供应商变更管理流程

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供应商变更管理流程范文第1篇

招标采购的物资，应按照招标文件中约定的时间（一般为30天）完成合同签订，不得无故拖延。招标采购的物资，合同应以中标通知书、投标文件、专用合同条款、通用合同条款、招标技术规范书、已标价合同货物清单、招投标澄清文件和往来函件等招投标资料作为签订依据。非招标采购物资合同应以确定采购结果的相关信息作为签订的依据。招标采购的物资，签订书面合同的标的、价款、质量、履行期限等主要条款应与招标文件和中标人的投标文件的内容一致，不得再行签订背离合同的实质性内容的其他协议。

二、合同管理模式

电网企业合同管理历经了3个阶段的变化。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资合同管理；2005～2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，合同管理采取哪级项目单位出资，相应物资部门进行签约，履约结算；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化程度，实行“统签、统付”管理。即：省公司出资采购的物资合同全部由省公司进行签订、结算。随着物力集约化不断深入，目前，电网企业合同管理体系是以批次采购合同管理为主、协议库存及超市化采购框架合同为辅，全面覆盖公司基建项目、技改项目、农网项目、电能表及日常办公运维物资的全口径合同管理模式。电网企业对物资采购合同文本实行统一管理，目前应用98套物资采购合同文本，用以规范公司合同承办人员的合同签订、履行行为，防范法律、商业风险，增加社会效益和经济效益。合同签约全面应用ERP系统和电子商务平台，系统固化文本格式和签订流程，招标结果自动回传，合同文本自动生成。招标采购的物资，合同签订可采用简化签约文本，签订时只打印并签署合同协议书和附件，通用合同条款和专用合同条款以招标文件规定并经投标文件及澄清文件确认的合同商务和技术条款为准。

三、合同管理流程

系统流转：合同管理人员根据电子商务平台的中标结果，以需求单位或者工程项目为单位根据合同模板起草物资合同，供应商通过电子商务平台在线对合同草稿进行确认，电子商务平台将合同结构化信息（即合同协议书、供货范围及分项报价分析表等）传递给ERP系统，生成采购订单。同时，合同在经法系统中流转，完成审批程序。纸制合同签订：供应商携中标通知书等相关资料至供应商服务大厅签订商务合同。合同承办人应仔细核对供应商提供的相应资料是否齐备。供应商授权代表应对合同正本逐页小签或加盖合同骑缝章。合同履约流程。建立物资供应台账管理机制：在合同台账的基础上，对计划、招标、履约、配送、结算等环节进行补充，形成从计划到结算的“物资供应一本帐”管理。建立两级物资调配机制：在省公司层面建立物资调配中心、在地（市）公司设立物资调配室。按照管理范畴，省公司调配中心负责全部基建项目、农网工程及业务范围内部分检修类的物资需求和统一安排物资供应，对外统一安排供应商资源；地市公司负责其业务范围内的物资调配管理，分析和监控本地（市）物资供应关键节点执行情况，积极协调项目现场和供应商履约，主动落实物资到货情况。建立月计划、周协调、日调度工作机制：物资调配中心（室）每月编制物资供应计划，统筹安排供应商生产和现场到货计划；每周召开履约协调会，协调计划执行中的问题；每日调度供应商发货和现场接收，跟踪掌控物资到货情况。建立监控预警机制。按照物资供应过程中的不同阶段和环节，统筹安排合理需求计划、招标计划、供应计划和结算计划的时间，根据各时间节点，监督物资供应执行，提前预警、跟踪督办、主动履约、保障供应。在ERP平台开发监控预警功能，设置四级预警参数，监控物资供应链全过程，主动发出预警信息，并通过督办单跟踪解决预警信息。合同结算管理主要分为保函管理、发票管理、付款申请管理三个内容，合同款项主要主要根据履约的过程分为预付款、到货款、质保款、投运款四阶段款项。预付款申请由供应商在电子商务平台登记履约保函信息，生成预付款申请；到货款申请由供应商在电子商务平台登记发票信息生成到货款申请；完成投运管理与质保管理后可分别生成投运款与质保款申请。

四、下一步合同管理重点

供应商变更管理流程范文第2篇

MT公司是一家致力于研发、制造和销售各种压铸件、钣金件，并具备自主模具开发能力的制造型企业。主营业务包括：产品设计、模具开发、压铸、冲压与钣金、机加工等；生产门类跨家电、汽车、电动工具、通信等门类。公司技术实力雄厚，机器设备齐全，提供从产品设计、模具开发、产品制造、后期处理等一条龙优质服务，是第一位成功地将镁合金替换铝合金的家电配套企业。MT公司坚持以客户为本，建立了覆盖全国的销售网络，具备独立的出口经营权，产品远销欧洲、东南亚等国。

一、MT公司业务流程存在的问题分析

流程再造是指一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高的工作设计模式。从这一理论出发，我们对MT公司的整体做了详细的分析，并发现以下问题。

1.组织结构不合理

从图1可以看出，MT公司共设置了七个部门，且这七个部门都由总经理直接管理，但这样的组织结构会导致诸多问题。比如，七个部门都由总经理直接领导势必加大了总经理的工作量，在业务比较多时总经理难免会顾此失彼，影响企业的生产效率。此外，该组织结构会造成各部门的联系不紧密，容易导致内部信息交流不畅以及执行力不强、管理职责不清等问题。比如，生产部门可能指责采购部门不能及时的供给原材料，导致其生产中断，而采购部门则会指责销售部门不能准确的预计销售量,造成其不能及时、准确地采购生产部所需材料，从而产生各部门之间互相推托责任，对公司相关制度的执行不到位。

