公司变更操作流程

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司变更操作流程范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司变更操作流程范文第1篇

关键词:管道;生产管理系统;运行维护;管理

中图分类号：C93文献标识码： A

1 管道生产管理系统

管道生产管理系统主要包括调运管理、运销计量管理、计划管理、能耗及周转量管理、天然气用气需求预测、日指定、辅助功能、统计报表、SCADA数据采集、对外接口等10 个模块。

1.1 调运管理

实现调度日报的生成，调度指令、场站作业的起草、审批及下达，值班日志的填报，成品油批次计划的起草及下达、收发球管理等功能；实现生产调度过程的监管与控制。

1.2 运销计量管理

从SCADA 系统及相关系统自动获取计量交接数据，并实现管道计量交接数据、气质分析数据、原油化验数据的审核和上报、统计报表的汇总、运销台帐及销售结算单的自动生成。

1.3 计划管理

实现原油、成品油、天然气销售计划的制定、审批及下发及计划完成情况的跟踪分析。

1.4 能耗及周转量管理

实现输油气周转量的自动计算、能耗统计数的上报、自动汇总及报表展现，实现能源统计指标和工艺参数的自动计算。

1.5 天然气用气需求预测

根据历史用气量、气象数据、经济模式等因素预测客户的天然气用气需求，为日指定、销售计划、管输计划等的制定提供支持。

1.6 日指定

根据合同要点进行客户用气日指定管理，实现气田、终端供应量、储气库吞吐能力及客户需求量的综合平衡。

2 运行维护管理体系

管道生产系统以运行维护管理的最佳实践ITIL（信息技术基础架构库）理念为核心，以先进的运行维护管理平台为手段，开展各项运行维护工作。

2.1 运行维护工作内容

运行维护计划制定：主要包括运行维护工作目录的确定、运行维护工作进度安排、服务级别管理、服务改进计划、成本及费用预算。

日常运行维护管理：主要包括用户支持、系统巡检、用户培训、软硬件维护及配置及变更管理等。

突发事件处理：主要包括应急预案的编制及演练、灾备系统建设、突发事件的处理等等。

系统拓展：主要包括新投管道及新建组织机构的系统实施工作。

功能提升：主要包括新功能的开发建设、软硬件平台的升级、系统性能优化等等。

2.2 运行维护流程

以ITIL v3 体系为蓝图，结合项目自身特点制定了配置管理、变更管理、事件管理、问题管理、管理、知识管理等6 个操作流程。

配置管理：指识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态，根据用户的请求完成变更及检验配置项的服务管理流程。变更管理：在规定时间内完成基础架构或服务的变更而对其进行控制的服务管理流程。事件管理：指对引起或有可能引起服务中断或服务质量下降的事件进行处理的管理流程。问题管理：指通过调查分析查明事件发生的潜在原因，并制定解决方案和防止再次发生的措施，将问题对业务产生的负面影响降到最低的服务管理流程。管理：是负责计划与实施IT 服务变更的管理流程，通过规范的流程控制服务及测试的过程，确保应用系统的质量。知识管理：是进行知识库内容收集、更新、检索以及知识应用、知识关联的服务管理流程。

2.3 运行维护理论

ITIL 是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20 世纪80 年代末开发的一套IT 服务管理标准库，其将英国各个行业在IT 管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT 资源的利用率和服务质量。

管道生产管理系统的运行维护工作在借鉴ITIL理念的基础上，制定了配置管理、变更管理、管理、事件管理和问题管理的具体操作流程，并在服务规划、成本控制、年度总结等工作中充分吸收了ITIL 的服务级别管理、能力管理、IT 财务管理、IT 服务持续性管理、可用性管理的理念和方法论，实现了服务成本、服务能力与服务目标（用户需求）的平衡与统筹规划。

2.4 运行维护平台

系统运行维护平台主要包括事件报警平台和运行维护流程管理平台。事件报警平台为HPOpenView 平台中的OVO 和OVIS 软件套件，能够实现系统状态的监控和自动化报警。运行维护流程管理平台主要实现日常运行维护工作的流程化管理。事件报警平台和运行维护流程管理平台通过报表平台进行数据展现，并为帮助台的日常工作提供支持。

