公司预算报告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司预算报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

公司预算报告范文第1篇

受大会委托，我向大会作财务报告，请审议。

一、200x年度财务决算

200x年是xx公司发展史上的关键一年，在xx集团的英明决策及正确领导下，彻底淘汰了落后的xx生产线，xx生产线正式投入生产。全体员工在公司党政班子的带领下，团结一致，弘扬“卓越、自强、创造、进步”的xx精神，继续以十六届三中全会和“三个代表”重要思想为指南，以公司三届一次职代会提出的各项任务为目标，进一步转变观念，抓管理，降成本，克服限电、原材料上涨等诸多不利因素的影响，不断完善经济责任制和岗位星级管理，苦练内功，在各种原燃材料价格大幅上涨，市场竞争日益残酷的情况下，仍取得了骄人的成绩，各项指标再创历史新高。全年产销首次突破100万吨大关，实现税利xx.89万元（含xx公司），公司综合实力进一步增强，为企业下一步的发展打上了坚实的基础。

200x年，公司生产xx.52吨，比上年增加214505.5吨，增长26.29%；销售xxx.52吨，比上年增加207310.70吨，增长25.34%；全年完成销售收入xxx.14万元，比上年同期增加15583.61万元，增长28.09%；实现利税xx.89万元（含高翔公司），比上年减少782.54万元，降低11.46%。

（一）费用完成情况

1、200x年xx单位制造成本xxx.18元，比上年增加29.28元，提高17.44%。

成本上升的主要原因：

a、xx平均单价459.89元，比去年同期上升165.99元，升幅达56.48%，使每吨xx成本上升22.84元；

b、xx单位电耗104.40度，比去年同期上升7.22度，使每吨xx成本上升3.32元；

c、xx单位电价0.46元，比去年同期上升0.03元，使每吨xx成本上升3.13元。

分步及各品种xx单位成本完成情况如下：

(1)xx：35.52元，同比上升3.57元，上升11.17%；

(2)xx：189.28元，同比上升30.59元，上升19.27%；

(3)xx：172.96元，同比上升15.89元，上升10.12%；

(4)xx：171.38元，同比上升23.46元，上升15.86%；

(5)xx：205.62元，同比上升30.59元，上升17.48%。，全国公务员共同天地

2、销售费用：全年发生xxx.53万元，同比下降58.81万元，下降10.48%；吨xx销售费用6.63元，同比下降0.23元，下降3.35%。

3、管理费用：全年发生xx.83万元，同比增加xxx.31万元，上升5.44%；吨xx管理费用46.92元，同比增加5.72元，上升xx.88%，主要是支付给xx公司的租赁费。

4、财务费用：全年发生xxx.49万元，同比增加xx.23万元，上升23.35%；吨xx财务费用6.01元，同比增加x.50元，上升xx.26%。

（二）利润完成情况

200x年度公司实现利润xxx.99万元（含xx公司xx.99万元），同比减少928.20万元，降低xx.44%，利润减少的主要原因：

1、xx平均单价比去年同期上升xxx.99元，影响利润1729.78万元；

2、xx上升，影响利润251.44万元；

3、xxxx，影响利润121.35万元.

综上述因素，扣除xx单价、销量等增利因素，全年实现利润xx.99万元。

（三）税金完成情况

200x年应交税金（增值税、营业税、城建税及教育附加费）2236.92万元（含xx公司），同比增加xxx.65万元，增长x.96%，全年实际上交税金xx.80万元，企业增值税平均税负率为x.74%。

（四）资产、负债及权益情况

1、200x年末资产总计xxx.83万元，同比增加xxx.15万元，增长6.53%。

1)流动资产年末合计xx.45万元，同比增加xx.75万元；

2)长期投资年末合计xxx.05万元，同比减少xx.00万元；

3)固定资产年末合计xxx.33万元，同比增加xxx.40万元。

2、200x年末负债总计xxx.61万元，同比增加xx.23万元，增长8.06%。

1)流动负债年末合计xxx.61万元，同比增加xxx.23万元；

2)长期负债年末合计xx.00万元，同比减少xx.00万元。

3、200x年末所有者权益总计xx.22万元，同比增长xxx.92万元，增长2.86%。

（五）职工福利费支出情况

200x年全年计提职工福利费xxxxx.99元，同比降低xxx.75元，降低2.94%。各项福利费支出xxxxx.90元，同比降低xxxx.70元，下降11.63%。其中：

1、职工医药费支出xxxx.00元，同比降低xxxx.50元，下降x.74%；

2、独生子女费支出xxx.60元，同比增加xxx.60元，增加92.33%；

3、煤气补贴支出xxxx.00元，同比降低xx.10元，下降5.12%；

4、其它支出：xxx.30元，同比增加xxx.30元，增加69.12%。

（六）财务评价指标

1、资产负债率：xx.49%，同比上升1.02%；

2、流动比率：xx.69%，同比上升4.17%；

3、速动比率：xx.91%，同比上升0.69%；

4、存货周转率：xxx%，同比上升309.91%；

5、应收帐款周围率：xxx%，同比上升313.77%；

6、资本金利润率：xx.13%，同比下降22.94%；

7、成本费用利润率：x.23%，同比下降6.44%；

8、销售利润税率：xx.47%，同比下降7.15%。

二、200x年度财务预算

200x年，国家继续加强宏观调控，困难与机遇并存。面对日趋激烈的市场竞争环境，我们要继续以中央精神为指南，认真贯彻集团公司的各项战略意图，弘扬“卓越、自强、创造、进步”的xx精神，科技创新，开源挖潜，居危思进，从俭从紧，进一步转变观念，以改革求发展，以科技创效益，继续实行经济责任制，岗位星级管理等一系列行之有效的管理办法。实施目标标杆管理，加快各类人才培养。在确保完成200x年生产、经营目标的同时，争取早日建成xx，靠新促强，在集团公司的正确领导下，通过全体员工的共同努力，我们有信心、有能力完成全年的生产、经营目标：产销完成xxx万吨，实现利税xxx万元。

