财务共享中心的发展趋势

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财务共享中心的发展趋势范文第1篇

【关键词】现代商业银行 会计共享服务中心 会计信息化一、前言

巴克莱银行是英国的四大银行之一，同时也是当前世界上市值最高的十大银行之一。目前巴克莱银行在全世界的60多个国家均有大量业务开展，共雇佣员工大约8万人。如果来梳理巴克莱银行的发展史，我们便会认识到，巴克莱银行之所以能够发展到今天的规模，技术创新、思维创新、技术决策是重要原因。

二、现代商业银行建立会计共享服务中心的必要性

纵观会计的整个发展历史，其发展大体可以分为“人工会计会计电算化会计信息化”，而在信息化社会当中，现代商业银行为了获得更加长远的发展、提高银行的工作效率、积极应对更加激烈的金融市场的竞争，建立会计共享服务中心、实现财务集约化具有很大的必要性。以英国四大银行之一的巴克莱银行为例，它构建会计共享服务中心、实现财务集约化的最为主要的目的便是顺应时代的发展潮流、提高自己在新的历史形势下的竞争力。

第一，现代商业银行建立会计共享服务中心可以有效优化银行的整个系统流程。在1998年之前，巴克莱银行旗下的业务部门同时运行着多达十三个的各自不同的总账系统，这种情况给巴克莱银行的最为不利影响便是没有办法为不同的业务单位提供一个统一的系统集成、信息决策支持，也不能够适应当时成本控制、结构变革、使用新欧元、抵御千年虫的种种现实要求。有鉴于此，巴克莱银行毅然为自己替换了传统的财务系统于1998年选择了SAP财务系统。巴克莱银行的SAP财务系统在设计之初便充分考虑了不同业务线的具体要求，为日后的区域推广、业务线拓展奠定了可靠的基础，尤其是构建了属于自己的会计共享服务中心。会计共享服务中心在经济环境不断发展和经营策略转变的情况帮助巴克莱银行获得了长足的发展，培养了大批的专业技术人员用于维护SAP系统的正常运行，整个银行系统的工作流程也到了显著的简化与优化（例如，在以往，巴克莱银行的月底关账时间为1周，而现在仅仅为1天或者2天），银行的采购流程得到了显著的简化和优化，采购成本明显降低，现在银行完成占总采购成本1/3的物资采购仅仅用1/3的采购精力即可。由此可见，会计共享服务中心的建立对于巴克莱银行发展的重要作用和积极价值。

第二，现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行获得获得更多的经济价值乃至政治价值。从近几年的金融危机我们可以看出，人们面对风云莫测的金融市场和不稳定的全球经济环境，要求当前的商业银行等金融机构必须具备更高的运作要求和运作标准。银行的资本要求在新巴塞尔协议生效之后被显著地改变，但是美国的萨氏法案转而要求公司治理更加的严格。巴克莱银行借助于会计共享服务中心的技术帮助，实施了价值管理战略，不仅使股东获得了可观的股本投资收益，而且也实现了自己的商业目标，尤其是锻炼了银行对监管机构要求和市场要求的快速满足能力，这些对于银行的发展而言均是至关重要的。

第三，现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行满足复杂的报表要求。对于巴克莱银行而言，它实施的项目管理解决方案、物料管理解决方案、成本控制解决方案、财务会计解决方案具有很高的复杂性。巴克莱银行总账具有很强的综合管理性，它囊括了多种维度，例如，税务报表、监管报表、资本管理、管理会计、财务会计等等，借助于会计共享服务中心，许多数据传输问题得到了很好的避免，提高了工作效果和报表质量。

三、结束语

随着时代的进步和科技的发展，信息化已渗透到社会的每一个角落。只有做到会计的电算化才能实现会计信息共享，只有做到会计信息的真正共享，才能做到完整的银行信息化。会计共享服务中心将银行内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。国内一些专家将会计共享服务概括为：将分散式的财务基本业务从银行集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织——会计共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为银行创造价值会计共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。会计共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到会计共享服务中，以实现财务人员的集中化。会计共享服务能够加强银行总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。在中国商业银行中，财务业务已完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明，会计共享服务能够有效促进中国商业银行的发展。

参考文献

[1]卢豫，杜俊华.商业银行会计系统的内部控制[J].中国乡镇企业会计，2007，（06）：102—103.

[2]方向红.现代商业银行会计系统内部控制分析[J].金卡工程，2006，（02）：221—223.