2.5 运行维护的实施

以ITIL v3 体系为基础，对配置管理、变更管理、事件管理、问题管理、管理等进行了深入的梳理与研究，在借鉴最佳实践的基础上摸索出了符合项目实际的运行维护方法论，对运行维护工作起到了很大的支持作用。

在处理系统变更请求的过程中，项目组根据工作类型的不同对变更管理流程进行了细分，针对新建天然气客户这一类操作的规律性和重复性，制定了新增天然气客户的操作流程，作为变更管理的子流程专门用于新增客户所需完成的基础信息、权限、报表、工作流、数据流等一系列的操作。同时在运行过程中根据业务发展变化更新完善业务流程，使其运转更加流畅。

通过运用可用性管理、服务级别管理、成本管理与持续性管理，对自身的服务提供能力进行了深入的分析与研究，进而明确了针对不同的服务所能达到的不同级别，同时将各种服务级别与对应的成本关联起来，进一步量化了运行维护工作，也为运行维护工作的考核提供了科学的依据。

参考文献：

[1] 赵宏振. FLUKE744在天然气管道控制系统测试中的应用[J]. 自动化仪表. 2009(07)

[2] 周中.天然气管道防腐问题的探讨[J]. 煤气与热力. 2001(03)

公司变更操作流程范文第2篇

经过一个多月的实习，我对公司的前后台相关业务有了基本的认识。从最开始的前台收银机硬件连接到收银机的一些基本设置，再到后台业务系统的功能使用，都有了更进一步的了解。一开始，由于我对公司业务流程不是很了解，再加上不善于总结，导致对一些基本的知识点不能及时掌握。后来通过在鼎城的一次亲手实践，我很快的学会了pos机的安装和设置。再加上师傅的悉心指导，我对后台的业务系统也有了更深层次的了解，并掌握了一些基本的操作流程。

在此期间，通过对固定资产管理的学习，了解了设备的调拨、审核、维修以及变更的相关流程；通过对商祺业务系统的学习，掌握了系统中的相关设置及操作（权限添加、更改、制作权限卡、买赠设置等）；通过在理货区实习，熟悉了业务系统的各类单据及操作，并了解了盘点的全过程；通过日常对oa的使用，熟悉了oa系统各功能模块以及一些相关操作（如pp业务系统权限的申请、设备维修费用的申请等）。

本月进行了两次考核：一次是文件考试；另一次是在民治的实操考试。通过两次的考核，使我从中找到了自己在平时工作中的缺陷和不足，我会及时的去熟悉和掌握这些疑点。

从一开始实习到现在，我感受最深的就是：在工作中遇到困难，必须亲手实践并及时总结，不能带有敷衍的心态，要做就要做到最好。要始终保持一颗积极的心态去看待问题，将问题逐一分解，把大问题转化成小问题，直至最终解决。

“思想决定行动，行动决定习惯”。我会把工作作为一种习惯，认真的去履行和完善。

公司变更操作流程范文第3篇

自从“10号文”出台以来，中国企业通过搭建红筹架构取道海外资本市场上市融资几乎化为泡影，随着境内资本市场的不断完善，清科研究中心观测到，越来越多已搭建好红筹架构的企业，正着手拆除红筹架构转战境内资本市场寻求上市途径。

红筹架构建立时所形成的海外结构，往往有两种方式：一是如新浪的信息类产业，属于限制外商投资的领域，则可以通过VIE，即协议控制，使境外实体合并境内企业的财务报表；二是普通的产业，即非限制外商投资的行业，则可以通过设立境外特殊目的公司，将境内权益间接反应到境外实体里面，之后境外实体可以海外上市。由此可以衍生出多种未上市红筹架构企业的回归模式。但是就目前证监会对于上市企业过会信息的考量、对于招股说明书中披露的股权结构的把握而言，目前并不存在红筹回归“放之四海而皆准”的固定模式，各家未上市企业仍需结合自身特点，对于可供选用的回归模式进行一些微调，以满足其自身诉求。

1　未上市红筹架构企业回归模式之一

在各种红筹回归模式中，最为清晰明了的方法是完全去除海外架构，并对其中所涉及的股权转让过程予以明确披露。部分成功回归的红筹架构企业可能未在招股说明书中事无巨细的一一披露，但是这种以真实状况示人的回归模式最为符合政策规定，也最不容易因历史沿革问题而不能过会。现以未上市红筹架构企业A为例，简述其具体的操作流程如下：