根据公司今年的工作方针和工作目标，结合去年完成的实绩及今年的市场预测，我们对各项指标进行了逐一分解、落实，实事求是地安排了今年的财务预算。

（一）成本费用预算

200x年计划生产$$$$万吨，水泥平均单位制造成本预算为xxx.93元，要求比上年实际降低xx.25元。

1、分步及各品种xx单位成本预算。

(1)xx：单位成本xx.12元，要求比上年实际降低1.40元；

(2)xx：单位成本xxx.84元，要求比上年实际降低9.44元；

其中：xx单位成本xxx.35元；xxx单位成本xxx.37元。

(3)xxx：单位成本xxx.95元，要求比上年实际降低xxx01元；

(4)xxx：单位成本xxx.61元，要求比上年实际降低20.01元。

2、产品销售费用：全年预算xxx万元。

3、管理费用：全年预算xx万元。

4、财务费用：全年预算xxx万元。

（二）利润及税金预算，全国公务员共同天地

1、200x年计划销售xx万吨，全年xx平均单位售价预算为xxx.43元，全年实现销售收入预算为xxx万元，实现利润总额预算为xxx万元。

2、税金（含增值税、营业税、城建税和教育附加费）全年预算完成xx万元。

公司预算报告范文第2篇

以集团公司预算管理框架为基础，按照价值管理的步骤，我们可以从战略与预算控制体系的对接，预算目标的制定，预算的控制与执行以及预算考评四个方面了解一下中国移动通信集团公司的全面预算管理体系。

中国移动通信集团公司是在原中国邮电电信总局移动通信资产整体剥离的基础上组建的特大型国有通信企业。1999年3月开始筹建，2000年4月宣布成立，5月16日正式挂牌。集团公司主要经营移动通信业务以及与移动通信业务相关的系统集成、漫游结算清算、技术开发等业务。集团公司注册资本518亿元。到目前为止，中国移动通信集团公司的产权关系图如图8：

中国移动（香港）有限公司于1997年9月3日在香港成立，并于1997年10月22日和23日分别在纽约证券交易所(00941)和香港联合交易所(CHL)有限公司上市。

自首次公开招股以来，中国移动共完成了4次收购项目，具体如下：

1998年6月4日：江苏移动

1999年11月12日：福建移动、河南移动及海南移动

2000年11月13日：北京移动、上海移动、天津移动、河北移动、辽宁移动、山东移动及广西移动

2002年7月1日：安徽移动、江西移动、重庆移动、四川移动、湖北移动、湖南移动、陕西移动及山西移动

2004年7月1日：内蒙古移动、吉林移动、黑龙江移动、贵州移动、云南移动、西藏移动、甘肃移动、青海移动、宁夏移动、新疆移动、京移通信设计院有限公司及中国移动通信有限公司。

通过4次收购，中国移动（香港）有限公司（以下简称集团公司）形成了现在的产权关系格局，各省移动通信公司成为其子公司。经过发展，目前集团公司已经形成了比较完善的预算管理体系。

一 战略与预算控制体系的对接

对于中国移动而言，集团公司的战略目标是使中国移动成为世界一流的通信企业，发展战略目标要求中国移动建立利润导向型预算目标，同时，企业生命周期也要求预算管理目标应定位于利润目标。

在战略的指导下，中国移动明确界定了预算单位及预算管理内容，见图9

二 预算目标的确定

为实现战略目标，集团公司以世界一流通信企业的净资产收益率为标杆制定预算目标体系，各预算单位预算起点见表10

在确定了预算标杆的基础上，预算目标的分解和下达按照以下步骤和方法进行：

1. 集团公司预算目标的确认：

集团公司预期确定的净利润指标：

预算净利润目标1=（期望净资产收益率*净资产）

子公司预期确定的净利润指标：

预算净利润目标2=〔 ∑（子公司预期利润目标-集团公司管理费用预算总额）*（1-所得税税率）〕

集团公司确认的预算净利润指标：

预算净利润目标=集团公司预算净利润目标1*权数1+集团公司预算净利润目标2*权数2

2. 集团公司预算目标在子公司的分解

集团公司需分解的净利润目标：

利润目标=集团公司确认的预算净利润目标/（1-综合所得税税率）-集团公司管理费用总额

子公司财务资本目标利润的确定：

利润目标=集团公司目标利润/∑子公司占用净资产总额

子公司非财务资本目标利润的确定：对不同地区的市场环境、地理位置、市场竞争的激烈程度等非财务资源加以量化

集团公司目标利润在子公司分解：根据各子公司财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对集团利润进行调整，确定子公司利润目标