[3]闻璞.浅谈银行会计内部控制制度建设[J].投资与合作：学术版，2011，（11）：96—96.

[4]张霞，苑学农，刘超.商业银行内部会计控制的问题及改进措施[J].辽宁经济，2006，（06）：212—214.

财务共享中心的发展趋势范文第2篇

在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。

后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。

1 财务共享服务模式的分析

财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。

1.1 财务共享服务模式的特点

随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。

1.2 财务共享服务模式的分类

共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。

根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。

1.3 财务共享服务模式与其他模式比较

企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。

2 财务共享服务中心在电力企业的应用

国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。

（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。

（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。

（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。

（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。

（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。

（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。

财务共享中心的发展趋势范文第3篇

【关键词】财务共享服务 企业集团 实施运用

财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。

一、共享服务定义

很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是Bryan Bergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。

财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

二、财务共享服务实施源动力

（一）降低管理成本，提高效率

传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。

（二）提升财务支撑能力和支撑效果

企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。

（三）提升风险控制能力，提高信息质量

传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。

三、财务共享服务在企业的实施运用

财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。

（一）评估阶段

财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。

首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察, 通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、IT、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。

（二）设计阶段

根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。

这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。

（三）运行阶段

企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。

首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。

四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题

（一）切合企业实际、循序渐进

企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。

（二）获取管理层的支持

财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。

（三）做好员工培训和沟通

员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业, 打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。

财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。

参考文献

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J]. 2009.1-11

财务共享中心的发展趋势范文第4篇

关键词：集中报销 海洋公司 共享服务

为实现建设综合性国际能源公司的战略目标，集团公司积极探索与之相适应的财务管理体系，并借鉴同行先进管理理念和方法不断推进财务管理工作。目前，集团公司在财务职能管理上仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着用工总量大、组织层级多、操作流程缺乏统一规范、职能重复等问题，难以满足集团公司未来长远发展的要求[1]。为尽快缩短这些差距，提高财务管理工作水平，经过多次调研与交流学习，在集中报销业务上开展共享服务模式初步尝试，升级网上报销系统，形成集团公司集中报销信息平台。

按照集团公司统一部署，中国石油集团海洋工程有限公司（以下简称海洋公司）积极部署、有条不紊地开展集中报销信息平台上线实施工作。作为综合型的工程技术服务公司，公司业务点多、线长、面广，重点是做好组织架构、审批权限等信息的维护工作，确保范围内费用要素通过集中报销信息平台核算到位。所属各单位认真落实相关文件精神，严密组织，推广实施，最终于2013年2月圆满完成集中报销信息平台上线工作。实施集中报销既是集团公司建立国际化能源公司的总要求，也是海洋公司提升管理水平的内在需要。因此，本文对集中报销信息平台在海洋公司的具体应用情况进行初步探讨，为以后公司财务共享中心的建设积累经验。

一、集中报销概述

（一）集中报销的含义

集中报销业务即在共享服务中心利用公司集中报销信息平台，为业务招待、办公、材料、动力等相关费用报销。集中报销信息平台报销流程：首先由员工发起报销申请，财务人员对原始凭证进行审核，审核无误后原始凭证附件资料扫描传输、经过报销审批和地区公司集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告 。

集中报销信息平台进一步规范报销流程，在实际操作中减少人为操作错误概率，达到防范风险的目的。集中报销信息平台在网上报销信息系统升级的基础上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP与FMIS融合系统、资金管理平台、预算管理系统、银企直联等相关信息系统，其服务范围涵盖集团公司总部到基层单位，通过预算的额度控制、流程标准的统一和审批的集中，加强对费用的管控力度。这个集成化的共享服务系统与传统的网上报销相比，在报销业务的发展上达到了新的高度。

（二）集中报销信息平台的发展趋势

集中报销信息平台是共享服务中心建设的一项内容，所谓共享服务中心，是将分散在各个地区公司的业务集中在一起统一办理，提供标准化、专业化、自动化的服务，减少风险控制点、缩短管理流程、，提高工作效率。这项管理模式已在国际大石油公司普遍应用，埃克森于上世纪80年代，挪威国家石油、壳牌、斯伦贝谢、雪佛龙、贝克休斯于上世纪90年代，BP 在本世纪初均开始实施了共享服务中心建设，所以说共享服务是大势所趋，是管理国际化的要求，是财务改革的方向和潮流，也是建设综合性国际能源公司的要求。集团公司已把共享服务从概念阶段进入到实践阶段，这不仅是集团公司提升管理的重要举措，更为今后集团公司共享服务中心的建设积累经验，奠定良好的基础。

