财务在工程管理中的管控点

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财务在工程管理中的管控点范文第1篇

关键词：财会人员；基建工程；管理；作用

正文：

1、基建工程管理中财会人员进行会计核算的重要性

对于基建工程建设来说，会计核算在整个财务管理中占有非常重要的地位，有效把控好会计核算的准确性，不但可以降低基建项目中的相关财务支出，还可以在一定程度上进行会计核算资料的整体把控。同时，在基础工程项目的整体管理方面，基建财务管理起到了很好的监督作用，特别是在项目工程结算的时候，会计核算能够依据各阶段的财务指标进而统计出所有部门的财务收支情况，对各部门的工作效果及进展情况进行不断更新和深入。还有，为了使基建工程的财务造价更加合理，业主也要不断监督基建工程中的各项管理工作，进而全面提升基建工程建设的整体效益。

2、当下基建工程财务管理中存在的问题

2.1财务管理专业性欠缺

对于整个基建工程来说，其财务管理是至关重要的，必须确保其严谨性。而当下，未足够重视财会人员的专业管理和综合素质提升，以至于在财务管理活动中，相关财会人员的专业素养较低，对于基建工程财务管理的有关业务不清楚，也就不能准确掌控财务核算的相关步骤和实施，制约着工程的发展。

2.2未突出基建工程财务管理的重点

在进行基建工程财务管理的时候，其监管力度存在明显缺失。财务管理的难点和重点就在于财务管理的有效实施，所以，如果未明确规定和设置财务管理监督的管控人员、形式以及程序的话，就会造成财务管理的无序及松散，严重影响基建工程的良好发展。

2.3工程竣工决算薄弱

竣工决算是基建工程财务管理中的关键环节，其有效的决算可以全面反应出财务管理的实际使用状况及工程建设成果。然而，在当下基建工程的竣工决算中，却未充分体现决算的作用，仅限于形式化，相关工程对于竣工决算的处理不全面、不及时，也不能准确编制相关的决算资料，进而导致财务管理的严谨性不足。

3、财会人员加强基建工程管理的具体措施

3.1健全相关财务制度

健全相关财务管理制度对于基建工程财务管理的有效实施至关重要，可以全面规范和监督相关的会计核算活动，还能够有效解决基建工程项目中存在的一系列财务问题，在一定程度上防止基建工程项目工期拖延。另外，在基建工程财务制度的完善和改进上，应针对项目预算、资金预算、成本管控等方面，实现全方位管控，进而促进基建工程财务管理工作的顺利进行。

3.2完善监督机制

在进行基建工程建设的时候，对工程全程实行全方位监督，并及时抽查施工进度，且在项目决算时，对于财务验收要加大监督力度，确保制度有效落实，而不是限于形式主义，只有全面把控和监督基建工程各环节，才能有效促进基建工程项目的顺利开展。

3.3建立有效的资金管理制度

建立有效的资金管理制度对于基建工程项目的合理运作非常重要，其核心就在于资金的有效使用与管控。在这个基础下，科学合理地对资金进行预算，并依据基建工程项目各环节的具体情况制定出相应的资金运作方案，防止资金使用不合规。

3.4提高财务人员的综合素养基建工程会计核算的整体质量与财会人员的专业素养密切相关，因此基建工程企业要不断强化财会人员的专业技能和综合素养，以及进行必要的职业培训，并保证各部门、各渠道之间的沟通顺畅。值得注意的一点，要确保财会人员在进行基建工程财务管理的时候始终保持公平公正的心态。

4、基建工程中财务核算和管理的重点

4.1在选择财务核算项目时坚持科学合理化

在进行基建工程财务核算项目的选择时，要始终坚持科学合理化。通常在实际选择财务核算项目时，由于资金持续时间长、来源复杂，所以在确定项目时，对于核算项目要单独建立，并依据相关核算制度的要求和标准编制资产负债表、现金流量表和利润报表等。另外，资金用途、在建资产和资金来源等也包含在基建工程项目核算中，针对不同资金进行账户的分类处理。

