项目变更管理的流程

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项目变更管理的流程范文第1篇

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

项目变更管理的流程范文第2篇

交通银行是中国第一家全国性的国有股份制商业银行，也是中国五大主要商业银行之一。随着业务的不断发展、技术不断更新、项目规模不断扩大、开发人员数量不断增加，特别是交行贷记卡及数据大集中项目的开发和上线，使得交行在软件资源控制和生产维护管理上遇到了前所未有的挑战。在项目实施过程中，会使用各种技术、采用不同的程序语言、数据库、中间件等，从而导致种类繁多的文件产生，文件的变化和不同的状态都直接影响了最终产品的和维护。

这已不单纯是技术问题，而是管理的问题。随着软件技术的发展，变更管理越来越成为管理的重点，其中更为注重的是对变更控制流程的强化。交行信息科技部正面临提供更高质量产品以及更短开发生命周期和更简便维护的压力。

寻找症结

为了加强程序版本的管理，交行在项目初期就开始尝试使用操作系统自带的版本管理工具，但随着业务的发展，其功能已不能满足需要。交通银行版本管理的负责人说:“分散在各分行的数据集中到总行数据中心来管理，生产变更的风险比较大。而相对而言，程序变更是生产系统方面最大量的变更。所以，交行要保证全行生产变更的安全，首先要对程序的变更进行有效的管理。”

CA应用开发生命周期管理的观点进入了交行的视野。作为一套全面的解决方案，AllFusion的引入策略非常重要，其应用需要循序渐进地逐步引入才能确保投资能够得到有效的回报。基于对自身情况的科学评估，交行找到对自身影响最大的不成熟点―版本管理―进行改进。交通银行版本管理的负责人认为:“程序版本管理混乱可能会导致项目进度延迟，甚至不能按时完成，频繁的变更以及需求变化，给安全生产的效率和质量都产生了不可估量的后果。”

为了保证贷记卡和数据大集中项目的顺利实施，工程进度紧，管理人员在每批人做完项目之后再做整理，辛苦自不必说，还很难保证质量。通过有效地软件版本管理，不仅可帮助软件开发团队提高软件开发过程的稳定性，而且还保证软件产品具有良好的可维护性和可重用性，为当前形势下要求的快速建立高质量应用提供必要的支撑。

2004年9月，交行正式上马AllFusion Endevor Change Manager变更管理解决方案，对所管理的对象集中受控。需要对受控的对象进行编辑的时候，将对象检出系统，在开发环境中经过修改后再检入到系统中，在检入时系统将比较检入的对象与检出的对象之间是否存在不同。当存在不同时，系统将以一个新的版本号对变更进行标识，所标识的变更将被以增量的方式存储下来。在后续的技术发展中，又在版本主干的基础上增加了分支及归并的支持，以支持对受管理的对象的并发的修改工作。

“银行业务开发需求总是层出不穷，建设版本管理系统的真正挑战就是在不影响生产力的情况下将控制引入应用软件的运维过程。”参与进行交行版本管理系统建设的CA技术顾问郭进说。

另外，还有一个磨合的问题。贷记卡和数据大集中是两个不同的项目，用同一个流程把这两个项目涉及的不同理念、操作习惯、人员等都真正用标准的流程化管理起来，难度可想而知。“2002年交行才使用了大型机，所以我们缺乏这方面的经验，必须从零开始。建立版本变更控制的流程，组织架构、人员配备等要和技术工具相结合，是个新的挑战。”

版本管理自动化

如今，交行的版本管理系统，能够提供检出、检入、分支的创建与分支的归并等功能。通过这些功能，交行实现了对受控对象的变更的历史变更轨迹的记载和变更的控制和管理，同时支持团队的并发工作需求。

第一，有效的安全控制和备份保护机制保护软件资产。之前因缺乏相关工具，交行信息建设的项目出现过一些意想不到的“干扰”，目标程序和源码不能相互对应的情况时有发生，一些运行时间较长的应用都不敢轻易变更的状况。同时抵御风险的能力也大大降低。通过CA的变更管理解决方案，交行可方便地对不同阶段、不同用户的版本进行统一的管理，保障了目标程序和源码的一致性、完整性。