二、公司集中报销信息平台实施情况及存在问题

按照集团公司的有关要求，海洋公司积极部署、强化组织，有条不紊的做好集中报销信息平台上线实施的各项工作。首先，成立领导小组及实施工作小组，负责协调各单位资源、部署工作计划、落实工作进度和监控工作质量。其次，制定详细的实施方案，明确实施范围、规划实施时间、设定报销岗位、确定内部培训宣贯计划、收集初始化数据、部署上线实施工作。再次，积极组织内部培训、宣贯工作。2012年12月采用视频方式在公司层面对全体员工进行了培训；2013年1月所属各单位就本单位实际进行针对性的培训宣贯。最后，妥善推进集中报销上线实施工作。2012年11月，公司完成大司库、集中报销系统的初始化工作；12月完成预算数据分解、电子签名制作、软证书安装工作；2013年1月，2家试点单位集中报销信息平台正式上线；2013年2月，集中报销信息平台全面上线。

自集中报销信息平台上线运行以来，通过不断对报销系统的完善和改进，现集中报销信息平台已基本运行平稳，能够满足海洋公司各级单位核算的要求，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）生成付款凭证时不同科目的费用不能进行多条信息合并，增加结算负担

部分单位反映如下问题，财务人员在“营运资金――集中报销”模块生成付款凭证只能同一费用科目信息对应生成一个凭证，不同费用科目信息不能合并生成凭证，增加了财务人员的工作量。另外，在“营运资金――凭证制作”模块报销单列表中，因为没有显示报销金额，单据较多，不易查找。

（二）为使单据扫描后可清晰显示票据内容，粘贴票据造成纸张资源浪费

在扫描环节，各单位普遍反应因为票据金额、纸张大小、票据类型的不同，按照粘贴票据要求，对一定金额以上的票据或特殊票据扫描后要全部显示票面内容，这样经常出现整张粘贴单只能粘贴一张票据的情况，造成纸张资源浪费。

（三）系统严重依赖信息技术支持，缺少故障应急机制

有些员工反映，一旦影像扫描系统发生技术故障，报销人员便无法登录网页、审批人无法审批、单据不能打印等状况，一旦因服务器问题导致不能登陆网页将会影响所有费用报销的停滞，同时资金支付也将受到影响。若由于系统原因影响费用资金支付的，应迅速汇同技术人员排查问题、及时解决，保证资金支付及时性。

三、优化集中报销信息平台几点建议

（1）建议集中报销信息平台同资金平台一样，可以几条代办业务一起做在同一个凭证里。

（2）建议扫描设备中可以增加照相器材，对于特殊票据需要票据内容全部显示的，可以使用照相器材把影像传入报销系统中，节约纸张。

（3）针对影像扫描系统一旦出现技术故障的特殊情况，建议应当建立手工报销业务应急方案。若公司网络发生故障、系统服务器硬件或系统软件出现问题，技术人员可以立即查明原因进行维修。若故障期间遇紧急支付事项的，或故障若不能及时解决，则即可通过手工报销流程进行报销业务的处理。

集中报销信息平台的应用极大推动了海洋公司财务管理工作，上线以来成绩虽已初见成效，但后期推进工作仍任重而道远，我们要不断发现问题，及时解决问题，提出意见及建议，持续改进不断完善，为实现集中报销信息平台达到为集团公司建设具有中国石油特色的财务共享服务中心的目标而努力。

参考文献：

[1]任旭东.中石油“集中报销平台”体系研究[D]. 吉林大学，2013

财务共享中心的发展趋势范文第5篇

编者按：大数据、云计算、物联网、移动计算、社交媒体等等的背后都是数据中心，近几年随着新技术新应用的不断涌现，数据中心市场正在经历竞争格局的演变，其未来发展趋势是行业关注的一大热点，因此，我们编译了业内专家布莱恩·史蒂文斯对美国数据中心市场发展的客观解读，希望对我国数据中心市场发展以及数据中心服务商的成长道路有所启示。

布莱恩是施耐德电气公司新近成立的服务供应商管理部总监。他负责战略战术的制定与实施，有效地管理和发展数据中心服务提供商分部（MTDC，战略性IT/云与电信大客户）。布莱恩拥有在施耐德电气超过10年的工作经验，从事过包括销售、运营、战略管理等多个岗位。