1　企业A的红筹架构建立过程

假设A为了进行海外私募及海外上市，之前搭建了红筹架构，先后在开曼群岛、BVI建立了离岸公司A1与A2两层“壳公司”，拟以A1作为海外上市实体，后企业A改变原有上市计划，欲于境内市场挂牌上市，企业A将作为境内上市的实体。

2　企业A的红筹架构剥离过程――剥离第一层“壳公司”A1

通过股权转让，将离岸公司A1的股份全部转让给A2，此时A2为100％自主控股，A1不再持有A2的股份，“壳公司”A1的历史使命已经完成，可以按照注册地的相关要求，将A1注销。因A1和A2同属于建立离岸金融中心的企业，而几乎所有的离岸金融中心均不同程度地规定了离岸公司所取得的营业收入和利润免交当地税，因此A1与A2基本没有税务负担，并且二者注册地的政策均比较宽松，货币往来不受限制。没有外汇管制政策，因此在剥离A1时，操作程序基本不受限制。

3　企业A的红筹架构剥离过程――剥离第二层“壳公司”A2

与上述步骤相似，企业A需通过股权转让，对A2所持有的100％股份进行回购，使得未来的境内上市实体A能够100％为境内自然人所有。

4　设立股份公司

在成功剥离两层“壳公司”之后，企业A作为境内公司，已符合境内市场的发行要求，此时可召开股东大会，协议将A整体转变为股份有限公司，为其作为境内上市实体做准备。在此过程中，需要召开董事会进行表决通过，聘请专业审计机构对公司的财务状况进行审计，以公司净资产按比例折合计算每股价格，进行股本变更。

5　向证监会报批

至此，企业A已剥离其原有红筹架构，转变为境内所有公司，符合上市标准，可以按照上市流程准备招股说明书，向证监会报批。之前的红筹建立与剥离过程，需在招股说明书中予以明示，包括公司之所以搭建红筹架构的目的以及废除红筹架构的动因、每一次股权转让的对价情况与股东股本变化、期间股权转让过程中涉及的资金来源与收讫情况、是否进行工商变更登记以及外管局登记等。采用股权转让的回归模式，优点在于企业的股权转回到境内的实际股东名下，如果之前的海外架构进行过海外融资，在股权转让之后，境内投资者也已将所持股份转移到了境内实际控制人的名下，因此从某种程度上避免了潜在的股权纠纷。

2　未上市红筹架构企业回归模式之二

如果按照前文所述的回归模式，境外投资者在将所持股权转让给境内股东时，相当于放弃了其在拟上市公司中的未来收益。因此境内股东可以同时设立境内外两个公司，通过境内外关联并购，反映境外投资者在境内企业中的权益。现以未上市红筹架构企业B为例，简述其具体的操作流程如下：

1　设立离岸公司B1与境内公司B2

假设企业B的实际控制人先后在BVI建立了离岸公司B1与境内B2两个架构。两者分别持有境内实际运营实体B部分股权，即企业B为境内外合资公司。

2　境内外关联并购调节企业B的控制权。由于境外企业B1与境内企业B2隶属于相同控制人，因此B1、B2为关联企业，企业B的股东可以通过B1与B2间的关联并购，来调节企业B的控制权：如果拟以B1作为上市实体寻求海外上市，则可以由B1并购境内企业B2，或者B1仅并购B2部分股权，成为企业B的控股股东，使企业B由合资公司转变为海外独资公司或者海外控股公司；如果拟以B2作为上市实体寻求境内上市，则可以由B2并购海外企业B1，或者B2仅并购B1部分股权，成为企业B的控股股东，使企业B由合资公司转变为境内独资公司或者境内控股公司。