第二，自动化版本管理与管理系统。交通银行通过AllFusion Endevor Change Manager变更管理解决方案，在应用系统的开发、测试和投产过程中，实现了自动化的版本控制，并且能在短时间内提供其它分支机构的任何版本，确保软件产品能够正确地运行在目标机器上面。通过提供全面的安全策略，使得不同的用户只能访问修改不同的环境，进一步保障了数据的安全性。

第三，保证各项目最终更新至生产系统流程的合理性及一致性。在AllFusion Endevor Change Manager的功能中可配合AllFusion Change Manager Enterprise Workbench软件与AllFusion CCC HARVEST集成，实现Mainframe平台的应用系统的变更与相对应的前置系统的应用系统的一致性管理，从而保证各项目最终更新至生产系统流程的合理性及一致性，达到最大的一体性。

项目变更管理的流程范文第3篇

一番景象。

自上而下

需求变更是软件开发人员面临的最大难题，很少有一个项目能从头至尾保持同样的需求。因此，可跟踪性是所有软件开发流程的基础部分，它可以及时发现流程中的问题，并及时修复。统计表明，如果在需求收集阶段修复一个缺陷需花费1美元，那么在设计阶段修复该缺陷就需花费两美元。依此类推，直至产品投入使用后才发现该缺陷，修复所需的费用将增至69美元。

通常情况下，跟踪通过自上而下的方法得以实现，即从需求定义开始，经过执行、构建、组装直到交付工作。自上而下的跟踪、报告有助于项目经理和测试人员在开发流程中协调分配、规划开发和监控状态。自上而下方法的核心是，确保正确管理和跟踪需求变更，保证软件代码的变更与需求变更同步。

形成闭环

但是，对于大多数质量、审计和测试验证程序而言，自上而下这种跟踪形式仍有不足，因为它不能分析实际生产的产品，也就无法确保按计划交付预期的需求、修复或请求，至少在开销极大的测试阶段之前无法完成上述任务。在此背景下，闭环跟踪的方法应运而生。所谓闭环跟踪就是将自上而下和自下而上两种方法结合在一起。自下而上的方法是通过有效的需求驱动开发流程来控制变更的执行，跟踪每个开发任务。此方法使用先进的构建分析和报告功能来实现，使得项目主管和测试人员可以在构建或测试阶段有效实施错误修复。

闭环跟踪的优势在于可以确保最后交付的代码符合客户的需求；开发人员可对流程中的各种变更进行全面评估，从而提高项目管理的可见性，增强项目管理的可预测性；有助于提高开发产品质量，提高客户满意度；推动符合能力成熟度模型集成(CMMI)标准的过程改进，有助于企业降低研发投入成本，加快投入产出进程。

项目变更管理的流程范文第4篇

关键词：载人航天器；软件需求；变更控制；改进流程

中图分类号：TP301文献标识码：A文章编号：1672-7800（2013）006-0023-03

作者简介：李皖玲（1980-），女，硕士，中国空间技术研究院载人航天总体部工程师，研究方向为载人航天器信息系统。

0引言

软件需求在软件产品的整个生存期中占有重要位置，是软件工程项目的依据和出发点，无论是软件开发还是软件维护，都是以满足软件需求为最终目的[1，2]。

在实际工程研制中，用户需求变更的现象不可避免。美国Standish Group 公司对8 400个软件项目的调查和研究指出3种最经常使项目遇到困难的因素，其中，不断改变的需求和规格说明占所有项目的12%[3]。同时，ESPITI机构根据3 800个调查人的回答，管理（更改）需求是被调查者回答的软件研制过程中最难解决的两个最大问题之一[4，5]。以航天某型号的某个子系统为例，共有软件配置项14个，全生命周期共发生需求变更34次，涉及软件11个，占到软件总数的78.6%，发生过4次及4次以上需求变更的软件有4个，占到软件总数的28.5%。