2.产品研发流程存在缺陷

从图2可以看出，MT公司的新产品研发流程存在许多问题。从新产品研发到样品制作的过程中，一方面会遇到客户对新产品信息的修改，这样可能刚设计好的模具又要重新设计；另一方面，由于公司在新产品研发到样品制作的过程比较粗糙，这样又可能因为时间比较紧迫，造成未研究成熟的产品提前进入试产期，而若试产不合格又要重新研发，这样一来就大大延长了样品制作到试产完成的周期。表1列示了MT公司2012年部分新产品的试产周期。此外，由于反复的样品制作和试产，将会造成大量的原材料、人力以及加工时间等的浪费，从而增加了研发成本，表2为部分新产品试产变更造成的物料报废情况。

除了以上问题外，由于样品的制造比较粗糙以及时间紧迫等原因，使得本身就不够成熟的产品投入到生产线大量生产，这样就大大降低了新产品的合格率。同时，由于劣质品的出售必定会遭到客户的退货或投诉等，这样一方面提高了企业的质量成本，另一方面也使得公司的信誉受到损害。

表12012年部分新产品的试产周期统计

序号 产品名称 研发移交 试产完成 试产天数

1 电机底板 2012.06.10 2012.08.12 63

2 6kg三角架 2012.08.22 2012.10.28 67

3 风叶轮A 2012.07.16 2012.09.18 64

4 六脚连接盘 2012.08.06 2012.10.18 73

表22012年部分新产品试产变更造成的物料报废情况 单位:元

产品名称 电机底板 6kg三角架 风叶轮A 六脚连接盘

报废金额 17126.8 16843.6 15972.9 15036.2

3.采购系统的不足

MT公司对原材料和包装物等的采购并没有一套系统的管理办法，其确定供应商及材料采购价格的方法主要包括多家供应商比价法、价格谈判法和寻找替代供应商等。

多家供应商比价法主要是公司在采购新材料时使用。此时公司通常会寻找多家供应商，通过对比价格来选取价格较低的供应商。价格谈判法一般是公司的采购人员与各供应商通过价格谈判来降低物料的采购成本。通常公司对于价格谈判的应用主要分为半年一次的阶段性谈判和随机的谈判两种。对于半年一次的阶段性谈判主要是与公司长期合作的重要供应商之间进行的，他们一般都是在每年的年初和七月初就物料的价格进行商谈，而每次的商议结果基本就是未来半年的固定价格或者是一个指导性价格。随机性的价格谈判则是公司的采购人员出于一种责任心、一种成本控制意识或者是公司领导层的任务等原因而同供应商进行谈判，以期降低采购价格。对于最后一种寻找替代供应商的做法一般较少，因为寻找替代供应商较易出现质量问题，为了防止质量波动过大就必须对物料进行测试，这样一来就增加了费用，同时可能会延长采购时间。

二、MT公司的流程再造

1.调整组织结构

为了解决以上提出的因MT公司组织结构设置不合理而带来的问题，我们对公司的组织结构作了如下图3的调整，以便各部门之间实现更好的沟通，提高效率，并且进一步明确各部门的职责。

通过图1和图3的对比可知，我们原组织结构做了以下调整：

（1）扩充领导班子，科学合理的分工，明确各相关部门责任。在原领导层的基础之上增加了两位副总经理和一位财务总监，充实调整原领导层的分工。其中，总经理主要负责公司重大事务的处理，生产副总全面负责公司的研发部、生产部、质检部及设备部；销售副总主要负责销售部、行政部及采购部；财务总监兼任财务经理。

（2）增加设备部，统一管理公司的生产设备及车辆等的维修保养。随着MT公司产能的不断提高，公司每年的设备修理费用也呈逐年上升的趋势。除了生产设备及车辆的老化因素，主要原因是维修人员的水平不高且各部门没有统一维修管理。针对这种情况， MT公司成立设备部，对设备的修理进行统一管理，以提高生产效率，降低质量成本。

2.对新产品研发流程的改善

对新产品研发的改善主要可以从建立新产品研发质量考评制度以及改善研发流程等方面进行。

为了更好的控制好新产品的研发质量，应该制定详细的考评细则，具体设计如图4。在建立了详细的质量考评细则之后，MT公司在新产品研发过程中应该严格按该细则执行，不能只是形式主义。此外，对研发流程的改善可以节省大量的工时和材料，改善后的研发流程如下图5。

图4 新产品研发质量考评细则（摘要）

从图5可以看出，改进后的产品研发流程比原先的流程多出了一个样品测试阶段，这样就可以使质检部和生产部在试产之前就参与到产品的研发当中。与之前的样品制作完之后直接就试产相比，改进后的流程可以让质检部和生产部在研发时就为研发部提供一些关于产品的制作工艺和质量考核等方面的建议，这样一来制作出来的样品合格率将更高，同时可以减少因试产失败带来的物料浪费，产品的研发周期也会大大下降。

3.对采购管理的改善

由以上分析可知，MT公司对采购系统的管理极不完善，为此本文提出以下两点改善建议：

（1）调整采购部组织架构

成立采购跟单组和采购开发组，从而使对供应商的管理职能从采购部中分离出来，这样就可以使采购部各成员更加明确自己的责任，加强了对供应商的管理，提高采购管理的效率。调整后的采购部的组织结构图如下：