问题一：广义地讲，目前数据中心外包市场的格局如何？

布莱恩：数据中心服务商的空间正处于一个在其发展中非常激动人心的时刻。尽管数据中心在大约10～15年前就已开始，但近两三年中，整个世界的数字化、能源问题、金融与监管压力极大地推动数据中心的发展，速度明显加快。这种加速外包正在驱动服务供应商市场的成熟，而且步伐快速。

可以肯定的是，当前数据中心外包的格局正在经历着惊人的增长。租赁空间托管（零售与批发）预计未来三年复合年均增长率（CAGR）将达到20%，这大约相当于当前70%的服务提供商市场；在未来三年，预计约占30%的空间的云及托管服务市场，将达到超过60%的复合年增长率增长。到2016年，仅云服务就将达到1000亿美元。此外，超过1000个新的数据中心将在未来3～4年建成，以响应这种外包趋势。

问题二：数据中心服务商的商业模式怎样？

布莱恩：数据中心的空间服务商大致可划分为四类不同的业务模式：托管（零售）供应商、批发供应商、管理/专用托管以及云服务供应商。

人们很容易把他们归为同类，但其实这些供应商提供了完全不同的服务，对那些要寻找部分或全部IT外包的企业来说，认清这一点至关重要。

零售托管提供商出售单个机架或机房，机房从50-500平方米不等。零售客户通常集中在传统的小型、中小型企业，他们根据每个机架或能源使用情况收取相应费用。零售托管提供商还面向共享、专用或托管服务供应商销售。为了努力使自己与众不同，零售商专注拓展业务，通过提供新的服务，如应用程序管理，从而推动盈利增长。

批发供应商则建造介乎1000～2000平方米的大型设施。他们为购买或租赁数据中心的客户提供电源及冷却设备，通常为单个用户或少数用户。该设施通常内置至少一兆瓦用以可扩容量或分离舱。批发供应商通常比零售托管提供商的客户要少，但他们签有长期合同。零售托管公司或主机托管公司的客户往往是财富2000企业；而批发的商业模式则是通过不断扩大数据中心的数量与面积，勾画出清晰的成长轨迹。

这也就涌现出专门致力于托管服务的提供商。通过专用托管，客户租用一台服务器，仅应用基本服务；而共享主机则恰恰相反，多家客户同时共享一个单一的服务器。托管服务供应商可为客户提供全面的系统管理、数据库管理以及某些应用管理。因此，这种管理服务模式为客户提供了一个具有较高层次的灵活性。

最后，云计算供应商可提供点播功能，而且解决方案灵活，从存储，到网络，再到服务器，其能力表现均佳。而且云模式存在多种不同形式，其中包括基础设施即服务（IaaS）、平台即服务（PaaS）以及软件即服务（SaaS）。这些模式均提供按使用付费的方法，对中小型企业非常有吸引力。

目前，我们可以看到一种趋势，以前那些不尽相同的商业模式正逐渐融合，这正是由于各大企业都在追求并逐步推动差异化且维持相应的利润造成的。

问题三：数据中心服务商行业增长的主要驱动因素是什么？

布莱恩：广义地讲，我们可看到四个主要的市场驱动因素：消费者需求、企业增长、能源成本以及资金压力。

从消费方面看，我们称之为“客户2.0”，即7x24随时连接，一切均被数字化，可快速访问海量数据，这些已不再是奢侈的要求了，而是一个标准而已。4G/LTE的增长也将带动市场需求，使其更具可扩展、灵活的计算能力。如同当初2G的方式实现了移动浏览，3G使得手机游戏及导航成为可能，那么4G/LTE将为消费者提供新的应用程序，打破先前的下载速度记录。

从企业方面看，数字化已经完全改变了商业格局。企业依靠技术、数据和自动化只是为了跟上当前市场的脚步。

这两个驱动因素的背后是数据中心，也是数字化的支柱。老化的数据中心已无法继续支持企业增长，甚至保持连续性。经济发展滞后仍然致使许多公司数据中心扩建项目搁浅，但对计算能力需要的增加却不会降低。企业需要以可扩展、按需付费的解决方案达到快速响应市场需求。这就是未来的数据中心，也是数据中心外包的用武之地。

与此同时，能源成本不断增加，实施“绿色”科技迫在眉捷。经济环境阻碍了企业担负升级的需求以及建立数据中心前期资本开支的能力，却根据承担运营费用创建了一个模型，更具吸引力。