如何及时、有效地控制软件需求变更问题，已成为软件工程化管理不可回避的课题。如果不能对需求变更进行及时有效的控制管理，很可能对整个软件项目造成“牵一发而动全身”的影响[6]。

1需求变更原因及管理现状

1.1需求变更原因

载人航天器软件工程化的一项重要工作是对变更进行控制，以将变更对工作量、工期和质量的影响降低到最小。根据型号研制工作经验，造成需求变更的原因可总结为以下方面：

（1）系统复杂导致需求理解不完整、不明确。载人航天器研制是个庞大的系统工程，由13个分系统构成，一个系统级功能及任务需层层分解至某个软件或某几个软件来实现，带来软件内部、软件与软件之间信息流设计复杂、信息交互频繁。系统需求的复杂性，带来了对软件需求理解的不确定性及不完险。

载人航天器软件需求分析需经过系统级、分系统级、配置项级三级开展，在需求分析阶段，若系统级或分系统级未对软件需求进行深入论证、分析，软件研制人员也未重视分系统级及系统级人员的参与，导致需求分析工作各自独立，没有设计出良好的软件结构适应变化，造成后期频繁的需求变更。

（2）工程周期长导致需求不断加以完善。载人航天器的软件研制需经历初样、正样阶段，一般研制周期为2～3

年。在初样阶段，建立初步的软件功能基线后，开发工作即开始启动。随着软件研制工作的深入，分系统会提出新的需求。同时，载人航天器系统与子系统按照同一节点进行开发，即使建立的功能基线是无遗漏的、明确的，但随着工程深入，其中的某个子系统发生任务变更，由此带来该子系统软件或其相关软件需求发生变化。

（3）软件需求本身特点。软件需求作为整个软件项目的最关键的一个输入，同硬件产品不同，具有模糊性、不确定性、变化性和主观性等特点，它的自身特点就决定了变化的可能[5]。

1.2需求变更管理存在的问题

载人航天器软件工程化的需求管理方法经过近10年的运行和实践，确保了多艘航天器软件安全、稳定运行，详细流程见图1所示。但目前需求变更控制流程仍然存在待改进地方，主要体现在以下方面：

（1）需求变更控制方式单一。载人航天器软件工程化对需求变更的控制方式单一的主要表现，其一是未区分软件研制不同阶段需求变更的处理流程，对需求变更控制和管理均是按照图1所示的流程进行，实际上，初样和正样阶段的需求变更，对计划和质量的影响是完全不同的；其二是对所有的需求变更一视同仁，未区分关键性需求和改进性需求，致使需求变更频繁发生，导致工作量和资源投入的不理性增加。

（2）变更影响域分析滞后。对于分系统提出的变更，多是从技术的角度出发，经过系统级、分系统两级论证通过后，以技术要求方式下达。一旦软件研制单位接收到技术要求，按照软件工程化要求进行软件变更及影响域分析时，发现由于此次需求变更对软件架构和研制进度带来较大影响，并引入了质量风险，也只能按照影响域分析结果进行变更。

2需求变更管理流程改进

设计一个清晰的、明确的、可控的、有效管理的需求变更工作流程，有利于促进软件开发过程中的人员分工和合作；有利于对需求变更的处理阶段进行实时监控和跟踪[7]。

需求变更控制改进后流程见图2所示。

2.1变更申请

软件需求变更申请可由需求方（分系统级）提出，也可由开发方（软件研制方）提出。

提出的软件需求变更由开发方归入“需求变更池”进行管理，“需求变更池”由需求变更时间、需求变更定义、变更原因、提出变更人等信息组成。

根据软件研制特点和软件进展阶段，需求方定义需求变更周期，每一个需求变更周期对“需求变更池”的需求进行统一处理。如在初样尚未进入编码阶段，需求变更周期定义为两周，若在初样已完成编码阶段，需求变更周期定义为一个月，在正样阶段，将“需求变更池”的处理周期定义为事件驱动。在每一个需求变更周期内，需求方将与开发方一同，对“需求变更池”内的需求处理一次。