3. 子公司预算目标的确认

确定分公司可控成本费用总额：按上年可控成本费用总额、收入增长幅度、资产占用等因素加以确定

子公司成本费用总额: 子公司职能部门管理费用+营销中心成本费用+分公司不可控成本费用总额

三产利润: 确定三产利润总额

子公司预算收入目标：

子公司预算收入目标=（子公司利润目标-三产利润）/（1—所得税）+子公司成本费用预算总额+分公司可控成本费用预算总额

4. 子公司预算目标在分公司的分解

财务资源目标收入的确定：

分公司的预算收入目标=（子公司预算收入目标/∑分公司总资产）*该分公司占用资产总额

非财务资源目标收入的确定：对不同地区的非财务资源通过权数加以量化确定，将子公司的收入目标在不同分公司加以分解

确定分公司目标收入：根据各分公司的财务资本和非财务资本占用，分别确定不同的权数，对子公司预算收入目标进行调整，确定分公司收入目标

三 预算编制、执行与控制

1. 预算的编制与执行

中国移动在预算的编制与执行上做到了以下几个方面的规范：

预算内容规范：业务收支预算--以市场预测为依据；资本支出及筹资预算--以战略投资安排及市场规划为基础；财务预算---专项预算整合

预算编制程序规范：见图10。集团公司预算管理委员会于每年9月底将下一年度预算目标下达；各县公司向分公司、各分公司向子公司上报相应预算方案；集团公司预算管理工作组对上报的预算方案汇总、分析、审查、平衡。子公司在11月底以前对预算方案予以修正；集团公司预算管理委员会审核年度预算草案，报经理办公会批准后，集团公司预算管理委员会在次年1月底以前正式逐级下达各子公司。

编制中的关系规范：各职能部门负责本部门分管业务的预算编制，同时负责对下级对口部门业务预算的指导与预审；预算工作组（小组）负责组织本单位预算的编制、审查、汇总、平衡上报下达、修订等具体工作；分公司财务部负责县公司和分公司职能部门预算审批，子公司预算管理委员会负责分公司、营销中心和分公司职能部门预算审批，集团公司预算管理委员会负责子公司和集团公司职能部门预算审批。

预算报表的逻辑体系规范，详见图11。

2. 预算管理组织

中国移动的预算管理组织如图12：

3. 预算反馈与监控

预算反馈报告构成了中国移动预算监控体系的重要组成部分。其预算反馈报告分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。预算反馈报告可以反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施，在经本单位预算管理工作组审议，并经该预算单位第一负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据。成本费用中心的预算反馈报告如表12。

另外，对于不同的预算报告内容建立了不同的报告频率，见表12

在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和监控，下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级对口单位定期反映，同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管理工作组（小组）反映预算执行情况并监控各单位的预算执行情况。

财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专业预算财务信息情况，进行财务指标的分析，其他职能部门负责编制本单位的包括非财务信息的专业预算反馈报告。

四 预算考评：预算调整与员工激励

预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。

在中国移动，当预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正时，公司允许进行预算调整，当经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务时，可以进行预算追加。预算调整和预算增加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整，预算追加及重大预算调整均需经预算管理委员会批准。为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整，而且需要经过申请、审议、批准三个主要程序。

预算考评以审计后的财务数据加以确认，预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核。在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。预算考评已成为业绩评价的重要组成部分。中国移动的考评体系以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，形成了集团公司的业绩评价系统，子公司的业绩评价系统和分公司的业绩评价系统。

研究结论和意义

在我国企业实行预算管理具有多层积极意义，包括：(1)可以有效地消除企业内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合；(2)符合国际大公司的管理惯例 (据调查间，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%)，有利于提高我国企业的国际竞争能力；(3)是我国企业管理的重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度；(4)标志着我国企业将采纳一种新的管理哲学或观念。

从一定意义上说，在发达国家特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命。第一次发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”第一次将企业管理从蒙昧带人科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与经济奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于19世纪20年代左右发生的，以杜邦和通用模式的形成为标志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童为此做出重要贡献，成功地解决了集团公司整合问题，使美国企业有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨国公司。杜邦通用模式的基本点就是在分散权责，集中监督基础上实行预算管理。在我国，过去50年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型企业，特别是邯郸钢铁公司，其成本否决的经验已经在全国广泛传播，这表明我国企业管理已经基本完成第一次革命，正在徘徊在第的边缘。参照美国企业管理历史，这次革命的核心内容就是在我国集团公司中实行预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供思路和手段。

不论是从我国集团公司治理的需要出发，还是参考发达国家企业管理革命的历程，全面预算管理都将在我国企业中得到广泛运用，为整合大型企业管理提供一个很好的平台，缩短与发达国家公司治理上的差距，创造真正意义上的中国的“世界500强”。

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公司预算报告范文第3篇

在竞争日益激烈的商业环境中，企业就如同一艘在波涛汹涌的大海中前进的轮船，稍有闪失就会沉没在水中。要保证让这艘船安全地抵达目的地，就要让船卜的各个系统处于良好的状态。管理者所面临的工作之一就是要对企业这艘船—上的各个系统及按体表现做出评价，保证各部分都运转正常。

业绩评价作为管理会十㈠占动的一部分，在企业管理实践中发挥着越来越重要的作用。为什么今天许多公司纷纷在采用新的业绩评价系统？企业要在商业竞争中取胜，就必须苦练内功，向管理要效益。而管理的—一个最基本的原则是：我们不可能管理我们无法衡量的事物，因此，必须要建立起一套有效的业绩评价系统作为—种管理控制手段，对公司的经营活动的情况做出判断和衡量，并为管理部门的下——步行动提供参号。

一、业绩评价的基本程序

业绩评价系统的基本运行程序是一个循环进行的过程。首先，公司的管理层必须制订明确的公司战略，有长远的战略目标；其次，根据企业组织结构的特点来确定业绩评价的对象；第三，寻找并设定合适的公司业绩评价指标；第四，编制预算标准；第五，通过日常的报告来收集信息；最后，编制业绩评价报告，分析并得出评价结论。

业绩评价系统的建立需要管理层根据公司的实际情况综合各部门的意见来决定，业绩评价的实施也是由企业各部门共同完成的，但是财务总监（CFO）在这个过程中扮演了关键性的角色。这是由业绩评价系统的本质和企业的基本目标所决定的。企业追求的是利润最大化，而业绩评价本质上是将经营的结果与事先设定的标准或目标相对比，这就意味着大部分的评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础。那么，究竟CFO是如何在其中发挥作用的呢？这主要体现在以下三个方面：第一，参与公司战略目标的确定；第二，在建立合适的指标评价体系和编制预算标准时发挥关键性的作用；第三，收集信息，编制业绩评价报告，从财务的视角作出坪价结论。