4.2健全财务风险防控机制

4.2.1对预算分析做好准确把控，针对基建工程项目建设的工作重心及相关进度的变化，逐步调整和更新各阶段的预算收支，进而确保各阶段项目核算的科学合理化。

4.2.2在预算制定的前提下，对于各项目要分别落实到位，并加大工程预算方案的审核力和执行力，保证各项资金的支出合理，且有相关依据证实。

4.2.3对审批力度进行有效控制，其核心内容是针对相关的资金核算及支出份额进行全面把控，保证资金支出系统的有效性，在一定程度上使财务管理可预判。

4.2.4对相应的风险进行分析和整合，深入分解和剖析工程建设中的风险因素，强化管理，找出根源所在，并进行有效去除和缓解。同时，健全风险应对机制，强化工程的风险管理。4.3强化基建工程财务监督管理为确保基建工程财务管理的顺利实施，就要进一步落实财务监督工作，相关财务部门要不断健全监督管理机制，并且加强各部门之间的财务信息沟通，对于其全过程进行有效预算及核对。另外，相关财会人员要深入到基建工程财务管理的全过程，全面熟悉资金的使用状况和落实程度，避免资金被挪用、转借或截流。

总之，在基建工程的建设中，要不断强化企业的会计核算及财务管理，而财会人员在基建工程管理中发挥着非常重要的作用，因此基建工程企业要有效运用财会人员资源，健全科学合理的财务制度，不断完善和更新监管体制，同时还要不断强化和提升财会人员的综合素养，以确保基建工程建设的顺利完工。

参考文献：

[1]潘少丰.关于基建工程财务管理的思考[J].商,2014,26:121.

[2]杨晶晶.基建财务管理的内部控制缺陷及改进措施[J].管理观察,2015,04:106-109.

财务在工程管理中的管控点范文第2篇

关键词：供电企业；工程管理；管理流程

1 存在的问题

集约化管理前，各县局自主管理，对电力工程的管理标准要求不高，工程从立项到建设以及到最终的完工转资产没有一个完整的管理流程，工程建设部门、工程核算部门、工程物资采购部门相互沟通协调不够，审计部门也未充分发挥其审计监督职能，财务部门对工程的财务决算编制率几乎为零，这一系列存在的问题导致对电力工程成本的核算不够准确，从而不能为领导层提供更好的决策依据。

单纯就工程建设管理方面，也存在只侧重于工程的建设而不注重对工程资料的完善和管理，造成每当有内部或外部工程方面的审计时，在提供工程资料方面有手忙脚乱的现象。

2 几点措施和建议

2.1 转变管理观念

在省公司对各县局实行了人财物集约化管理后，也积极推进了“两全管控”管理（全面预算管理、全面综合计划管理），以及在深入贯彻“三集五大”管理理念的同时，我们意识到加强对电力工程的精细化管理势在必行。

2.2 将工程管理纳入年度预算和全面综合计划管理

为准确核算工程成本，确保工程所需资金及时到位；为积极推进“两全管控”，确保各项指标的准确上报，针对电力工程的投资应和全面预算管理和综合计划管理紧密结合，及时上报上级单位批复。

2.3 制订一套完整的工程管理流程及管理办法

为确保工程的精细化管理，要将电力工程的管理放大，要意识到电力工程不仅仅是生产部门的工作，要设计一套集工程物资采购部门、工程建设部门、工程审计部门、工程核算部门为一体的完整的管理流程。使我们的工作人员从工程项目立项到完工转资产的每一个环节和工作节点，都有清晰的工作思路和参照标准，从而确保工程核算的质量。

3 工程管理的积极探索

鉴于对以上工程管理的一些思考，我局财务资产部召集与工程相关的各部室反复进行讨论，制订了《电力工程管理办法》，理顺了工程管理流程。流程如下：

年末工程管理部门（生产技术部）根据工程项目建设情况编制下年度工程项目综合计划，将工程项目综合计划上报省、市公司，待上级管理部门批复后上报我单位预算管理委员会审定，纳入年度财务预算的资本性支出范围。工程物资采购部门根据物资需求计划，分批次上报ERP进行物资采购；财务资产部根据批复的工程计划和项目设立“在建工程”进行工程成本的核算，及时筹措和拨付资金，并对资金使用情况实施财务监督；工程竣工验收后，由审计部对工程费用和施工情况进行审计并出具审计意见书，同时工程管理部门配合财务资产部进行工程成本相关数据的核对，财务资产部根据工程结算和审计意见书等相关资料编制工程财务决算并进行完工转资产账务处理。

针对流程中的每一环节，管理办法中都作出了明确的规定和考核措施，对电力工程实现了完整的闭环管理，有效的提升了整体管理水平。

4 总结

工程管理是一项非常重要的工作，任何一个环节的疏忽都会造成后期阶段管理的任务十分繁重，这就要求工程管理人员必须落实好项目质量管理要素，严格控制项目施工质量因素，保证所有工程的施工进度，只有这样才能使工程项目施工过程得到可靠保证。