3　设立股份公司

当企业B的控股股东为境内公司B2时，已符合境内市场的发行要求，此时可召开股东大会，协议将A整体转变为股份有限公司，为其作为境内上市实体做准备。

4　向证监会报批

至此，企业B已剥离其原有红筹架构，转变为境内所有公司，符合上市标准，可以按照上市流程准备招股说明书，向证监会报批。

这种红筹回归模式的缺点主要存在于：第一，如果转让股权之后仍存在境外特殊目的公司帮境内实际控制人代持股份的情况，则与现有的发行审核政策相违背；第二，如果公司的股权没有全部转让至实际股东名下，则公司上市后，股东还需要通过上市公司的收购行为来做进一步股权转让。

3　未上市红筹架构企业回归模式之三

之前所论述的两种回归模式，均是以整个企业为主体，进行整体层面的红筹构建与回归。事实上，除整体回归之外，分拆企业的部分业务，回归境内资本市场上市也是可行之选。这种回归模式是参考了部分企业通过分拆业务，重新整合后在境内外市场上市的先例。

红筹架构企业回归也可以参考类似的方式，现以未上市红筹架构企业C为例，简述其具体的操作流程如下：假设红筹架构企业c存在离岸业务与境内业务两部分，二者相互独立运营，将境内业务分拆出来，成立境内控股的子公司C1。

1　分拆准备过程

首先，公司应确定境内业务部门是否可以从母公司剥离，是否会在分拆之后的母公司内部形成睹箱交易或内部交易，是否影响公司内部正常的运营秩序，毕竟业务部门作为公司的一部分，在过去的发展历史中可能会与其他部门，特别是位于境外的部门有千丝万缕的联系，因此选择适当的分拆方式尤为重要。

2　子公司成立与母公司工商变更

分拆业务的过程因涉及子公司的建立，以及母公司企业经营范围的变更，应于企业注册地报批，并且符合注册地法律的相关要求；其中注册子公司的过程应于境内工商部门登记，满足我国公司法、税法要求。

3　向证监会报批

公司变更操作流程范文第4篇

红筹架构建立时所形成的海外结构，往往有两种方式。一是如新浪的信息类产业，属于限制外商投资的领域，则可以通过VlE，即协议控制，使境外实体合并境内企业的财务报表；二是普通的产业，即非限制外商投资的行业，则可以通过设立境外特殊目的公司，将境内权益间接反应到境外实体里面，之后境外实体可以海外上市。由此可以衍生出多种未上市红筹架构企业的回归模式。

现将实用性较强的部分红筹回归模式归结如下，这些回归模式基本已在过去的成功案例中得到了体现。但是就目前的证监会对于上市企业过会信息的考量，对于招股说明书中披露的股权结构的把握而言，目前并不存在红筹回归“放之四海而皆准”的固定模式，各家未上市企业仍需结合自身特点，对于可供选用的回归模式进行一些微调，以满足其自身诉求。

回归模式之一

在各种红筹回归模式中，最为清晰明了的方法是完全去除海外架构，并对其中所涉及的股权转让过程予以明确披露。263上市即是完全去除海外架构的的典型案例。在这种回归模式下，拟上市企业需要将之前建立的红筹架构一层层的剥离、并办理相应的工商、外汇登记手续。部分成功回归的红筹架构企业可能未在招股说明书中事无巨细的一一披露，但是这种以真实状况示人的回归模式最为符合政策规定，也最不容易因历史沿革问题而不能过会。现以未上市红筹架构企业A为例，简述其具体的操作流程如下：企业A的红筹架构建立过程

假设A为了进行海外私募及海外上市，之前搭建了红筹架构，先后在开曼群岛、BVl建立了离岸公司A1与A2两层“壳公司”，拟以A1作为海外上市实体，后企业A改变原有上市计划，欲于境内市场挂牌上市，企业A将作为境内上市的实体。剥离第一层“壳公司”A1

通过股权转让，将离岸公司A1的股份全部转让给A2，此时A2为100.0％自主控股，A1不再持有A2的股份，“壳公司”A1的历史使命已经完成，可以按照注册地的相关要求，将A1注销。由于A1、A2属于同一控制人设立的特殊目的公司，因此在其中的股权转让过程中的对价问题较为容易解决，而且其中并不涉及中国境内的股权交易与获利，因此也无须向境内税务机关缴纳所得税。因A1和A2同属建立于离岸金融中心的企业，而几乎所有的离岸金融中心均不同程度地规定了离岸公司所取得的营业收入和利润免交当地税，因此A1与A2基本没有税务负担，并且二者注册地的政策均比较宽松，货币往来不受限制，没有外汇管制政策，因此在剥离A1时，操作程序基本不受限制。