在进行了图6的调整后，将进一步明确两个小组的职责，具体如下：

采购开发组的职责：

产品开发时，开发新材料、寻找供应商；

取样送至研发部门确认

与供应商洽谈价格，多家供应商比价，核价小组审核价格

确定最终供应商

与供应商签订合约，确定各交易条款

将新供应商的相关资料录入公司系统

产品量产时，开发替代材料，寻找备用供应商

对供应商进行月度考评，确立下阶段供应商的计划

了解市场变化状况，调整采购策略

制定供应商选择计划的战略

采购跟单组的职责：

根据生产计划的清单在采购系统中选择恰当的供应商，制作采购订单

完成采购订单的审核流程，确立最后订单

将采购单发送给供应商，确认物料的单价和数量等

与供应商协定送货方式、日期等

在交货日期到来之前的几天提醒供应商，以便能准时到货

对订单做出调整后与供应商联系，如采购量的增减、交货期的变更等

采购的不良品的处理与退货安排

对供应商服务水平与交货期的月评

协助财务部审核账单、付款等

（2）供应商分类管理

由于与MT公司合作的供应商的规模、管理、服务等水平差别较大，因此可以将供应商分为几个不同的类别来管理，这样可以帮助改变以前那种仅通过比价等简单的方法来选择供应商的低效管理状况。下面按照供应商提供的产品的重要性、采购的金额大小等方面将其分为以下四个等级：

一级供应商：指提供的产品地位极重要、属于公司长期战略合作伙伴的供应商

二级供应商：指年度采购的金额在一百万元以上的非一级供应商

三级供应商：指年度采购的金额在一百万以下，且有过合作经历的供应商

四级供应商：指提供的产品替代性较高的供应商

通过以上分类就可以帮助采购部更好的实施供应商管理策略。对于一级供应商，一般由管理层之间在每年年初进行商谈，确立产品采购的价格、数量等方面的内容。这种谈判具有战略意义，可以确立今后如遇到市场行情变化较大时的处理策略。对于二级供应商，可以通过月度考核等方式来促使供应商在服务、产品质量等方面进行改进。因为采购的金额比较大，其总体服务质量将会对MT公司的生产产生一定得影响，故这种考核是十分有必要的。三级供应商应该是公司供应商中数量最多的，这其中不乏有许多是公司的老合作对象了，因此在对类供应商进行管理时也要注意区别对待，通过市场变化、比价法等进行价格商讨。四级供应商因为重要性最差，在合作时主要以价格和质量为考核，若价格较其他供应商低较多，质量也没大问题就可以合作。

供应商变更管理流程范文第3篇

Abstract: As the large engineering purchase outsourcing material, influence factors for African wireless turnkey project by telecom tower are mainly embodies in cost reduction, delivery time and delivery quality. According to case study in design, tendering, procurement certification of tower engineering in three Africa countries, it shows that end-to-end whole process of tower procurement is the key point to ensure the delivery quality for overall turnkey project.

关键词: 交钥匙项目;工程采购;通信铁塔;交付质量

Key words: turnkey project;engineering procurement;telecom tower;delivery quality

中图分类号:TN91 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)10-0136-03

0引言

通信行业的Turnkey(即交钥匙,以下简称TK)项目,向客户(即运营商)提供的是包含三类工程和两类服务的总体解决方案(Total Solution)。在非洲移动通信项目中,铁塔使用量非常大,铁塔采购的全流程覆盖在保货期(前端)、保交付(后端)、降成本三方面,对解决方案的总体交付质量起着关键作用。

1非洲TK项目交付中的铁塔采购

TK项目实施的关键在于端到端(end-to-end)的全流程覆盖,即从确认参与投标到拿到终验(FAC)证书,流程分为售前和售后两阶段:售前业务评审和所有运作目的是拿到高质量的合同;售后业务评审和所有运作目的是完成优质的交付,而工程采购则起着全流程串联的作用。工程采购的最终目标是:为项目获取物料节约总成本,取得采购竞争优势(PCA)。

TK项目提供的三类工程和两类服务,是工作范围SOW(Statement of Work)分析、产生直接成本和报价的基本框架。三类工程分别为:设备工程(TEE, Telecom Equipment Engineering),即ISP工程(Inside Plant),含设备提供TE、安装TI、集成INTGR、维护MAINT等;外线工程(OSP, Outside Plant),含路由获取(RA)、外线设计与许可(OSD&P)、外线施工(OSC)等;土建工程(CW, Civil Work),含站点获取(SA)、土建设计与许可(CWD&P)、土建施工(CWC)等。两类服务为:项目管理(PM, Project Management)和网络规划设计(NWP&P,Network Plan & Design),含无线网规(RP)、传输网规(TP)、站点规划(SP)。

1.1 TK项目中工程采购的特点和关键任务当前的通信工程采购已由传统的事务处理和被动响应决策,转变为联系客户、供应商和研发,提供职业化采购服务和PCA ,提供维护物料族采购策略并主动影响决策。一方面,通过改变“我们-他们”互不交叉的观念,与供应商建立多层次合作关系,使其更紧密地配合企业的TK需求。另一方面,通过交流业务模式、选择流程评价方法、基于SCC(Supply Chain Collaboration)平台实现数据共享、交换PO信息,让供应商清楚双方紧密相联的利益关系,为新产品开发、关键资源获取、机会发掘和核心竞争力提升找到有效途径,在供应链密切协作下,提高项目的整体交付质量。

采购的职责体现在三个确保,即降成本、保货期(前端)、保交付(后端)。通过制定合理的采购策略,有效选择和管理供应商,规避采购风险,提高采购效率,确保项目在T(技术)、Q(质量)、R(响应)、D(交付)、C(成本)、E(环境)、S(社会责任)方面获得采购竞争优势(PCA)。PCA在降成本环节体现在两方面:一是企业实际采购成本变动与同类市场成本变动间的差异,二是企业与竞争对手间的成本差异。企业成本下降率-业界市场成本下降率=企业采购实现的竞争优势。要做到比市场成本下降得快、比市场成本上升得慢[1]。