参考文献

[1] 方涛；杨波；王剑；；推进电力建设工程质量监督管理的路径探析[J]；商品与质量；2010年SB期

财务在工程管理中的管控点范文第3篇

一、指导思想

按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。

二、存在的障碍及基本对策

（一）存在的障碍

1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。

2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。

3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。

4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。

5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。

（二）基本对策

1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。

2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。

3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。

4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。

5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；

逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。

6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。

三、组织领导

1、成立公司强总部项目管理领导小组

组长：胡建军

副组长：谢帮银

成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。

2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：

⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。

⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。

⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。

3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：

⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。

⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。

四.推行实施的分项方案

1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。

2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：

⑴办公室15人；

⑵党群工作部10人；

⑶人力资源部9人；

⑷纪检监察部7人；

⑸管理审计部7人；

⑹市场经营部12人；

⑺成本预结算部22人；

⑻财务部11人；

⑼工程（技术信息）管理部9人；

⑽安全环保部6人；

⑾采购管理部5人。

3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。

4、硬件设施建设。

⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；

⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。

5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：

⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；

⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；

⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；

⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。

6、强总部项目管理体系的启动与考核。

⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。

⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。

①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。

②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。

③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。

④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。

⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。

⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。

⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。

⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。

⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。

⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。

⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。

6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。

五、公司强总部项目管理运行的路径

1、法人管项目体制运行路径。

一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。

二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。

三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。

四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。

2、强总部项目管理各阶段职能运行路径

⑴项目经营开拓阶段。

①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。

②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。

③办公室：组织市场策划的审议。

⑵项目投标阶段。

①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。

②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。

③工程管理部：负责技术标的编制。

④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。

⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。

⑶项目合同签订阶段。

①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。

⑷项目部组建阶段。

①办公室：归口管理项目部的组建。

②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。

⑸项目实施策划阶段。

①公司总经理：为项目实施策划总负责人。

②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。

③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。

④市场经营部：负责合同交底等相关事项。

⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。

⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。

⑹施工生产阶段。

①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。

②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。

③财务部：负责项目资金的收支管理。

④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。

⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。

⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。

⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。

⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。

⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。

⑺项目竣工验收阶段。

①办公室：组织交竣工策划。

②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。

③成本预结算部：完成工程的结算工作。

④财务部：完成工程的回款工作。

⑻项目审计兑现阶段。

①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。

②纪检监察部：负责效能监察。

⑼项目结束阶段。

①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。

②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。

③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。

⑽工程回访与维修阶段。

①市场经营部：负责工程回访工作。

②工程管理部：负责工程的维修和保修。

六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排

1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。

2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。

3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。

4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。

6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。

财务在工程管理中的管控点范文第4篇

摘 要 农网改造升级工程是国家交给我们的一项重要政治任务，旨在进一步改善农村电力基础设施条件，促进农村经济社会持续发展，是一项政治性、政策性、和社会性都很强的德政工程、民心工程。为深入贯彻落实国家电网公司、省、市公司新一轮农网改造升级工程审计工作精神，做好公司新一轮农网改造升级工程的精益管理和规范管控，加强工程全过程管理，做好项目监督和审计，形成“有人操作，有人监督”，“有人干，有人看”的工作机制，确保管好、用好国家资金，保证投资的有效性。

关键词 农网工程 审计 依法治企

依据省、市公司新一轮农网改造升级工程审计工作方案，严格按照跟踪审计的要求，采取掌握政策，强化沟通，查看资料，实地验证相结合的方式，以工程项目重点管理环节为线索，梳理以往的审计工作底稿，将风险预控、规范管理、建议执行、效果评价体现在整个工作过程中，注重工作规范和工作实效，逐步做到关口前移，确保农网改造升级工程“三个安全”，确保农网改造升级工程的“三项经得起”。

一、严格程序控制，促进审计工作规范化

（一）结合审计重点，制订审计方案

根据省市公司的审计方案，结合本公司实际，进一步明确农网改造升级审计应该关注的重点与方向，在此基础上，制定完善了《国网偃师市供电公司农网改造升级工程审计方案》，报经公司领导审批行文。

（二）编制审计记录，力争审计留痕

审计人员紧扣审计方案，按照方案明确的审计程序项逐审查，把工程的基本建设程序和资金流向作为重点对工程项目进行审计监督，包括投资计划执行、资金管理、物资管理、建设施工管理、竣工决算管理等。审计率、审结率达100%。五年来共出具审计记录89份，审计底稿73份。