采取“需求变更池”管理的好处是将需求变更流程变为周期性，既能确保所有需求申请都能够得到及时处理并经历正规的需求管理流程，又能尽可能地减少对软件研制过程的干扰。

2.2影响域分析论证

当需求变更周期到达时，需求方和开发方将一同进行变更的影响域分析。

若需求方提出需求更改申请，需与软件经理共同编制需求更动论证及影响分析报告。需求方从更动的必要性、可行性及变更带来的影响方面进行论证，即是否必须进行设计变更才能满足预期的性能指标要求和使用要求，或是对此有明显改善、提出的变更技术上是否合理，工程上是否可行，变更对产品的可靠性、安全性及接口的影响。开发方根据需求跟踪矩阵，标识并实施因分配需求的更改而引起的项目计划、软件工作产品（包含文档和代码）和活动的更改。开发方的影响分析包含软件功能、性能等技术类分析，还应包含管理类的非技术影响分析。

若开发方提出需求更改申请，开发方单独编写需求更动论证及影响分析报告，需重点从软件配置项角度论述更改带来的影响。

在该流程中，影响域分析论证由需求方和开发方在申请得到响应的第一时间内共同完成，需求变更影响域分析将更全面、更系统也更具体。同时，通过影响域分析，将需求方变更也纳入到了工程化管理，既对需求方更改进行了控制，以减少不必要的软件变更，又使得开发方能够及早地参与影响域分析论证，及时应对需求变更。

2.3需求变更评审

软件配置控制委员会（SCCB）（组成人员中包含需求方、软件专家）评估需求变更论证及影响分析报告。

2.4需求变更分级管理实施

在进行需求变更评审时，需对需求变更进行定级，针对定级情况实行分级管理，以达到对需求变更的控制和管理。

根据变更影响域分析，可将需求变更定义为4个级别。一级为变更关键性需求，如若不变更，意味着整个项目不能正常交付使用，前期工作也会被全部否定；二级变更影响后续关键性需求，不影响前面工作内容的交付，但不变更，新的项目内容无法提交或继续；三级变更为后续重要需求，如果不被满足会令整体项目工作的价值和开发人员技术价值下降；四级需求是改良性或可选性需求，没有实施变更并不影响已有功能的使用，代表个人喜好[8，9]。

一二三等级变更，需实施更改；对于四级需求，如果时间和资源条件允许，可实施更改或是后续版本更改。

需求方提出的变更申请，需求方对分配需求进行更改，将变更后的《软件任务书》批准、受控，下发至软件研制单位。开发方接收到正式变更要求，类同开发方提出的变更申请，按照软件工程化管理规定，办理更改的三单审批流程，实施更改。

2.5通报和跟踪

SCCB确认需求已进行实际的变更。软件配置管理工程师通知所有受影响的小组和个人。开发方将因更改而引起的情况通报给受影响的组和个人，对已标识的相关更改进行跟踪，直到更改结束。

3需求变更管理实践

上述需求变更管理流程，已被成功应用到某型号某软件研制过程，该软件为嵌入式C程序，代码规模约为12 000～15 000行。在实践过程中，初样阶段 “需求变更池”处理周期为1个月，正样阶段处理周期定义为“新的需求提出”。至软件交付时，该软件共发生软件需求变更15项，需求方提出需求变更6项，开发方提出需求变更9项，通过需求变更评审，需求变更一级为3项、二级为4项、三级为2项、四级为6项。

通过需求变更管理，该软件共发生的15项需求变更中，实施了13项，有效地控制了软件需求变更比率。在未增加开发人员和资源情况下，同软件开发计划相比，软件过程文档编写数量减少了16份以上，初步预算节省软件工程组人员工时80人时以上；同时软件研制过程可见、受控，软件研制进展顺利，交付进度较计划时间提前了约60天；软件在交付使用后，其功能性能满足用户需求。

4结语

通过分析软件项目开发过程中需求变更产生的原因，提出了软件工程化管理过程中存在的问题，并在此基础上提出了需求变更管理主流程， 该流程保证变更实施在可控范围内进行，将影响域分析提至系统级层面，并将需求变更实施分级管理，从而将变更带来的影响尽可能地降到最小。需求变更管理流程真正将需求方、开发方与需求变化、变更请求和项目管理紧密结合在一起。通过某型号某软件3年的软件工程化管理实践，证实该管理流程使需求变更在项目开发中得到了有序有效管理， 保证了项目的顺利完成， 提高了项目的质量。

参考文献：

[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京：机械工业出版社，2005.