二、CFO与战略目标的制定

直接参与公司战略目标的制订对公司业绩评价来说是很关键的一环。因为所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标来一层层展开的。公司为什么要做业绩评价？也是因为公司的管理层希望通过这一工具来实现公司的既定战略，保证公司的运营在既定的轨道上进行。可以说，战略目标起—了一个“提纲挈领”的作用。CFO必须参与公司战略目标的制订，必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识，在如何把战略任务转化为战略目标的问题上必须要提出自己的专业意见，供最高管理层作参考。社会经济环境的快速变化，信息技术和全球化给现代商业带来的冲击，使得一家没有长远发展目标的公司在商战中不会走得很远。当一家公司确定自己要做什么并提出未来一定时期内所要完成的战略任务的时候，这种战略任务必定会要以战略目标的形式表达出来。新时代的公司CFO需要比以往更为主动地参与到这个过程中，和公司管理层作有效的沟通，充分了解其战略意图，为战略目标的确定提供决策支持，以自己的专业知识来回答此过程中的问题。公司利润怎么才能最大化？资本如何才能保值增值？企业现有的资源是否足够保障战略的实施？如果不够，要怎么办才能实现既定的战略？等等。

三、CFO与业绩评价标准体系的建立

CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。这其中包括两部分的工作：一是采用合适的公司业绩评价指标，二是选择恰当的预算控制标准。

业绩评价指标是对公司在某一方面的表现的一种说明，通常把它分为两类：一类是财务指标，一类是非财务指标。财务指标在整个业绩评价体系中占有十分重要的位置，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的事。在实践中，人们常用的财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量；以及各种财务比率，如反映公司流动状况和偿债能力的流动比率、速动比率、现金比率，反映公司经营能力的固定资产周转率、应收账款周转率、存货周转率，反映获利能力的销售利润率、资本报酬率、毛利率，反映公司资本结构的负债／权益比率，等等。但是用财务指标来衡量业绩存在很大的不足，主要表现在：单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。每家公司都应该根据自身的实际情况设计合适的非财务指标，来弥补财务指标的不足。重视非财务指标在业绩评价系统中的应用，是现在业绩管理的一个发展方向。

预算控制标准是部门考核的依据，通过为各部门或分公司编制预算来引导部门的管理人员的行为并作为评价其业绩的标准。预算控制标准包括财务性的标准，也包括非财务性的标准。财务部门需要协助其他部门或分公司建立其预算控制标准，确保其部门预算或分公司预算中的财务部分能同公司的财务预算相吻合，并就非财务的控制标准的建立提供支持。

选择什么样的指标和标准和怎么样运用这些指标和标准需要CFO回答以下的问题：

1.公司打算采用的指标与公司的战略目标相一致吗？评价指标是工作的指南，公司衡量什么，员工就会关注什么，公司才有可能得到希望的结果，从而保障战略计划的完成。

2.指标能反映公司的实际情况吗，适合于公司所处的特定行业吗？处于不同发展阶段、不同行业的公司会选择不同的指标来反映影响公司的运营表现的关键因素。比如，对商业零售企业来说，存货周转率就是一个十分重要的指标，由于应收账款的数额很小应收账款周转率指标便无关紧要；但对于商业批发企业来说，情况往往刚好相反，存货周转率常常不是很重要，但应收账款周转率却对企业的生存至关重要。

3.这些指标和控制标准是否得到公司从上至下的理解和认同？只有得到充分的理解和认同，业绩衡量标准才会有效地发挥作用，才会避免公司内部的矛盾和推诿，才会促使员工发挥自己的主观能动性。CFO应当主动地就财务指标的确定做出解释和说明，和公司内部的各部门、各管理层面进行及时的沟通，尽可能减少争议。

4.各指标之间、指标和预算控制标准之间的衔接如何？是否具有一致性？一方面，互相冲突的指标会让人无所适从，找不着工作的方向；另一方面，如果指标、预算和标准之间没有很好衔接，缺乏可比性，会导致公司的战略计划无法得到具体实施；最后，指标间的矛盾之处往往影响到各部门间的关系，继而有可能破坏公司协调统一的氛围，增加管理的难度。

5.指标是否可以准确地计量报告？应当将各指标和控制标准量化，虽然主观的、定性的因素难以完全消除，但抽象的东西太多会令人觉得模棱两可，难以捉摸，容易引起怀疑和争议。

6.指标和标准确定得是否合理，是否有前瞻性，是否有可比性？标准的设立应是合理可行的，不能超出企业实际盲目提出过高的要求。除了反映企业过去决策和经营成果的“滞后性”指标外，还应当有可以指明公司业务未来成果的“超前性”指标；应当具有可比性，横向上应同同行业的竞争对手相比较，纵向上应同公司历史数据相比较。

四、CFO与业绩评价报告

评价需要信息，因此，在得出评价结论之前，CFO要收集和整理公司各方面的信息资料。这个工作主要是通过公司内部的管理信息系统，以日常报告的形式来完成的。这样的日常报告应当含有能如实反映评价对象的所需信息，CFO可以也应当对日常报告所包含的信息内容提出要求，这些数据应当能够满足指标的计算，而且最好在口径范围和计算方法上保持一致。日常报告的时限也应与业绩评价的周期（通常是企业的经营周期）相一致。在报告中，基层经理人员应对预算的执行情况作出说明，对预算与实际情况间的差异作分析和解释，并估计未来的可能的发展变化。在收集到足够多的信息后，就可以开始对这些信息进行分析和整理，结合公司业已制定的战略计划、年度预算、资本预算及公司的外部环境的变化等来编制评价报告。这样的业绩评价报告是公司业绩评价系统的“产成品”。