工程采购实现三个确保的关键流程,①供应商认证和选择,即制定采购策略、需求管理、认证供货货源、选择供应商并签订合同;②采购执行,即物料下单管理;③供应商管理,即对物料质量、交付质量、售后服务等开展绩效管理。外部环境对采购策略的影响是多方面的,在计划方面包括准确分解合同、合理测算货期、高效处理变更;在市场方面包括确定供应商资源、资格、产能与供应商关系维护;在采购政策方面包括采购渠道、财务付款的要求和供应商定位。故在制订铁塔采购策略时,要按上述关键控制点进行端到端的比较,即除了物料成本外,要综合考虑运输、清关、设计、建安成本;在保货期上,重点要求市场部门合理投标、项目组准确提取分部分项工期和明确需求、采购部门据此组织货源协调产能;在保交付上,重点要求项目组及时跟踪处理变更并强化与采购部门和供应商的沟通协调,采购认证部门要密切关注供应商在交付高峰期的实际产能,协调采购履行及供应链部门确保在途运输,协调客户和项目组及时清关并确保所在国的国内运输[2]。

1.2 铁塔在非洲移动通信TK项目中的特点在非洲部署的多是移动通信项目,铁塔多为自立塔和拉线塔。自立塔主要有角钢塔:四脚、建设周期长、承载力高;钢管塔:三脚、自重较轻、建设周期短,承载力低;高杆塔:占地面积小、简洁美观。拉线塔也叫桅杆塔,占地面积大、基础要求低、可设计高度较高,但体形大、货期长、施工期长。成本控制评审关键点涉及的要素:一是确认设计高度是否合理。参考标准为:市区塔高20-40m,平均30m;郊区塔高20-50m,平均小于35m;公路沿线和农村塔高小于60m,平均小于45m。如设计超标,则须由RP、TP、SP人员现场勘测,综合比较成本,必要时重新规划选址;二是确认设计风速是否大于40m/s(即抵御13级台风的要求)。这两者都会直接影响铁塔的重量设计和基础设计。

为此,投标时可不在项目建议书和BOQ(Bill of Quantities,工程量清单)中具体提及风速、铁塔载荷要求,而是通过当地气象部门了解建网地区近5年的风速情况,或通过媒体了解近5年的风灾情况;了解客户已的铁塔验收标准并与企业设计标准对比,引导客户采用最经济的方案。而不同的土壤承受力和站点获取条件会影响铁塔工程量,故应按实际工程量验收,按单价结算。

1.3 影响非洲TK项目铁塔交付质量的主要因素非洲铁塔供应商非常匮乏、路由获取困难。由于法律、政治和民情不稳定,签订意向书、租赁合同、路由获取(ROW)等一般由当地分包商负责。物流方面,含合同管理、装载发货和在途运输、管理当地物流和客户接收物料。虽然手续简便,但海关的腐败、清关的低效、运输的困难都极大限制了交付速度。

非洲的全局性风险有自然和政治环境、金融及法律风险等,采购业务风险有配套、分包和管理风险。对消极风险或威胁,一是修改流程,增加或减少执行环节;二是通过分包和外购转移风险;三改善内外环境,降低风险的影响。对积极风险或机会,①重新配置资源,适应有利变化;②将风险分配给最有利于项目赢利的第三方;③强化机会产生的条件,提高机会发生的概率[3]。

2案例研究

2.1 TK铁塔规划设计:BOQ须重点关注现场土壤条件――保货期项目背景:A国D项目土建分包商根据站点土壤测试结果,向项目组提交铁塔地基的VO(合同之外的增加报价)。经查,该土建分包为总价合同,土壤承载力明确为150KPA。而实际测试中有多个站点要求基于50KVA 或 100KVA。仅100KVA的地基就需多支付约2万美金费用。由于分包采购合同对此问题的重大疏漏,不但在确保项目总工期和赢利上极为被动,也难以向运营商索赔。

分析与对策:问题出在铁塔地基BOQ未注明是基于何种地质条件。铁塔地基设计基于土壤测试结果,不同承载力下的成本差异很大。承载力越小,地基强度要求越高,开挖土方量和钢筋水泥用量就越多,成本越高。投标阶段为站点设计和报价方便,通常会选择几种标准的土壤条件如150KVA、100KVA和50KVA,施工时再根据实测结果向标准条件靠拢。如测试结果为130KVA,则选用100KVA的铁塔地基;如测试结果为80KPA,则选用50KPA的铁塔地基并依此类推。而项目组未明确BOQ即按150KPA的基础来报价,并签定了总包合同,给自己埋下了巨大的交付风险,因此增加的费用只能自己承担。经查,未注明地质条件的原因,在于对规范和实测的衔接缺乏重视。

效果与小结:作为当地难以采购的大型物料,准确的地质勘测信息对铁塔规格和数量的确定具有举足轻重的作用,也直接影响中标后的货期保障和运输交付。为控制风险,投标阶段如不能只用一类基础报价,则须在BOQ中注明是基于何种地质条件、在合同中注明保留增加额外费用的权利,还可索取运营商的建站区域地质资料,设计不同的站点模型来报价并签订单价合同、据实结算。另外,铁塔土建施工本身并不复杂。找到有经验有信誉的分包商和素质相对较好的当地工人,避免窝工和返工,是确保铁塔基础交付质量的另一个关键。