[2]张海藩.软件工程[M].第1版. 北京：清华大学出版社，2006.

[3]ERACAR Y A， MIECZYSLAW. An architecture for software that adapts to changes in requirement [J] . Journal of System and Software，2000（50）.

[4]STANDISH GROOP. User survey report[R]. European Software Process Improvement Training Initiative， 1995.

[5]秦众森，李娟.需求变更管理过程机器工具分析与展望[J].计算机工程与设计，2009（11）.

[6]SUZANNE ROBERTSON， JAMES ROBERTSON.掌握需求过程[M].王海鹏，译.北京：人民邮电出版社，2003.

项目变更管理的流程范文第5篇

关键词：房地产；流程；成本

房地产项目管理是一个复杂、系统性要求较高的工作，是一个资源融合的行业，资金占用大，开发周期长、风险大、控制节点多，部门工作相关性强，涉及面广，项目差异性大。加上整个行业发展的时间短，可复制的成熟的可借鉴管理模式不多。房地企业需要在经营过程中不断地总结经验，不断化解项目开发过程中遇到的各种风险。项目不可复制，但经验可以沉淀，教训可以铭记，工作模块可以固化。建立房地产企业作业流程、记忆系统等工作在房地产企业的管理中显得异常重要和迫切。一个公司没有一套规范化的管理模式、作业流程、扎实的内力、人力储备等，发展无从谈起。

房地产企业为顾客提品和服务，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还要通过运营分析和流程化等发现引起成本变动的真正原因，控制成本以获取关键优势。成本管理作为企业管理的重要组成部分，是企业立足于市场并提高其竞争力的法宝。从总体上看，战略成本管理体系主要由价值链分析、对标分析、作业成本法和作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系构成，且各方法体系之间存在高度融合性、互补性。仅房地产企业流程制度体系就包括论证管理、策划管理、设计管理、成本管理、采购管理、施工管理、营销管理、销售管理、客户管理、计划管理、财务管理、人力管理、行政管理、风险管理等内容。

此文仅就计划管理、成本管理、采购管理的相关内容进行简要阐述。就房地产企业流程建设与成本管理而言，主要从管理和技术两个层面提高公司的整体管理水平，保障项目顺利的开发，为客户提供优良的产品及服务，逐渐建立公司良好的品牌，建立企业内部的管理模式，为公司的发展和扩展打好坚实的基础。加强向行业标杆企业的学习，加强内部培训，从思想上让大家统一对流程的认识，认识到流程建设对企业管理的好处，不断完善公司流程并坚决执行，不能光说不做或执而不行。当然在流程执行不顺时，要适时调整优化，让流程成为一种习惯性的工作方式。技术层面上，由内部来不断总结自己已完成项目的优缺点，将经验在流程中、制度中体现出来，形成模式化的范本，避免在后面项目中重犯，减少项目的风险。外部可以建立公司的专家指导制度，从市场、设计、工程、研发、成本等进行支持、保障项目的合理开发，丰富公司人员的专业技术和知识，逐步提高自身的专业技术能力。

房地产企业制度流程建设主要达到以下几个目标：

1、通过学习实践形成适合公司的规范化管理模式

根据公司特性调整适合公司的规范化管理模式——系统的管理流程、作业指引；

2、建立公司记忆系统

根据流程、作业指引的要求形成记录性文件——表格表单；

根据经验数据用用市场调研形成公司数据库；

通过工作经验的积累，形成公司的文件模板。

3、打好公司底盘，促进公司发展

不断完善记忆系统，形成体系，做到管理模式的可复制；满足企业形成规模经营的要求；

4、通过经营管理，系统考虑项目开发节点，增强预见性，协调各部门间的交叉工作，在开发周期中合理分配资源，实现资源效率的最大化。

一、计划管理流程：《项目作业管理计划指引》、《项目开发总体计划管理流程》、《专项计划编制作业指引》。

一级计划：服从于公司长期（3-5年）发展规划，由“项目开发总体计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。公司总经理负责对一级节点进行控制。