（三）撰写审计报告，提出审计建议

在审计底稿编制完毕后，汇总底稿中反映的问题提交主审，经主审审核合格后，撰写审计报告，同时反馈给相关部门，并提就报告中反映的问题提出明确要求，出具详实的审计意见，五年来，共提出审计建议73条。

（四）监督建议执行，落实审计成果

在整个跟踪审计过程中，审计部转变了观念，不仅注重审计过程，而且注重审计结果的落实，结合各部门的书面整改措施，在规定时间内，对审计建议的落实情况一一检查，确保审计整改率100%，充分发挥了审计的效益性、实效性。

二、强化重点环节审计，确保审计工作质量

（一）批复计划的执行与变更审计

对投资计划进行审计是运用审计监督来控制投资项目管理的一个重要环节，审计部首先全面掌握发改委批复下达的资金计划项目与里程碑计划，其次审查批复计划执行情况，计划变更须履行先审批后执行程序，无上级批复不得变更计划；

同时审查工程管理部门是否按基建程序编制各项工程的概预算及决算，是否按照上级批复的工程规模进行开工、竣工、验收等工作程序搞好管理，对手续不完备，施工措施不到位的工程坚决不允许开工。

（二）招投标和合同管理审计

因农网改造升级工程所有的工程物资和非物资类的招投标，由省、市级采购，县级供电企业只上报需求计划，施工、监理和设计也有上级单位组织招投标，审计人员着重查看了是否存在虚报瞒报需求计划的现象发生。

（三）物资管理审计

物资管理是搞好农网改造升级工程的一项重要工作。针对以前审计时发现的“领用材料与工程结算材料数量不符现象”，在审计中作为重点排查对象，在结算审计中严格审查料单，同时按照拆除计划、回收单、实物三对照的要求，进一步加大工程退补料和废旧物资管理的监督力度，坚决杜绝违规领取工程物资，废旧物资下落不明的现象。

（四）资金和财务管理审计

通过深入学习《河南省农村电网改造升级工程资金管理和会计核算办法》，重点审计了资金支出和财务决算的编制，发现公司在财务管理方面，严格按照上级下发的有关制度和办法执行，按照工程概算、工程进度、承建合同的规定拨付资金，并通过汇签制度、内部审计制度、印鉴分人保管等一系列制度和措施，保证了农网改造升级工程资金的安全使用。但也存在工程成本归集、资产结转滞后，建议财务部按照形象进度、产值统计、实际成本归集三同步的要求，及时归集成本，结转资产，并按照规定计提折旧。

（五）工程档案资料管理审计

工程资料作为每个工程从开工到竣工过程的重要依据和后期工程管理的前提，审计部按照《农网改造升级10KV及以下工程项目文件材料归档目录》，针对农网改造升级工程的资料和归档方式，公司组织相关部门和人员对照审计模板对工程资料新办法进行了统一的学习和研究，同时要求资料整理人员，按照工程的实际情况和真实数据整理、收集相关的档案资料，确保各工程资料完整规范。

（六）工程赔清费用管理审计

财务在工程管理中的管控点范文第5篇

关键词:建设工程；管理水平；财务控制

建设工程全寿命周期是工程造价控制理论的一个词汇，是指一个建设项目从立项开始，到建成投产，到生产运行，再到报废淘汰即项目完全失去效益的整个过程时间。建设工程全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。项目决策阶段主要包含项目建议书和项目可行性研究报告两个阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段和保修期。企业财务人员需要在不同的建设阶段，不同部门，不同流程环节建立控制机制。

一、存在的问题

(一)财务制度不够健全建设单位财务管理制度不健全，内部控制制度或不够完善，企业财务人员没有在不同的建设部门，不同的岗位，不同工作流程环节建立控制机制，没有做到总账和出纳账相互制约的原则，经济业务关系的账务处理不够简洁明了。没有明确岗位职责、一人多岗现象普遍不能做到内部之间的制衡。财务人员业务技能和专业水平不高，企业领导班子多注重经营部门而轻视管理部门，造成缺乏对财务人才的培养，财会人员因琐事杂事繁多大量占用了大量的精力和时间，而无法去学习钻研更深层次的会计知识，只能做一些简单的财务记查账的工作，而对企业的会计管理却造成了心有余而力不足的局面。

(二)建设投资控制目标不够明确公司在预测建设资金总投资的时候往往只是由造价部门的人来闭门造车，参照工程量清单内容编制建设工程总投资，而未结合建设工程实际情况，财务会计利用闲置资金通过银行金融工具平台来实现闲置资金的增值作用从而冲减成本投入。这样，建设投资控制目标是不够明确的，对建设工程投资控制没有多大的意义。