问题四：现在哪种类型的数据中心服务（如托管、主机托管、云服务等）是最热门的？

布莱恩：他们都很热！从经济增长的预测来看，云服务预计增长最快，但目前仅占有1/3的市场服务份额；批发商在利润导向的压力下，不得不提供具备竞争力的价格，进而降低盈利；大型企业外包趋势将继续推动散装租赁；强调捆绑管理服务的零售托管商，逐渐成为一个有吸引力的盈利模式。

值得注意的是，每家公司都在以不同的模式迎接着可预见的未来。公司应该根据所有的可能来确定什么才是最适合自己的业务需求，从现有数据中心的改造和重建到外包部分或所有的IT服务，又或者采用多种方式相结合。

问题五：今天数据中心服务商还可为企业带来哪些更多的利益呢？

布莱恩：数据中心服务供应商为客户提供了从数据中心物理层到软件即服务的全面解决方案，既灵活可靠，又节约成本。

灵活性来自于他们可根据当前的商业环境，为客户的IT战略提供可扩展的计算能力，包括向上或向下多种不同需求的选项式服务。

降低成本助力规模经济：专业设计、构建和维护数据中心，以及通过节约能源、建设、维护和运营成本的形式来降低资产投资额和运营成本。

此外，数据中心服务商还为客户提供了可靠的服务，很少或从不宕机。

问题六：公司寻找外包的主要原因之一是成本，在这很多方面做数据中心的服务要优于传统/专用数据中心的建设，尤其是在不确定的宏观经济？

布莱恩：毫无疑问，短期内外包可节约成本；但长远看来，自建战略已被证明更具成本效益。因此从这一点来看，对于各个不同的公司，建造自己的数据中心，从财务角度考虑更具优势。这是因为对于总体拥有成本（TCO）模型来说，涉及诸如风险、冗余要求、位置和用电效能等等如此众多的因素。有各种不同形式的解决方案，可根据用户的需求，帮助他们评估建造新的数据中心是否比外包更具优势，进而做出进一步的决定。

问题七：服务商目前面临的最大挑战是什么？

布莱恩：作为一个新兴的行业，数据中心服务商面临着一系列的挑战。从财务角度来说，许多供应商仍将主要精力集中在寻找资金，发现真正可扩展的执行方式，以及不断增长盈利的新模式。但与此同时，也有进入市场的压力，而且实现技术和商业模式可呈现迅速螺旋式上升。对于如此之高的增长市场，投资者更注重将可观的资金只提供给那些最引人注目的商业计划。

这无疑引来竞争格局。随着大型和小型竞争者均以极快的速度进入市场，数据中心服务商必须迅速脱颖而出，在其整个关系网内提供卓越的客户体验——包括提供符合成本效益的、灵活多样的解决方案，并具备100%可靠性与可用性，而且提供顶尖的安全机制与服务支持。

再者，随着社会与法律的不断加压，具有可持续性发展并以绿色科技实施成为打造数据中心服务的重要指标，这样才可以更好地协调众多压力与利益的平衡关系。

数据中心服务商所面临的其他挑战还包括自然灾害、管理客户流失以及安全问题，特别是安全问题，对于云服务提供商来说尤其如此。

大多数新型企业所面临的挑战之一是找到固定租户，否则争取投资人的兴趣将非常困难，但如果没有数据中心，则更难找到固定租户。

问题八：数据中心管理层可以从行业的发展趋势得到怎样的启示呢？

布莱恩：数据中心服务商越来越多地转向模块化解决方案，以提高他们推向市场的速度，同时降低成本。可预测性、标准化和减少错误是模块化设施的根本保证。正是基于同样的考虑，数据中心经理选择深入研究模块化解决方案是非常明智的。

数据中心服务商也密切关注应用程序的关键特性，往往选择二级解决方案降低成本。

企业与数据中心服务商面对同样的挑战，他们都在期待稳定的、持续缓慢增长的经济环境。公司对数据中心的规划必须深思熟虑，考虑到未来的增长、能源效率、灵活可用性，以及在数据中心服务商行业的所有主要因素。

在规划企业数据中心的未来时，管理者必须权衡所有选项的成本与风险，从完全新建到全部IT服务外包，所有这一切都必须从数据中心的整个生命周期的角度做出全盘考虑。

问题九：数据中心服务的前景如何？传统的企业数据中心是否将成为濒危物种？