2.2 TK铁塔工程投标:亏损报价后的合同变更――保交付项目背景:P国CDMA二期项目共725个基站,需新建铁塔513座,分布在全国七大区域。为保证主设备报价,实践中投标方常主动降低土建和外购设备报价甚至亏损报价。本项目铁塔原定按亏损40%报价,采用单价合同;BOQ由客户提供但缺少30m和 50m铁塔的BOQ;最终的BOQ可按网规和勘测结果调整,但单价不允许变动;合同铁塔总计319座,其中30m铁塔过半,50m铁塔140座。按实际网规结果,项目组需提供492座50m铁塔。由于实际数量及种类出入较大,若按合同执行,铁塔将出现重大亏损,并连带损害项目质量。

分析与对策:①铁塔采购成本与重量成正比。若天线挂高31―49m,则需提供50m的铁塔,即在满足网络需求的情况下,将增加客户成本;②由于按亏损40%报价,铁塔越高则越重、工期越长、亏损越多、质量越难保证;③运营商新上任CTO很重视进度,需尽快将网络投入运营。故采取的对策为:a)通过网络优化,首先从工期角度说服客户的工程部门,并推动其采购部门同意提高价格、变更合同;b)说服客户新增两类铁塔(40m及45m),并将326座50m铁塔变更为40m或45m铁塔,以节省投资。

效果与小结:用钢量减少,可加快铁塔的供应速度;铁塔面积变小,可加快SA和基础施工、构件安装及油漆进度。项目组和运营商为此分别减少损失175万和200万美元,工期减少一个月。原因首先是合理网规(RNP+TP+SP),明确了铁塔成本来源;二是在合同谈判阶段尽量明确BOQ,并用单价条款实施合同变更;三是项目组核心成员在主观上强化了成本意识,重视了专家评审意见(expert judgment),采取临时招聘和从顾问公司雇佣等方式增加当地专家人数;在流程上成立成本变更控制小组,制定了项目组内部奖惩制度,并与个人年度绩效考核挂钩[4],从而在投标关节提高了对铁塔交付阶段的质量保障水平。

2.3 TK铁塔采购认证:快速响应与低成本采购的平衡――降成本项目背景:C国M项目总站点500余个,分6期建设,项目总工期10个月,其中一期工程只有5个月,合同总金额X亿美元。由于长期战乱,C国工业基础一片空白,主要物料全部依赖进口,本地供应商和分包商资源极度匮乏。铁塔的采购质量,成为决定项目能否如期交付的一个控制节点。

分析与对策:针对1-2期交付量大、时间紧,3-6期交付量少、时间充裕的特点,制定了捆绑发标、分期评标的总体策略。为此,将1-2期200个站作为一标,选择三家中标,份额分别为40%、30%、30%,确保快速响应和及时交付;将3-6期280个站作为一标,选择两家中标,份额分别为70%、30%,确保充分竞争和降低成本。此外,将分包合同模板列为标书关键附件,要求投标方逐点答复,节约了中标后的合同谈判时间。共六家供应商答标,最终W国供应商L排名第一,获得最大份额;S国供应商T和A列2、3名,各获30%的份额。

效果与小结:从发标到签订合同不到两周,首先确保了快速响应的质量。在答标分析中,招标小组改进了铁塔接地标准等要求,通过澄清函和统一后的新规范,1、2期中标价平均降幅7.1%,主流塔型毛利率超过40%。首轮未中标的W国供应商M在第二轮招标中拿到了70%的中标份额;3-6期的中标价降幅达9.38%,同类塔型价格在1、2期基础上再下降了8.7%,确保了成本控制质量。

招标是工程采购的一项重要工作,但并非“一招就灵”。对铁塔这种采购量大的物料,需要准确分析交付特点,在公司统一的制度和流程框架下制定合适的策略。案例中通过标的拆分、制定不同的定标方案,实现了快速响应与降低成本的平衡;通过规范操作和技术规范的改进,使供应商充分理解规则,保证了充分竞争,获得了更优的中标价格;通过加强内部培训,提高了采购人员的技能,形成了高质量的招标文件[5],也预先保障了工程实施阶段的交付质量。

3结论与建议

海外移动通信工程中,对影响项目交付质量的研究大多集中在设备集成、系统调试乃至运行维护、系统升级方面,但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采购,恰恰是容易被忽视却能对项目整体交付质量产生重大影响的关键环节。在非洲国家,工程采购的质量尤其体现在项目交付质量的全过程控制中。

3.1 铁塔工程采购对进度控制的影响TK项目能否按进度计划执行,很大程度上取决于铁塔采购进度,但不能说进度的滞后绝大部分源于铁塔采购的延误[6]。在非洲项目中,恰恰是由于一线项目组在投标、计划、合同分解、需求明确、货期测算和协助供应链等环节上的延误,才导致了项目交付进度的延误。而采购则在大多数情况下尽可能协调供应商、采购履行及供应链部门,及时挽回了上述失误带来的许多重大进度损失。

3.2 铁塔工程采购对成本控制的影响铁塔技术含量相对简单但体积大、货期长、用量多,采购成本的控制直接影响项目成本和预期收益。在非洲项目分包成本测算中,要重视从中国采购的铁塔运费及备件损失。在推动本地化采购的过程中,极少数在当地或周边国家采购的铁塔由于缺乏成熟的供应商资源、稳定的产能、过硬的售后服务,成本费用控制很困难。为此,采购部门必须加强对铁塔本地资源的搜寻和建设力度。可借助类似案例中实施的重大项目,尽快培养起当地的供应商资源库。

3.3 铁塔工程采购对质量控制的影响在非洲项目中,采购必须兼顾物料的经济性与有效性[6]。对中国的铁塔供应商,采购可提前介入,协助一线在诸如地脚螺丝的焊接、镀锌等细部环节的勘测设计中,做到因地制宜,减少现场返工。对包装、海运、清关到转运至项目现场等关键环节,要强化与供应商、供应链和项目组的协调,共同确保主塔和所有附属配件规格达标、质量可靠、安装方便、配件有余。对非洲当地供应商,要逐批厂验,并加强技术和包装规范等方面的培训,提高其综合供应能力。

注释:为确保信息安全,文中全部数据均作了仿真处理,但完全不影响数据间的逻辑换算关系以及对问题的说明。

参考文献:

[1]杜贵成,质量控制与管理实务[M].中国水利水电出版社,2008,1-35.