(三)建设工程决策阶段，财务人员参与度低工程决策阶段主要包含项目建议书和项目可行性研究报告，财务部门未能有效参与项目建议书的编制和项目的可行性研究决策。在工程建设中，由于工程建设的周期性长，投资大，影响因素多等特征造成建设单位超财力办事、超预算开支造成资金链出现危机情况，其重要原因之一在于财务人员参与不够，未能充分发挥其参谋、助手、协调和监督的职能作用。如在项目前期论证阶段，未对建设资金来源的可靠性进行论证，未进行项目投资收益，投资回收期，内部收益率等动态指标进行测算，导致出现资金不足，拖欠工程款；未进行经济效益论证，完工后达不到预期的投资效益。

(四)建设项目实施阶段财务管控不严财务部门未参加招标文件的编制，不能及时完全的审查招标文件中关于合同方面的商务政策，比如合同价款的支付时间，支付方式，支付条件等，在实际工作中，财务部门由于权责不明很少参与到建设工程勘察设计、施工阶段，起不到对建设资金的使用进行事前控制、事中控制和监督的作用，造成了工程成本的上升和建设资金的浪费。

(五)竣工决算阶段未有效参与结算及运营效益分析在工程竣工决算时，财务部门未能积极、主动的投入到对工程量清单，工程计价方式的审核，零星项目的误差可能会造成成本计算的不精确；工程竣工验收后，未能及时完整地办理资产交付使用手续，及时列入单位固定资产管理，影响固定资产折旧从而引起纳税风险；对具有盈利能力的项目，很少进行投入盈利能力分析评价。

二、相应措施

一是建设单位领导班子应充分认识财务管理制度的重要性，并建立与建设单位特点相适应的制度制度作为保障，为财会工作人员全面有效的介入建设工程全寿命周期控制中去形成依据。财务人员也必须更新观念，自觉的学习专业技术知识和技能，充分依靠专业优势，做到能管、会管、敢管，在全寿命周期控制过程中真正起到事前参与预测和决策、事中参与控制和管理、事后进行分析和评价的作用，从而加强财务管控，提高工程投资控制水平，取得最大效益。二是选择适合自己企业的财务管理目标。建设单位在进行财务管控之前，公司领导小组应该根据企业自身的特点和工程建设的特点合理的指定工程建设全寿命周期各阶段的财务管理目标，财务才会有明确的控制方向，财务部才能够制定具体的措施和方法实现目标，以促进整个企业的快速、健康和长远的发展。三是财务部参与建设工程项目决策测阶段的工作，评价或测算建设工程内部收益率、动态投资回收期、净现值、净年值、净现值率等投资方案动态评价指标。财务部再进行编制年度建设资金一览表的时候需要充分考虑不同融资方案的设计、比选、决策。工程立项批复、造价工程师编制的造价文件报财务部备案。四是及时通知财务部门参加招标文件和合同中的关于经济条款的编制，比如合同价款的支付时间，支付方式，支付条件等。各种合同文件和预决算书需要到财务部做备案，预付款超过一定的支付比例需要及时进行抵扣。工程项目部按时按照工程施工进度编制资金使用计划，财务部根据资金使用计划筹集资金，保证资金需求。在建设过程中，对工程款的支付财务会计需要严格按照合同规定要求给付，费用的报销，严格按照审批流程，财务部定期编制建设工程支出情况表、工程管理费用预算对比表，提出阶段控制调整意见给领导班子进行决策。五是建设工程完工后，项目部应当对工程剩余物资进行清理，对需处置的剩余物资，应当报公司领导审批，收入报财务部冲减建设成本。建设工程全部结算后，财务部负责编制建设工程竣工财务决算，工程管理相关部门提供有关资料。建设工程项目正式投产使用后，财务部定期对项目的盈利能力、清偿能力、投资效益等指标进行分析。

三、结束语

随着生产力的不断提高，社会主义市场经济的不断发展，人民群众对居住和通行条件的要求也在不断的上升。为适应经济发展，满足人民要求，国家对建设工程的扶持力度不断加大，由于建设工程具有建设周期长，投资额度高等特征，因此在建设工程全寿命周期中的财务控制显得尤为重要，不能使得财务人员成为企业的“现金会计”，而应该发挥财务的管理和决策功能，真正实现全方位的全时段的控制。让财务会计能够为决策层分忧，起到“开源节流”的作用，实现企业利润的最大化。

作者:贾锋 单位:江苏省嘉园建设工程有限公司

参考文献:

[1]阮仁胜《.时代金融》，2011年