剥离第二层“壳公司”A2

与上述步骤相似，企业A需通过股权转让，对A2所持有的100.0％股份进行回购，使得未来的境内上市实体A能够100.0％为境内自然人所有。此步骤尽管涉及境外与境内企业间的股权转让，需要经过两个公司的董事会决议，但因两个公司隶属于相同控制人，因此其对价过程较为简单，可以无需计算红筹架构建立之初至转让之日发生的资本溢价，仅以原始出资额进行股权转让。

设立股份公司

在成功剥离两层“壳公司”之后，企业A作为境内公司，已符合境内市场的发行要求，此时可召开股东大会，协议将A整体转变为股份有限公司，为其作为境内上市实体作准备。在此过程中，需要召开董事会进行表决通过，聘请专业审计机构对公司的财务状况进行审计，以公司净资产按比例折合计算每股价格，进行股本变更。

向证监会报批

至此，企业A已剥离其原有红筹架构，转变为境内所有公司，符合上市标准，可以按照上市流程准备招股说明书，向证监会报批。之前的红筹建立与剥离过程，需在招股说明书中予以明示，包括公司之所以搭建红筹架构的目的以及废除红筹架构的动因、每一次股权转让的对价情‘况与股东股本变化、期间股权转让过程中涉及的资金来源与收讫情况、是否进行工商变更登记以及外管局登记等。此外，企业A还需证明其主要控制人在最近两年内未发生变化。

采用股权转让的回归模式，优点在于企业的股权转回到境内的实际股东名下，如果之前的海外架构进行过海外融资，在股权转让之后，境内投资者也以将所持股份转移到了境内实际控制人的名下，因此从某种程度上避免了潜在的股权纠纷。

回归模式之二

如果按照前文所述的回归模式，境外投资者在将所持股权转让给境内股东时，相当于放弃了其在拟上市公司中的未来收益。因此，境内股东可以同时设立境内外两个公司，通过境内外关联并购使境内上市实体，以反映境外投资者在境内企业中的权益。现以未上市红筹架构企业B为例，简述其具体的操作流程如下：

设立离岸公司与境内公司

假设企业B的实际控制人，先后在BVl建立了离岸公司B1与境内B2两个架构。两者分别持有境内实际运营实体B部分股权，即企业B为境内外合资公司。此处将境内外持股架构简化为B1、B2两家，实际操作中，可能有多家境内外企业同时持有企业B的股权。境内外关联并购调节企业B的控制权

由于境外企业B1与境内企业B2隶属于相同控制人，因此B1、B2为关联企业，企业B的股东可以通过B1与B2间的关联并购，来调节企业B的控制权：如果拟以B1作为上市实体寻求海外上市，则可以由B1并购境内企业B2，或者B1仅并购B2部分股权，成为企业B的控股股东，使企业B由合资公司转变为海外独资公司或者海外控股公司，如果拟以B2作为上市实体寻求境内上市，则可以由B2并购海外企业B1，或者B2仅并购B1部分股权，成为企业B的控股股东，使企业B由合资公司转变为境内独资公司或者境内控股公司。

设立股份公司

当企业B的控股股东为境内公司B2时，已符合境内市场的发行要求，此时可召开股东大会，协议将A整体转变为股份有限公司，为其作为境内上市实体作准备。

向证监会报批

至此，企业B已剥离其原有红筹架构，转变为境内所有公司，符合上市标准，可以按照上市流程准备招股说明书，向证监会报批。之前的红筹建立与剥离过程，需在招股说明书中予以明示，包括企业B的控制权的确已经转由境内控制、红筹架构中的股权转让对价清晰、资源来源明确等，此外，企业B仍需证明其主要控制人在最近两年内未

发生变化。

对于转让股权的尺度把握，如果海外股权并未100.0％转移到境内，而仅将控制权交予境内，海外分支仍部分保留，目前证监会尚未就此问题深究，虽有企业成功地在保留海外分支的前提下回归，但如果能将海外分支全部剥离显然对于企业申请上市更为有利。因此，此种红筹回归模式的缺点主要存在于：第一，如果转让股权之后仍存在境外特殊目的公司帮境内实际控制人代持股份的情况，则与现有的发行审核政策相违背；第二，如果公司的股权没有全部转让至实际股东名下，则公司上市后，股东还需要通过上市公司的收购行为来作进一步股权转让。