业绩评价报告可以分为两类，一类是对公司的各部门或分公司及其经理人员的评价报告，一类是对公司总体业绩水平的评价。这样的评价报告在实务中通常是由一个小组集体来完成的，小组的成员会来自于公司的各部门。对部门或分公司的评价的报告包括以下内容：被评价单位的基本状况；被评价单位的基本任务和目标；评价指标体系和预算控制标准；预算期内对经营环境的基本假设；实际经营环境的变化及其对被评价单位所带来的影响；各项指标及预算的完成情况；对实际结果和指标预算数作比较，找出差异，并对差异产生的原因作分析；对经理人员的能力、素质和工作努力程度作综合分析评估；结合以上两点，对差异的性质作出判断；提出下期经营活动的改进意见；根据公司内外部环境的新变化，提出调整或改进评价标准的建议。

如果被评价的分公司是独立核算的单位，则还需要对资本预算的执行情况作出评价。而对公司总体业绩表现的评价的重点是对战略计划的完成情况的分析和评价，和同行业竞争对手的对比分析，以及对评价指标体系本身的评价。在编制业绩评价报告时，要注意根据重要性原则，突出关键性问题，不但说明过去的差异发生的原因，更重要的是对未来发展趋势的分析和判断。

公司预算报告范文第4篇

预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式，为了实现企业未来某特定目标，对其所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种机制。预算的目的是控制，是一种数字化的责、权控制, 是整体利益目标下的资源分配与责任定位，也是一种以财务管理为核心的全面管理，是企业管理的整体“作战方案”，也是激励与约束的核心。如今，预算管理已成为国外大中型企业普遍采用的一种先进的企业管理模式。我国《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理基本规范》中就明确规定企业要“建立全面预算管理制度”。

预算管理作为企业内部控制的重要方式以及企业管理的重要内容，它的成败在一定程度上直接关系到企业的短期目标能否实现。因此对企业的预算管理进行控制与评价就成为必不可少的环节。基于内部审计独特的监督功能，加强预算管理审计，对规范企业运作、提高经营效益、规避风险、增强竞争力具有十分重要的指导意义。但是传统的预算管理审计却往往达不到这些效果。比如国家电网公司以前组织的预算管理审计，审计的重心大多放在了“预算执行审计”上，主要审查被审计单位计划指标的真实性及完成情况，而对被审计单位预算管理体系的健全性、有效性及其风险防范却较为忽视，这导致内审没有在预算管理中发挥应有的作用，也使得内审的职能没有充分发挥出来。

2006年，为了找准在预算管理审计中的“切入点”，山西省电力公司审计部受注册会计师风险审计的启示，借鉴COSO的企业风险管理（ERM）征求意见稿所提供的企业风险分析框架，在内部审计实务中强化风险评估与控制，最终确定了以风险导向为切入点的预算管理审计方案，并于2007年初在太原供电分公司进行了试点测试。本文通过介绍这次审计的具体情况，试图为电力系统进行预算管理审计提供一些有益的思路与探索。

二、太原供电分公司预算管理审计分析

太原供电分公司（以下简称“太供”）是省公司直属的国有特大型供电企业，截至2006年年末，该公司资产总额270多亿元，其中固定资产255亿元；直属生产单位20个，公司在册人数2800多人；设立有23个独立核算、具有独立法人资格的多种经营企业。2006年实现营业收入60多亿元。2007年年初，山西省电力公司审计部抽调人员组成审计组，对太供开展了为期20余天的预算管理审计。此次审计的基本思路定位于“以市场为导向，以现金流量为主线，以风险控制为重点，以企业经营责任为目标，以预算评价分析为中心”。本次审计的一大突破，在于首次把风险控制作为审计的重点。按照这个思路，确定了审计的内容与需要关注的风险：

（一）审计内容及程序

本次审计涉及的内容涵盖了预算管理制度的建设、组织体系的设置，预算的编制、审批、执行、分析、控制、调整和考核等环节。具体如下：

1、预算管理制度。审计内容包括：（1）预算管理相关制度是否完备，是否涵盖了预算管理的所有环节；（2）这些制度与国家电网公司、省电力公司的相关制度是否一致。

2.预算管理组织体系。审计内容包括：（1）预算管理决策机构的组织健全性；（2）预算管理部门及人员的职责及权限是否明确；（3）预算管理人员的专业结构能否胜任工作；（4）该组织体系是否有利于决策的科学性和正确性。

3.预算编制。审计内容：（1）预算编制的依据是否符合规定，预算编制前综合考虑的因素（如国家宏观政策、该地区经济发展速度等）是否全面；（2）预算编制的目标是否与省电力公司的目标一致；（3）编制过程中上下级之间的协调（谈判）机制是否完善；（4）预算编制的方法是否科学、合理、先进；（5）预算编制的内容是否完整（是否包括业务预算、资本预算、财务预算等）；（6）预算编制的数据是否准确（预算定额标准是否制订的科学合理、各预算之间是否衔接）；（7）公司是否根据年度预算编制月份预算或季度预算；（8）预算编制是否及时；（9）预算编制是否过松或过紧，能否起到控制作用；（10）预算编制的质量高低（这一点，可根据预算与决算对比的差异度来判断）。

4.预算审批。审计内容：（1）预算是否按规定程序审批，审批程序是否合法；（2）是否存在未经审批就随意调整预算的行为。

5.预算执行。审计内容：（1）预算指标的分解情况是否落实到各部门；（2）预算执行中的信息反馈是否通畅、及时；（3）预算执行中是否存在违反法律、法规、制度等情况；（4）经营预算、财务预算的实际执行情况；（5）太供对省公司下达指标的完成情况。