二级计划：为达成公司一级计划目标而必须完成的行动计划。包括“二级项目开发计划”和“部门专项工作计划”，每项二级计划均由单一部门负责。

三级计划：是指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条本级计划任务都应由某人独立主责。

运营计划管理可以使项目在运营过程中有序进行，部门之间的工作可互相牵制、互相推进、互相监督，当项目运营偏离目标时起到预警的作用，保障项目在可控的目标内运转，是公司绩效考核的重要工具。

二、成本管理流程：

1、项目全过程成本管理流程，流程目的：规范成本管理工作，提高管理效率。适用于房地产项目开发全过程。

2、项目成本分类与核算作业指引，流程目的：加强成本管理，规范企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。适用于项目开发全过程的成本管理。

3、可研阶段成本估算作业指引，流程目的：为了加强买地前可研阶段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低风险。适用于购地前可研阶段成本估算工作。

4、策划阶段目标成本管理作业指引，流程目的：规范目标成本管理，通过确定成本目标值，明确各部门的成本控制责任，在项目开发各阶段严格控制过程成本。适用于买地后，项目目标成本的估算与责任分解；

5、设计阶段成本优化作业指引，流程目的：总结设计阶段成本优化的方法，在正式施工图完成前，实施成本优化，提高设计阶段的成本管理意识，提高成本控制效果；适用于概念设计、规划设计、方案设计、施工图设计各阶段。适用建筑、结构、安装、景观、室内设计各专业；

6、招标阶段成本优化作业指引，流程目的：规范招标阶段成本评审工作。适用于施工及材料设备招标。

7、施工阶段变更签证作业指引，流程目的：规范工程变更签证的办理流程，包括施工变更形成的《施工指令单》及设计变更形成的《设计变更单》，施工完成后，对新增工程的量价的确认。适用于合同签订后发生的工程变更。

8、工程合同款支付作业指引，流程目的：加强对项目付款的管理，规范工程付款作业，提高项目资金管理能力。适用于所有在建工程的付款。

9、工程竣工结算作业指引，流程目的：明确结算程序，提高结算效率。适用于各项目工程结算。

10、后评估阶段成本总结作业指引，流程目的：适用于评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照系。适用于公司所有完工结算项目。

11、成本管理评估作业指引，流程目的：明确成本管理工作的重点，促进发现公司成本管理的优缺点，便于公司高管对公司成本管理工作的评估，最终提高成本管理的水平。

三、采购管理流程：

1、施工及材料设备招标管理流程、设计招标管理流程与营销招标管理流程，流程目的：确保招标采购过程的严谨、科学、透明；采用招投标方式实施采购，保证质量、降低成本、提高效益。

2、合同管理流程，流程目的确保合同签订、合同履行、合同变更、合同后评估管理的标准化与规范化，提升合同管理质量。

3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集团运营效益。

4、采购管理流程，流程目的：确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的产品或服务对项目整体品质的影响进行控制。

5、招投标委员会评标作业指导，流程目的：成本委员会——公司非常设机构，根据业务需要临时组建，负责授权范围内的评标定标；规范评标活动的公平、公正，维护公司权益。

房地产企业流程建设与成本管理是一个全员参与的过程，这个过程要让大家感受到制度和流程给企业管理带来的好处。制度和流程是一个坚守的过程，就像一个人克服坏习惯建立好习惯一样，一个人有了好的习惯才能活得轻松，一个企业有了适合自身的制度和流程才能健康的发展。

参考文献

[1]陈柯， 企业战略成本管理研究 中国财经经济出版社， 2009