回归模式之三

之前所论述的两种回归模式，均是以整个企业为主体，进行整体层面的红筹构建与回归。事实上，除整体回归之外，分拆企业的部分业务，回归境内资本市场上市也是可行之选。这种回归模式是参考了部分企业通过分拆业务，重新整合后在境内外市场上市的先例。例如，2009年10月16日，新浪便成功分拆了旗下房地产业务与家居频道的资产，并且通过与易居中国的克尔瑞合并组成中房信(CRlC)，之后成功在NASDAQ挂牌上市，实行资产增值：而网游行业，搜狐分拆旗下的游戏公司畅游有限公司与盛大网络分拆的游戏部门盛大游戏均是分拆上市的经典案例。

红筹架构企业回归也可以参考类似的方式，现以未上市红筹架构企业C为例，简述其具体的操作流程如下：假设红筹架构企业C存在离岸业务与境内业务两部分，二者相互独立运营，将境内业务分拆出来，成立境内控股的子公司C1。

分拆准备过程

首先，公司应确定境内业务部门是否可以从母公司剥离，是否会在分拆之后的母公司内部形成暗箱交易或内部交易，是否影响公司内部正常的运营秩序，毕竟业务部门作为公司一部分，在过去的发展历史中可能会与其他部门、特别是位于境外的部门有千丝万缕的联系，因此选择适当的分拆方式尤为重要。此外，按照我国现行税法，分拆业务部门成立子公司，可能会从某种意义上增加而降低相关的税负，因此企业一方面应从切身利益出发，尽量避免过高税负的产生，另一方面，在分拆过程中应将税负变化计算在内，消除税收部门对于企业试图偷税漏税的疑虑。此外，因公司分拆业务影响较广，需经过董事会决议通过方可执行。

子公司成立与母公司工商变更

分拆业务的过程因涉及子公司的建立，以及母公司企业经营范围的变更，应于企业注册地报批，并且符合注册地法律的相关要求；其中注册子公司过程应与境内工商部门登记，满足我国公司法、税法要求。

值得注意的一点，由于母公司C是红筹架构企业，说明其中有外资股东，如果希望以子公司C1作为境内上市主体，则C1需要由境内独资所有或至少由境内控股，即C1的注册资本全部、或绝大部分来源于C的内资股东，才能符合境内上市的要求。因此，在子公司C1的注册过程，需根据其股权结构的而选择注册成为中外合资境内控股公司或境内独资公司，前者手续更为繁琐，需向商务部报批，完成外商投资企业的相关手续。而分拆业务后的母公司C则很有可能涉及企业经营范围的变更，因C属于红筹架构企业，其工商变更需要与注册地的相关部门完成。

向证监会报批

公司变更操作流程范文第5篇

一、SAP HR系统的优势

事业兴衰，唯在用人，人力资源是第一资源，是企业核心竞争力的体现。而信息系统的水平是衡量一个企业现代化程度、国际竞争能力和综合实力的标尺，它被比作企业的神经，支撑着企业运营和管理。人力资源管理信息系统的建成，必将成为公司信息化建设的一项标志性工程，成为提升人力资源管理战略地位和管理效果的重要手段。

SAP作为ERP行业软件的佼佼者，它具有以下四大功能：

1.核心功能 将人力资源管理的日常工作“自动化”、“流水线化”。

2.战略功能 支持您开展的各项战略人力资源管理活动，包括组织管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、培训管理、人才招聘等等。

3.分析功能 提供数据统计和报表工具。帮助管理者对企业人力资源的各项关键绩效指标实施分析和监控。预警并支持管理者实施新的人力资源管理政策和措施。

4.协同功能 保证人力资源管理的专业服务得到高效递送。同时将人力资源专业人士从日常事务中解脱出来，集中精力于战略人力资源管理。

二、唐车公司SAP HR解决方案

唐车公司收集人力资源管理的各项业务需求，就人力资源管理的现有流程进行细化、讨论、 优化，确定公司人力资源管理的业务模式，通过实施、推广和应用SAP HR系统，最终实现公司人力资源管理的组织管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、培训管理等模块的集成化应用。

