高效的物料成本控制体系。在传统的物料管理和成本控制中材料成本的控制包括量和价两方面，量的控制一是制定的消耗定额是否合理，二是材料的领用是否限额，价的控制在于材料采购成本是否合理，由此可见产品材料成本的控制涉及产品的工艺设计、物资采购、限额投料与下料、生产过程中的物资领用和合理使用。

（一）编码体系设计 物料分类与物料描述融合的物料编码：按照传统物料管理思路，造船企业物料品种数量十分庞大，首先要有效解决数据量和复杂种类的物资编码体系问题；工程项目编码，根据造船企业工程项目的特征，可以将项目分为造船项目、在建工程、辅助生产工程等。为了将所有与造船相关的项目全部纳入项目管理体系，特引入“通用工程项目”的概念，比如将某些针对库存量采购或者暂时不能确定明确具体项目的物资可作为“通用工程项目”管理；目标成本编码，物料目标成本主要控制成本项目有设备和原材料。设备主要包括主机、发电机组、起重机（货船）、油泵（油船）、甲板机械、电机与电器等；原材料主要有钢材、铜材、铝材、木材、焊接材料、涂料、电缆、辅料等。物料目标成本分类可以根据需要继续细分成中类、小类或更明细，如钢材可分板材、型材、管材等，分类的明细程度反映出企业对目标成本管理分析的要求。

（二）目标成本制定 船舶产品目标成本按单位产品（工程项目）制定。明细报价是船舶制造目标成本控制的起点，是目标利润得以保证的基础。经营报价主要控制三方面内容：一是通过询价比价降低原材料和设备的采购费用；二是船舶成本估价；三是降低设计成本，实现“经济船型”。成本管理部门在明细报价的基础上，综合考虑相似产品的利润，根据合同价、预期目标利润、税金，考虑管理费用的分摊，进行目标成本的制定。目标成本制定后按目标成本控制体系将目标成本分解、落实到各中间产品、各责任单位，各费用项目（材料、工资、制造费用等），形成“产品―中间产品－责任单位”的目标成本数据体系。成本分解的科学性将影响整个目标成本挤压和规划的完成，也关系到最终成本设计方案的整体优化效果。

（三）采购成本控制 物料采购成本的控制主要控制各种物料的采购数量和采购单价，当经审核后形成的物料需求计划下达后，根据专业或物料类别进行计划任务的分配，计划员根据分配的任务以单船为对象综合考虑物料需求时间、可利用库存、预提需求（为保证交货期，有些材料在设计完成之前就根据技术规格书进行提前采购）、安全库存等因素编制物资采购计划，单船采购计划编制完成后根据专业或物料类别和时间阶段进行采购数量的汇总，采购员根据物料采购计划中各自负责的物料采购类别进行询价（船东指定供应商的只能在指定的备选供应商范围内询价），询价结果经审价部门审批后将作为采购单价指导后续的采购。采购数量和单价确定以后，可以按单船或多船为对象进行采购成本的预算，如果预算结果超出工艺目标成本，还要对数量和单价进一步控制，直至采购成本预算符合目标成本管理的要求采购计划才能下达，如果允许例外原则，需要严格把握例外原则的审批环节，对于超目标采购的物资，需要由目标成本管理部门、物资采购部门和财务、审价部门审批通过后方能执行。采购成本控制流程如图1所示：

在采购成本控制执行过程中要注意如下环节的控制：

其一，作为对中间产品实行专业化生产的造船模式，其外部供应链和内部供应链的运作方式应该以计划为导向，从而使得按照船舶不同制造阶段制订出不同深度层次的计划时，即可规定物料需求的时点，合理安排采购计划。计划任务分配时可按物资大类，如金属、非金属等或将其细化成更小的采购目标成本块，由专门的采购小组或个人负责，并把责任落实到个人。任务分解过程也是成本向下挤压的过程，体现成本管理的融入思想，即将成本的理念融入各成员头脑之中。从而改善采购过程控制，降低采购成本。

其二，在传统的采购模式中，采购是为了补充库存，因此采购工作缺乏主动性，采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动基于船舶订单的方式进行。做好供需链目标成本协同，将成本压力在供需链上传递，以提高整个供需链运作的速度、效益及附加值，使整个供需链上所有贸易伙伴的经济效益得到增长。

其三，以工程（项目）为主线组织采购既能确保生产进度，又可以有效降低可利用库存：根据工程形成物料需求清单、物料采购计划、根据采购计划签订合同、根据合同办理入库，每一个环节以工程号作为组织对象，以工程入库单形成该工程的物料台账，为生产环节按工程储备领料打下基础，如果某一工程在生产完工后库存有结余，可以通过转库等形式将库存物料转移到另一个工程，对于需要集中采购的物料可以通过一个通用工程号组织，在物料领用时指定到具体受益工程号。