[2]李雅萍.采购物流[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2004:241-250.

[3]鲁耀斌.项目管理――过程、方法与实务[M].大连:东北财经大学出版社,2008:319-376.

[4]J.Rodney Turner, 戚安邦,耿岚岚,于玲译.项目中的合同管理[M],天津:南开大学出版社,2005:185-194.

供应商变更管理流程范文第4篇

下面，以海湾公司的三天的培训研讨会为例，对培训供应商的选择做一个详细的分析。

内容或者背景：

卡洛斯-拉莫斯是海湾公司负责培训与发展业务的采购经理。为了符合萨班斯-奥克斯利法案，海湾公司决定引入一种新的采购流程，用为期三天的培训研讨会来沟通和传递流程的关键特性，以及细化所需的支撑工具。

拉莫斯计划选择最符合合同授予标准的培训机构。他意识到，培训研讨班可以吸引人并且很综合全面是非常重要的，这样可以对变更产生极大的热情，并确保研讨班的参加者会以不同方式工作。

做为负责培训与发展业务的采购经理，采购的培训课程不仅要符合内部用户的需求，同时也要确保采购流程的控制和更新。以下是选择培训供应商的几个步骤：

第一步：项目需求及目标确认：

（一）项目需求识别：

1.培训需求类型：三天的培训研讨会；2.需求描述：沟通和传递新的采购流程的关键特性，以及细化所需的支撑工具。培训研讨班可以吸引人并且要很综合全面.要求参与者对变更产生极大的热情，并确保研讨班的参加者会以不同方式工作；3.为什么要这个培训。符合萨班斯-奥克斯利法案对财务内控的要求，确保采购流程控制的更新与财务报告流程内部控制的更新同步等；4.项目的目标。a.新的采购流程符合内外部的需求。b.使新的采购流程的得以顺利的引入和使用。

第二步：制定采购计划：

采购计划包括：

1.项目的立项及预算的批准（产入）；2.可使用的资源（产入）；3.所使用的战略，方针及工具；4.项目的规划（时间节点）；5.项目的目标（产出）等等。

有了详尽的计划及具体的目标，并得到了管理层的批准及支持，就可以着手组建跨部门的项目团队了。

卡洛斯组建的这个团队包括：一个全球的利益相关者小组、一个随机抽取的采购人员的焦点团队和海湾公司的学习中心。

因为做任何决策都不能损害利益相关者的利益，所以一定确保和他们进行了充分的沟通，并得到了他们的理解和支持。

这此利益相关都包括：

1.股东；2.员工；3.客户。4.供应商；5.社会等。

采购人员的焦点团队的参与也会从采购战略，资源配置，合同管理及供应商管理方面给予专业的建议。

海湾公司的学习中心成员，是最了解培训及培训市场的，他们能从培训专业的角度给予建议或推荐。

以上这个项目团队由不同部门的员工组成，形成了跨部门的合作。项目小组成立以后，做为项目经理的卡洛斯，首先就是根据工作计划进行工作和责任的分工以及时间节点的监督工作。

在定义了需求，组成了项目小组，进行了工作分工及节点后，卡洛斯制订了一份业务需求评估表，这可以指导他定义培训的关键要求，并且可以比较不同培训机构及他们提供的解决方案。他和项目团队一起开会并分析确定了对培训公司的业务需求。

这次会议制定了“需要”（N）和“希望”（W）的清单列表，包括如下：

1.有能力用英文完成培训的同时，兼顾本地文化的敏感性（N）；2.学员如想提问题时，有能力使用当地的语言（W）；3.可以同时在二到三个国家里开展培训班（N）；4.具有根据临时通知而变更培训班时间的灵活性（N）；5.获得参与者的正面反馈（N）；6.培训师对于类似的培训班有丰富经验（W）；7.可用来借鉴的清楚.有效且有益的培训教材（N）；8.提供者了解项目变革及过程，并且为之设计相应措施（W）；9.可以根据临时通知，参加会议或电话会议，进行更新和决策（W）；10.在培训期间可以解决后勤问题，例如音响.室温或餐饮（N）；11.有良好的工作关系及积极的项目反映（N）；12.遵守海湾公司的差旅政策（N）；13.成本符合传统或类似的培训定价（W）；14.培训中为海湾公司的原有材科引入新的内容以使之更加鲜明和有生命力（N）；15.可以接受反馈并且为改进提出创意选项（W）