6.预算分析与控制。审计内容：（1）审查预算分析的职责分工是否明确；（2）预算分析的内容是否全面；（3）预算分析是否突出重点；（4）预算分析的方法是否合理；（5）预算分析的结论是否正确；（6）预算分析是否及时；（7）是否做到事前、事中、事后分析；（8）分析的结论是否用于控制，分析与控制的衔接是否到位。

7.预算调整。审计内容：（1）公司是否有过预算调整；（2）如果有过预算调整，预算调整的理由是否充分，调整程序是否合法，调整幅度是否恰当；（3）被审期间，是否有需要调整的事由出现而公司尚未调整。

8.预算考核。审计内容：（1）公司是否进行了真正的预算考核；（2）预算考核指标体系是否健全，指标计算是否科学；（3）预算考核能否真正起到奖惩作用，是否存在“平均主义”的现象。

（二）审计各个环节需要关注的风险

我们根据预算管理各个环节的特点，分析了在这些环节可能存在的潜在风险。在预算管理的各个环节需要关注的主要风险见表1。

（三）审计中发现的主要风险、成因及对策

按照上述程序，审计人员采取了详细审计、抽样审计、制度基础审计、风险评估相结合的方式，对太供的预算管理进行了审计。在肯定该公司成绩的同时，也发现在预算管理方面存在各种各样的风险。以下选择其中的一些风险进行分析：

1. 预算编制中的道德风险

表现特征：分公司上报省公司的预算以及支公司上报分公司的预算存在一定程度的虚假现象。

成因分析：一是由于“信息不对称”现象的存在，上级单位对下级部门的真实需求与能力缺乏深入的了解；二是下级部门上报带有虚假成分的预算不存在被处分的风险；三是害怕上报的预算被上级部门武断“削减”、“鞭打快牛”而上报带有虚假成分的预算。

产生危害：上下级之间的信任度逐渐降低，最终消失；编制的预算质量无法保障。

建议对策：建立上报虚假预算追究责任的机制；建立上下级之间的谈判与沟通机制；避免下达预算指标时“鞭打快牛”的现象出现。

2. 预算编制依据不足风险

表现特征：公司的预算编制以省公司下达的计划指标为主，公司自身能力、市场调研分析为辅。

成因分析：省公司对分公司实行计划指标管理；相应地分公司对子公司也按此执行；公司超额完成上级下达的计划指标得到的奖励不足或者没有。

产生危害：公司缺乏超额完成计划指标的动力；即使超额完成，也会千方百计“预留”指标。

建议对策：省公司对分公司（分公司对支公司）完成指标、超额完成指标实行应有的、具有超强吸引力的激励政策；加强市场调研分析。

3. 预算编制滞后风险

表现特征：公司2006年度的预算在2006年3月底才编制完成并分解指标给支公司，预算编制存在一定的滞后性。

成因分析：主要与省公司下达分公司2006年度计划（预算）指标时间较晚有关。从时间来看，公司在2005年11月左右上报省公司第一份预算草案，反映公司对2006年度的经营预测等情况。2006年3月，省公司下达2006年度经营计划指标，太供根据这些指标来编制2006年度的预算，并将省公司下达的经营指标进行分解，下达到所属各部门（支公司）。

产生危害：导致2006年第一季度缺乏预算控制。

建议对策：省公司下达分公司每年度的计划（预算）指标提前，每年末下达第二年的计划（预算）指标。

4. 预算分析不足风险

表现特征：公司的各个职能部门没有编制月度、季度预决算差异分析材料；年度编制的预算执行情况的分析报告中，对预决算差异的分析也不到位。比如在财务处的《2006年1～12月份预算执行情况分析》报告中，将当年的预算（计划）与实际完成情况、上年的实际数放在同一表格内进行了数据比较，采用的是简单直观的比较分析法。但该报告对数据比较得多，分析偏少，对预算决算的差异没有进行详尽的因素分析；对差异非常明显的一些项目，也是仅进行了列示和简单说明，缺乏重点分析。营销处、发展策划处、基建处等职能部门提供了经济活动分析报告，也对其负责监督、考核的计划指标进行了不同程度的分析，由于这些报告的重心放在了经济活动分析上，所以预算分析的质量就显得参差不齐，缺乏系统性。所以这些经济活动分析报告不能完全替代预算分析报告。

存在成因：预决算差异分析方法较为复杂；省公司、分公司对预算分析报告的质量没有要求。

产生危害：由于预算分析不到位，导致分析的数据无法运用于预算的调整、控制之中，降低了预算管理的控制力。

建议对策：预算分析人员要掌握必要的预算分析方法，比如因素替代法；明确对预算分析报告的质量要求；预算分析报告按月编制。

5. 随意调整预算风险

表现特征：2006年的第四季度，省公司两次调整预算（下拨费用），太供也两次调整费用给各个部门。

存在成因：省公司有年末调整预算的习惯。

产生危害：导致分公司年初编制的预算在控制上，尤其在费用的控制上“形同虚设”；分公司及其支公司患上了“预算调整依赖症”，进而使省公司年末调整预算的习惯形成“刚性”。