其四，物资询价不仅仅是价格，包括物资的质量、供货周期以及售后服务等信息，要选择可靠的供应商，做到供应商选择的“五个合适”，即“合适的时间，合适的数量，合适的地点，合适的价格，合适的来源”，从而确保采购物资的质量，以降低质量成本，同时保证产品的交货期，提高物流的速度和库存周转率。

（四）制造物料成本控制 造船企业是按项目管理来处理物流库存业务的，根据这一特点，物料的入库、出库、库存都直接确定到具体船舶生产工程号。从而实现了入库按需求控制，库存有效、可预测，出库按限额控制，材料成本核算清晰的目标。实现了不同船型按照各自项目成本单独管理的要求，满足了不同特点项目管理的特点。库存管理是严格按照定额（托盘）发料。主要的处理事务是单据的进出库与实际发生成本的反馈。进出库物资要有明确的产品用途和领用单位。进库时跟合同挂钩，出库时通过托盘和定额进行量的控制，主要包括一下几方面：

其一，基于项目的采购合同。采购员按照清单定额结合纳期计划进行物资采购，与供应商签订采购合同。根据造船企业项目的特点，采购合同必须明确用途（工程项目），一般情况下物料类型为主设备、材料的可以明确到具体的工程项目，而通用资材可以纳入通用工程项目管理。

其二，多计量单位物料入库。基于项目的库存管理的目的是提高物资利用率，减少资源浪费，降低生产成本，使原料需求数量准确，降低库存量，减少资金占用。同时物资的齐套性，解决了短缺和积压，可有效缩短生产周期改善生产过程。物料到达企业后，由采购员盘点，质检员检验后办理实收入库。物料入库按照物料采购的形式可以分为合同入库和零星入库，按照管理流程分为入库申请和实收入库两个业务处理过程。

其三，别计价与限额领料相结合的出库管理。目前造船企业出库一般采用两种形式：一种是托盘的集配形式。但集配管理中存在托盘集配计划的多部门协同、集配物料的最优需求、配套性管理、托盘优化调度等一系列难点问题，并且中小船厂管理混乱、体制不完善，集配管理很难实施。另一种是应急领用和非托盘物资的领用。为了能够控制此类物资的发放，成本控制部门根据物资的定额控制情况进行定额设置。对于超定额部分，还需要由成本部门审核并调整定额控制范围，存在审批流程繁琐，效率低下等问题。从物料成本控制角度来看，两种形式都是从物料数量来进行成本控制，从项目成本管理的角度来看，基于库存的出库方式在实施过程中不能避免各工程项目交叉领用，项目之间缺乏有效的跟踪，造成成本失真的情况。

针对造船企业物料成本控制的特点，我们采用基于项目的个别计价与限额领料相结合的出库模式，具体操作过程如下：首先由生产部门提出领料书面申请，按技术资料中规定的定额进行限额领料，控制材料消耗，单据必须注明领用的部门、用途（工程项目）、物资描述（名称、规格、型号等）和请领数量。保管员根据物资描述和工程项目过滤所有符合要求的入库单，然后按照先进先出的原则通过消减方式进行材料出库业务处理。制造过程材料成本控制主要控制材料领用环节的材料消耗，具体控制方法如下：

（1）限额清单以工程为对象组织，也可以细分到各个区域或者分段，物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请，对于超限额领料根据物料的ABC分类分别进行不同的处理。对A、B类物料严格按照限额清单进行领料申请，当限额不足需要增补时，必须通过增补限额清单（描述增补的原因、责任部门、责任人员等）经领导审核批准后再进行限额领料申请，对于C类物料若存在限额不足时可以直接对限额清单进行修改，新增缺少的物料或调整物料的限额数量，但必须描述清楚增补原因，增补完成后不用经过审核环节直接进行领料申请。对于超限额领料要实时形成相关报表，便于管理层进行成本分析和责任考核，为下一条船的成本控制提供依据。

（2）仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从为该工程（项目）采购的物料台账中逐条削减发料，如果是按通用工程号集中采购的物料，则从通用工程号的物料台账中削减发料，发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完成后，如果该工程的入库尚有积余，可通过转库等方式转入另一个工程。

（3）材料的消耗要与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本，并与目标成本进行对比分析，如图2所示。