1.组织管理

SAP HR系统规范了唐车公司的机构、岗位、人员类别及属性，实现劳动组织管理纵向到底，横向到边；实现组织机构新建、变更、撤销的在线审批（目前支持两级审批），体现内控管理；及进行部门定员编制管理，职务定员管理。

2.人事管理

SAP HR系统实现了员工个人信息的规范化管理，以数据库形式保存了公司全体员工信息变化的历史记录。对员工采用多维度分类管理，规范人事操作流程的关键点，提升人事管理日常业务工作效率。SAP HR系统实现了人动审批流程、包括岗位变动、竞聘上岗、内退和退休业务的审批，明确了员工的组织分配和管理权限，支持员工内部流动，和对核心骨干人才的管理。

3.考勤管理

SAP HR系统支持对员工班次的管理，可以按排班规律自动生成员工的班次，也可以按班组和部门做个别调整。支持员工刷卡数据管理，从员工刷卡数据的上载、手工补卡记录的监控；支持员工的各种休假和考勤、加班信息的精确记录；支持对年休假定额、加班补休定额的自动生成及余额的管理。员工的班次、休假和考勤、加班信息等能够自动生成当月考勤结果，经审批后自动供工资核算使用。系统提供常用的考勤统计报表，如月考勤统计表，满足日常考勤管理和统计需求。

4.薪酬管理

SAP―HR系统对于唐车公司薪酬业务的管理更是独具特色。它实现了工资总额的计算、调整和监控，从员工入职、入职定薪到入职社会保险处理，以及业务处理过程中的邮件通知。HR系统以唐车公司工资制度为基准，支持工资调标和晋级，最大程度的支持和体现公司工资政策，实现相关工资项的自动计算，支持社会社保和公积金以及企业年金的管理，退休人员的工资计算。自上线以来，唐车公司的工资发放步骤流程化，岗位工资数据维护、工资的计算、审批、发放以及财务过账，实现严格的操作流程。

5.培训管理

SAP HR系统以培训需求与计划管理和培训实施管理为主线，培训费用管理的功能贯穿始终。针对唐车公司培训工作的主要内容，如：对培训教师和培训教材管理等培训资源管理，对年度计划培训实施方案、临时培训实施方案的实施管理，实现各种逐级审批，并生成培训实施方案。同时在业务处理过程中提供各种统计报表，实现培训管理分析功能。

三、SAP HR实施方法论总结

在实施SAP HR过程中，人力资源项目实施的咨询工作也是至关重要的。结合公司人力资源项目实践的经验，总结出一套完整有效、快速的实施方法论，从而优化了实施过程中对时间、质量和资源等的有效使用。步骤如下：

1.准备阶段。首先需要明确本阶段项目的具体目标，定义项目实施方与客户方参与人员的组织架构。针对这个组织中每个岗位明确职责范围：确定项目计划、章程，对公司高层及中层管理人员进行概念的培训与交流。

2.业务蓝图设计。调研公司业务现状分析问题与差异：结合业务目标与最佳的业务实践，由顾问方与客户方共同设计将来业务模式。在设计的过程中将业务梳理为一个个子流程，并将这些子流程贯穿覆盖到整个业务管理范围。

3.实施阶段。根据前阶段设计的将来业务流程在系统中进行用户化配置。进行子流程测试并在流程间集成和测试，保证功能的实现和业务用户操作的可行性。另外针对客户可能的特殊需求做一些报表及功能的二次开发。

4.最后准备阶段。在这个阶段里，最重要的就是把以往的业务数据整理并录入系统中。比如人事组织结构、员工数据等。另外定义未来业务岗位，并对每个岗位进行权限的设定与检测。

5.上线与上线支持。系统最终的切换。并对切换过程中产生的问题进行解决。系统的上线并不意味信息化的结束。我们需要评估本期项目的结果。汲取经验教训，并随唐车公司业务不断的发展对本系统进行持续改进。通过每期项目我们都可以培养出唐车公司自身的一支企业信息化专业队伍。

四、结束语