建议对策：省公司改变年末调整预算的习惯，改为在年初对预算费用一次下足。

6. 预算考核失效风险

表现特征：一是用业绩考核替代预算考核。二是考核出现“平均主义”的倾向，比如从考核的结果来看，24个下级部门的考核得分：19个为优秀，5个为良好；分数最高的为99.17分，最低的为85.63分，部门考核情况总体令人满意，呈现一种“皆大欢喜”的局面。三是考核指标过于简单。比如指标设置没有体现出投入――产出之间的关系。在财务处考核的指标中，内部利润、三项费用、三项可控费用指标都是绝对数，缺乏相对数的考核。内部利润是靠多少投入获得的，无法直观地看出来。另外，财务处考核的指标数量过少，难以真实考核出部门的财务状况、经营成果及管理水平。财务处考核的指标共有7项：内部利润、三项费用、三项可控费用、流动资产周转率、电费上缴率、账户资金限额、资产入账率。扣除后3项（因为这些并非纯粹的财务指标），就剩下4项指标了。仅仅靠这4项指标是无法全面考核出一个部门的盈利、管理等水平的。指标过少虽然减少了考核的难度和工作量，但在内容方面必然有所遗漏，指标之间相互联系性、补充性不强，从而考核缺乏全面性，降低了部门控制指标的难度，不容易发现存在已久的问题，甚至影响部门工作的积极性。另外，有些指标设置欠合理，容易导致部门为了完成指标而采取一系列的短期行为。比如账户资金限额。公司有时为了完成该指标，有可能存在突击花钱、提前付款的行为，这会在一定程度上损害公司的利益。四是部分关键性指标分值设置不合理。比如市场占有率满分仅为3分，这与省公司倡导的“守土有责”的理念并不相称。另外，线损率满分4分，售电量满分4分，这些直接关系到公司业绩的指标所占分值明显偏低，与其重要程度并不相称。

存在成因：参照省公司对分公司的考核来进行考核；由于考核与部门人员的经济利益挂钩，因此考核存在“平均主义”的倾向。

产生危害：降低了预算的激励作用。

建议对策：建立真正的预算考核体系；增设预算考核指标；对考核指标的权重采用科学的方法设置，比如可以尝试采用层次分析法，通过考核指标权重的科学设置，避免考核中“大锅饭”现象的出现。

公司预算报告范文第5篇

国外税式支出预算管理的基本做法

美国的税式支出预算管理

1．税式支出预算管理的历史

1968年，美国财政部公布了第一个税式支出预算。该税式支出预算包括了用于促进特定社会政策目标的税收鼓励的详细项目和每项收入损失的估算数；1974年国会预算法案要求在预算中包括一个税式支出表。该法案将税式支出定义为：“由于联邦税法条款允许一些特殊收入可以不在总收入中列支、可以免税、或可以相应扣减总收入，或有些条款提供一些特殊的税收抵免、优惠税率、延期纳税，从而造成的财政收入减少”，提出税式支出是未在法律中明确说明的一些正常税款的例外；在1983财政年度预算中，行政当局缩小了基准范围，通过引入参考基准来确定税式支出，同时也提出了税式支出的“等量支出”的概念；在1989财政年度预算中，第一次提出了在统一的转移税（财产和赠与）下的税式支出估算，此估算在2003财政年度预算中被去除掉；在1996财政年度预算中，第一次提出了对涉及延期纳税的税式支出进行现值估算。

2．税式支出及基准的确定

美国财政部对税式支出预算同时采用两个基准，即规范基准（Normal Baseline）和参考基准（Reference Law Baseline），并根据两种基准进行估算。而税收联邦委员会只采用规范基准。

规范基准是以综合所得税的实际变化来描述的，把收入定义为特定时间内消费额和净财富变化的总和。规范税法基准包括个人免税，标准扣除，获取所得引起的支出扣除。规范税收并不限制在某一税率的具体结构上，也不为纳税单位的特定定义所限。

参考基准更接近于当前法律，以现存法律的普遍性条款来描叙，参考基准税式支出只限于税法中起特定功能的特殊例外。这些功能与特定的预算种类一致，例如国防，农业，卫生保健等。鉴别一项税式支出一般使用两个标准。第一，无特殊条款情况下，税法有必要提供一般法规去使纳税人确定他的所得税是否是到期应付的，这些一般法规被称之为参考税法。第二，特殊条款用于非常窄的交易或交易者一类，并以此来分析划拨资金的预算直接支出方面的特别条款是否客观。

3．税式支出的估算

财政部对税式支出的估算采用收付实现制基础上的收入损失法（Revenue Foregone）和支出等量法（Outlay Equivalent），以及现值法（Present Vlaue）（对于递延税款）。估算包括7年的期间，即上一年度、当前年度和随后的5个年度；联邦委员会只采用收入放弃法，估算期间包括5个年度，当前的年度和随后的4年。

计算税式支出数时使用了不同的数据来源和计算方法。有些是根据个人、公司和遗产税微观模型，并使用了大量的纳税申报表。另外一些是根据国民帐户和私人工业方面的数据。

4．税式支出报告的编制

税式支出报告编制具有法定义务，财政部和税收联合委员会都需准备税式支出报告；税式支出报告作为政府预算的一部分，在近几年中，税式支出被国会作为预算周期的一部分进行了审查；税式支出估算数每年公布一次；税式支出报告目前包括个人所得税、公司所得税、不动产税和礼品税及社会保险缴款；由于地方税不在联邦预算的范围之内，税式支出报告不包括地方税；税式支出项目按照预算职能进行分类。

5．税式支出报告的使用

在政治辩论中经常使用税式支出数，主要用作策划税制改革或作为减少赤字方案的资料。

加拿大的税式支出预算管理

1．税式支出预算管理的历史

1979年12月，加拿大政府第一份税式支出报告发表，并提供了1976年和1979年个人所得税、公司所得税和商品税的联邦税式支出的估计数；20世纪80年代期间，联邦政府又相继出版了几次税式支出报告，分别是1976年～1980年度报告和1979年～1983年度报告；1985年的报告中对特定的税收政策估价方法进行了重大的调整；1987年财政部成立了税收度量评估处；1991年在财政部内部重组税收评估部门（税收度量评估处解散）；1992年12月，了第一份税制改革后报告《加拿大政府个人所得税税式支出》，提供了1988年和1989年税式支出的估算数；1993年，加拿大政府出版了个人及公司所得税支出报告，1994年报告首次包括商品和劳务税的税式支出的估算数；除1996年外，以后每年政府都出版了税式支出报告。并且从1997年开始，每份报告中不仅包括历史性评估，也有对未来税式支出的预测。