需求清单列表出来后，就要对这些清单里的内容，进行权重的排序，这样就可以对提供方案和报价的供应商进行进一步的筛选了。

对培训供应商的要求：

1.有能力用英文完成培训的同时，兼顾本地文化的敏感性（N）.权重比例8%。

在为企业定制课程前，要对企业的实际需求情况有所了解，尤其是跨文化的沟通。要是该讲师在培训中不努力结合本地的准则和价值时，培训内容在好，培训效果也会很差。

2.学员如想提问题时，有能力使用当地的语言（W）.权重比例3%。

因为有种种迹象表明：当地语言在表达抽象概念及新观念方面比使用非本地语言要有效的多。

3.可以同时在二到三个国家里开展培训班（N）.权重比例8%。

现在很多大的跨国公司，都要求供应商能提供跨区域，国的服务。这不仅确保供应商提供服务标准的一致性，减少了供应商数量，同时也体现了培训公司的实力。

4.具有根据临时通知而变更培训班时间的灵活性（N）.权重比例6%。

因为参加培训人员来自不同部门，不同国家，课程的时间不好确定，所有需要培训公司必须具有灵活性。

5.获得参与者的正面反馈（N）.权重比例7%。

通过对培训公司课程的理论水平、适用性、更新速率及实用性方面的全面考察，来了解一个培训公司的培训实力，选择适合自己企业的课程。

6.培训师对于类似的培训班有丰富经验（W）.权重比例3%.

如果老师有丰富的培训经验，不仅和他的沟通会有效率，而且他还能针对我公司的特点，提出合理化的建议。

7.可用来借鉴的清楚、有效且有益的培训教材（N）.权重比例8%.

教材的内容是否符合我们的需要，内容是否清楚，是否能有效地完成我们的目标。

8.提供者了解项目变革及过程，并且为之设计相应措施（w）.权重比例8%.

供应商服务的反馈速度和服务意识是非常重要的。

9.可以根据临时通知，参加会议或电话会议，进行更新和决策（w）.权重比例3%.

供应商服务的反馈速度和服务意识是非常重要的.

10.在培训期间可以解决后勤问题，例如音响、窒温或餐饮（N），权重比例8%。

培训的后勤安排也是培训服务的重要组成部分，如果后勤工作没有安排好，将直接影响讲课效果。

11.有良好的工作关系及积极的项目反映（N）.权重比例6%。

若培训公司能领会客户意图，并根据客户需求迅速调整行程、方案，则培训公司的客户意识较强；反之，若培训公司太固执、强势会影响彼此后期的合作.

1 2.遵守海湾公司的差旅政策（N），权重比例8%。

每家公司都有自己的差旅政策，做为提供培训服务的供应商，应严格遵守对方公司的羞旅，这样报销就不会有麻烦。

13.成本符合传统或类似的培训定价（W），权重比例8%。

报价要符合市场行情，定价要合理，一般公司都会有价格标杆做参考。

14.培训中为海湾公司的原有材料引入新的内容以使之更加鲜明和有生命力（N），权重比例8%。

随着社会的不断进步，知识更新的速度非常快，因此培训公司的课程必须跟上知识更新的速度，尽可能借助课程把最新最好的知识传递给有需求的企业。企业培训的最终目的是能对实际工作产生影响，课程的可操作性就显得很重要。好的培训公司提供的课程应该配备相应的工具和方法论，为企业将培训效果运用于实践提供帮助。

15.可以接受反馈并且为改进提出创意选项（W）权重比例8%。

跟踪反馈，提供实战建议。好的培训公司进行问卷反馈，重点不是为了去了解学员对课程的反馈，它们会更重视学员的收获及企业的收获。通过对学员反馈信息的分析整理，为企业提供实施建议，为改进提出创意选项.这才是真正意义上在帮助企实现培训效果的最大化。

有了以上的需求清单及选择权重，就能选出符合我们需要的最佳方案及供应商了，之后再和选出的供应商进行细节的讨论，合同条款及价格的谈判等.其中最重要的一部分就是建立对培训供应商的绩效管理标准，以确保培训的服务质量。

供应商的绩效管理标准考核可以分以下几个部分：

（一）关于课程内容

1.课程内容设计和案例分析要符合本公司的实际情况；2.为海湾公司的原有材料引入新的内容后，使之更加鲜明和有生命力；3.培训内容综合全面，且很吸引人。

（二）关于培训师

1.培训老师能很好的掌握培训时间和授课节奏；2.培训师具有良好的教学方法和技巧；3.培训师在此领域具有丰富的相关知识及经验和解答问题的能力；4.培训师在培训过程中能兼顾了本地文化的敏感性。

（三）培训效果

1.学员从此次培训中学到采购流程变更的背景原因及重要性；2.学员深入了解和掌握了流程的关键特性，以及细化所需的支撑工具；3.此次培训对学员的工作有很大帮助.

（四）关于培训组织工作

1.培训的组织准备工作要充分；2.学员对培训环境和基础设施要满意。

海湾公司有权对培训供应商进行评估以控制培训服务，培训供应商应严格遵守并保证其所提供的培训服务符合该等服务质量控制标准。

海湾公司将在培训服务结束后7个工作日内完成对培训服务的评估，并将评估结果书面通知供应商。评估结果将主要依据海湾公司课后学员评估问卷.