（4）要应用JIT思想实现采购、仓储、发送、成本管理等业务的优化管理，通过对船体集配、舾装集配、涂装集配的管理体现生产设计、物资供应、托盘集配和生产作业一体化的管理思想，以高效地做好造船生产准备、物料供应，减少物资库存，从而提高企业的经济效益，增强企业的竞争能力。

（五）实际成本核算 造船企业一般是以工程项目来进行实际成本核算的，财务管理部门按照项目汇总物料出库单，基于个别计价的出库成本核算模式，可以实时准确地提供单船物料的物料实际成本。

（六）成本分析与追溯 主要包括以下几方面：

其一，基于目标成本体系的项目物料成本分析：建立物资描述与目标成本编码的勾稽关系；选中待分析项目的出库单，以目标成本编码进行汇总；以目标成本编码为依据，对比分析物料的目标成本和实际消耗成本，实时动态反映成本进度。

其二，基于项目的物料成本追溯。在成本分析过程中，一定周期内存在物料实际消耗超出目标成本或者成本进度与生产进度严重不吻合的情况，需要揭示形成物料成本差异的原因。物料的“计划―采购―库存―出库”全过程都明确到工程项目，通过物料实际成本的跟踪和追溯，分析判断是价格偏离标准造成的价格差异还是数量脱离标准造成的数量差异，进而定位到对应的单据，追溯的单据为“出库单―入库单―采购合同―采购计划”，为成本的考核提供依据。

三、结论

本文以造船企业生产及经营特点为研究起点，针对传统成本控制在新环境下存在的缺陷，在借鉴最新成本管理研究成果的基础上，构建了基于项目管理思想，融合成本企划与作业成本管理优势于一体的成本管理及控制模式，其目的不仅在于降低成本，更重要的是通过成本控制建立和保持企业的长期竞争优势。

工程变更物料管理流程范文第5篇

供应链管理从单一的企业角度来看，它是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，体现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。价值链的概念就是基于这样一种观点，即企业要从总成本的角度考虑其整体营运效果，而不是片面地追求采购功能的个体成本与个体效益。价值链管理的目标是：通过企业对价值链各个环节加以协调，实现最佳的效绩，增强企业整体竞争力。高效的价值链设计、价值链成员间的信息共享、库存的可见性、施工生产的良好协调，会达到企业库存水平的降低、施工作业更有效等目的。

（1）物料需求计划中的供应链与价值链的贯穿、融合。对于我们水电企业，合同一旦签订，筹划成立项目部，项目部技术部门第一着手就是物料需求计划的制定，制定好的计划送报分局物料供应部门。供应部门按计划调剂、平衡，形成购买计划，再针对性向外有资质的合格供应商询价，对于询价后的计划，统计金额，按权限决定采购方式。在最终的决定采购时，会遇到与业主签订合同的材质标准符合且能满足于设计的有多种选择。如果按照传统的物资供应理念，物料供应部门在尽力保证了物资采购、运输、储存费用的最低，就已经基本上完成了管理使命。但是，作为现代企业的物料供应部门，已经把价值链管理的理念融合在生产的环节中，甚至参与到设计变更或图纸会审当中与设计单位进行沟通。顺应时势物资供应部门变被动服务为主动参与决策，在价值链中提供增值服务，使得企业整体效益得到了提高。

（2）价值链在大宗批量采购的实施。传统的物资管理追求的目标是在质量成本一定的前提下，力求使物资采购成本、运输成本、储存成本三者之和达到最低。以前的物资部门根据材料计划单，按照规定的规格、质量、数量，通过招标等手段，采购回合格的物资，入库检验后，由施工项目领用出库，就算完成了一个管理循环，其实只仅仅是一个供应而已。作为现代企业的物资管理部门，已经实施考虑采购计划的制订和物资使用的效果与效率，把物资管理作为企业整个价值链管理中的一个链条来考虑，物资管理追求的目标就与企业整体发展的目标一致，做到物资管理具备适应性、多极化、协作性等特征。

（3）物流中的供应链。物流是指从采购、物料管理、生产、包装、装卸、保管、销售、配送等诸种活动的整合，它是企业经营活动中影响效率和效益高低的主要因素之一，被称为“第三利润源泉”。新的竞争环境迫使企业做出转型，进行再造，同时也为物流管理提供了更好的控制工具，互联网和ERP系统。在这些管理技术中，供应链管理被广泛运用，它准时化的订单驱动模式使供应链系统得以准时响应计划部门的需求，从而降低了库存成本、提高了物流的速度和库存周转率，使采购物资直接进入了生产（制造）部门。减少了中间周转环节，节约了成本，最快地满足了生产，创造了更多的价值。

二、信息化系统建设，提升物资管理的效率与应急能力