结果分为：差1；-般2；好3；非常好4和卓越5五个等级。

供应商变更管理流程范文第5篇

非独立法人运作工厂不具备独立法人资格，在经济活动中一般在总公司（法人）框架下，开展各项业务。在工作实践中，非独立法人运作工厂又需要一定的自主性，比如对外采购部分个性化需求物资，不可避免出现与总法人合同框架不完全吻合情况。在这种情况下，如何避免和防控财务风险，是一个需要面对和思考问题。本文就此进行探讨，并提出防控措施。

一、前言

非独立法人运作工厂（以下简称“工厂”）一般是总公司（法人）组织构架中一个重要部门，法人在组织构架中一般赋予“工厂”一定金额内的财务自，部分财务指标需要独立核算。公司（法人）标准和合同在“工厂”沿用，实际操作中常常出现一些问题。比如超法人合同范围外的物品采购，不能完全执行公司合同价格；未按规定办理价格上涨变更程序，存在违规风险。这些现象与公司相关采购管理、合同管理制度、财务制度不符，存在违规风险，影响工作效率，同时不利于采购成本费用控制。

二、工厂采购业务中存在的常见问题

（一）采购人员不熟悉合同签订程序，对合同条款理解不透彻。工厂采购中经常选择与公司签订合同的供应商，以避免同一类型采购反复招标，影响业务效率。采购过程中，业务部门经常对合同理解不够全面，认为采购总额在预算范围内，至于供应单个项目商报价变化情况理解不够到位，结算内容价格超过公司合同清单价格。采购部门一般理解为合同在有效期内，由于市场价格上涨，供应商现今已无法执行，供应商按当前市场价格结算。此种情况，一般来说还有深层次原因。合同签订部门建议由采购部门与供应商签订补充协议，采购部门认为合同的签订部门是公司签订合同归口部门，价格变更程序应由原合同签订部门发起。采购部门对因部分价格变化签订补充合同程序复杂，没有达到沿用上级合同，简化流程和手续目的。

（二）超合同约定范围采购物品。“工厂”自行采购物品具有价值低、种类多的特点。公司级合同不能兼顾到“工厂”的全部需要，合同清单不能囊括所有需要采购物品。针对个别物品，单价低，金额不大的合同外采购，考虑成本和效率因素，采购部门一般不再签订新的专项合同。采购中，采购部门常引用合同的条款中“如采购合同清单外的物品，供应商按市场价格给予一定优惠，按双方协商后的价格执行”这类条款。此类条款应用需要相应规范制度和文件支撑，采购物品不在合同价格清单内的，采购部门以供应商报价作为结算依据，缺少定价依据，单用此条款进行非合同范围内采购存在违规风险。

（三）即时结清交付完毕且金额较小的经济业务理解和执行存在偏差。公司经济业务中，原则上均应签订书面合同。但为了提高效率，及时满足生产需求，对于能够即时结清交付完毕且金额较小的经济业务，可以不签订书面合同。在实践中，对于哪些采购属于“金额较小”理解存在认识上的偏差，进而在财务管理中引发争议。例如工厂经常涉及到的计量检验、特重设备检定，常因检定周期、检定标准等差异，引起财务管理风险。原因主要是计量检验通常由几家计量检测机构来完成，这些机构有政府机构、有民营企业，设备检测收费国标有政府收费标准，非标检测是企业自行定价。这些差异的存在，检测结算依据往往只有对方的收费通知单执行，业务部门无法出具统一规范收费标准。另外一种相近情况是、文宣费用，费用虽是归口管理，但因业务涉及业务部门个性化需求、业务零散，业务部门采购供应商不固定，出现结算同一类物品价格不统一的现象。以上两种情况，单项采购审视完全符合“即时结清交付完毕且金额较小的经济业务”标准。但在整个财务周期内归集，金额仍然较为可观，且容易出现采购价格差异，不符合财务规范要求现象。

（四）采购实施人员财务规范认识不够，给财务票据带来时效性风险。在一些采购业务中，因采购物品特殊性，客观上存在审批手续复杂，采购周期长等因素。这其中有些采购物品又是生产所急需的，为了满足需要，存在个别先采购后完善立项、预算上报、投产通知、结算手续现象。在实际工作中，业务人员因对财务规范认识不够，完成采购后，认为主要采购工作已经完成，对程序规范性和完整性业务主动性不足，造成采购业务完成周期延长。另外，一些业务部门对票据规范性要求认识不足，结算开票清单注明的物品名称、规格型号与合同并不完全一致，造成退票等情况发生，可能造成票据过期等财务风险。

三、财务风险防控

（一）严格执行合同文件，减少违规风险。一是采购前应主动了解公司费用归口部门是否与供应商签订有同类价格合同，如有优先采用公司合同价格；二是杜绝先供货后结算现象，降低供应商涨价风险，避免退票扯皮风险，提高工作效率；三是如公司无采购合同，采购部门应根据公司管理标准中的采购价格确定的方式对应程序办理价格审批；四是供应商要求变更原合同采购价格的，采购人员应根据公司采购价格管理相关标准变更程序办理变更审批。

（二）严格控制超合同外采购。原则上不能超合同采购清单外进行采购，超范围采购的，要求按公司采购价格管理相关标准中的采购价格确定程序办理价格审批，根据合同管理标准规定签订合同或补充协议。明确合同条款中“合同清单外的双方协商价格”，不是指业务部门与供应商的协商，而是合同签订部门牵头成立的谈判小组与供应商的协商，经合同审批部门审批后的协商价格，确保程序合规性。

（三）整合同类型采购业务，聚零星为整体。对于有部门归口管理，使用部门分散零星物品采购，进行必要梳理。达到一定金额，符合应用合同进行管理的，按程序由归口部门签订框架类合同。各部门直接从合同供应商处采购，避免各部门采购供应商不固定、同一类物品结算价格不统一的现象。同时，归口部门按合同约定定期结算，通过银行转账，按费用管理规定，减少现金报销不规范问题。

（四）明确职责分工，确保票据实效。对于金额较大类物品采购，督促采购实施部门严格采购程序，严格执行立项、预算上报、投产通知、结算采购流程，避免先采购后补手续现象发生，采购程序、采购实物与票据按要求节点完成。对于发票物品名称与合同物品名称不一致，结算价格与合同价格一样差异，采购部门应加强把关，落实责任，确保发票清单物品名称与合同名称一致性票，降低稽核风险。

四、结语