2．税式支出和基准的确定

加拿大对于税式支出的确定采用了广义的方法，只有税收体系中最基本的结构性要素才被认为是基准的一部分。按照这种方式定义基准税制体系，许多税收条款都被看作是税式支出；建立了个人与公司所得税基准和货物劳务税基准。个人与公司所得税税制的基准包括现存的税率与收入级次、纳税主体、纳税期间、应对通货膨胀对收入估算影响的方法以及减少或免除双重课税的措施；货物劳务税（增值税）的基准税制特征是：具有基础广泛多层次的结构特征、目的地原则、税率是7％、课税的期间是以公历年为基础的、认可应用于政府部门的宪法条款；为了能更多地提供信息，还确认了几项通常不被认为是税式支出的条款，称为“备忘项目”，并只作为额外的信息出现在税式支出报告中。3类备忘项目是：被认为是基准税制一部分的措施、对某些是否应该被看作是税式支出有争议的措施、现有数据无法从基本税制中分离出来的税式支出措施。

3．税式支出的估算

税式支出的估算方法为现金流转制上的收入放弃法，对于递延税款使用现值法。估算中主要使用个人所得税模型、公司所得税模型和销售税模型。

个人所得税和公司所得税模型通过使用纳税申报表的统计抽样来模拟个人或公司所得税制发生的变化，数据由加拿大海关与收入署（CCRA）收集。对于不能单独用这些模型进行估算税式支出成本的公司，采用其它管理数据及加拿大统计局的统计数据。销售税模型的基础是加拿大统计局的投入产出表和国民收支帐户。在不能使用该模型估算的情况下，采用包括加拿大海关与收入署的管理数据在内的其它补充数据。

4．税式支出报告的编制

财政部没有法定义务去提交税式支出报告，但每年还是计划三种税收年度税式支出帐户；税式支出报告没有与预算相联接，但用于预算前咨询；税式支出报告目前包括个人所得税、公司所得税和货物、劳务税。个人所得税税式支出按照功能进行分类，诸如就业，保健，一般业务和投资，收入维持和退休。公司所得税税式支出数是按总工业来提供并且也按重要工业部门（采矿，制造等）进行细分。货物与劳务税税式支出分为四种：零税率货物和劳务，免税的货物和劳务，退税和税收抵免；为了尽可能多的提供信息，对“备忘条款”，即通常不认为是税收支出的（如获取收入引起的支出）一些税收措施也提供了估算数字；报告中还包括一些得不到估算数的条款。

5．税式支出报告的使用

每年公布综合的税式支出报告可成为与预算前进行咨询相联系的所需资料的一部分，目的是为了给国会、政府官员及其他使用者提供分析税制的信息资料。

荷兰的税式支出预算管理

1．税式支出预算管理的历史

1977年，荷兰财政部成立了税式支出工作组；1984年出版首份 OECD税式支出报告；1987年税式支出工作组提出了一份《关于荷兰工资和所得税的税式支出报告》；1994颁布“为税制改革做好准备”政府文件，其中包含有关1987年报告的最新资料；1996出版第二份OECD税式支出报告；1998年在1999年度预算备忘录中出版第一版税式支出报告；1999荷兰审计署出版税式支出的审计报告；2002年在2003年度预算备忘录中出版第五版税式支出报告（自1999年起，在每年的年度预算备忘录中都包含当年的税式支出报告）。

2．税式支出和基准的确定

荷兰目前对税式支出的理解是：“税式支出是政府以税收减免或延迟纳税等形式实现的一种支出，即一种财政补贴，表现为税法与基准税制的不一致”。此定义包括三个要素：税收收入的减少；分级因素（根据这一因素，当某一条款不体现税收调节作用时，某些不同于基准税制的细微区别是可以接受的，即条款的某一部分可能与基准税制相一致，另一部分可能不一致。）；与基本课征制度的偏离。

设立了工资和所得税基准，内容包括：一是一般税率结构。2001年税改以后，收入被分成三类。结果总的税率结构是： A类的累进税率（从工作与房产中取得的应纳税所得）；B类的25％税率（从有限公司中获得的实质性应纳税所得）；C类的30％税率（从储蓄和投资中取得的应纳税所得）；二是可弥补亏损；三是A类中房产所有者的应计收入的固定（优惠）税率（0．8％）和C类中储蓄、投资的固定（优惠）税率（4％）；四是一般税收抵免；五是根据量能原则的税收减免和税收抵免。一般而言，这些规定都与具体纳税人相关，比如单亲家庭、小孩抚养、残疾、生病等；六是为提高税收效率而制定的税收优惠。如最低收入就是为了避免纳税人和税收机构间的争端。

3．税式支出的估算

税式支出的估算方法为权责发生制上的收入放弃法；通过税收模型、税收收入的特殊样本及其它方面的统计资料，在微观模拟技术的帮助下进行估算；估算数只对独立的每一类有效，不能进行加总；估算包括7年期间，前一年、当年和后五年。

4．税式支出报告的编制

税式支出报告编制没有立法要求，主要由财政部制定；从1999预算年度开始，税式支出报告作为预算备忘录的附件颁布。税式支出报告主要包括工资、个人所得税和公司所得税，2003年预算备忘录中的税式支出报告包含了间接税（例如增值税）、房产税和赠与税的税式支出内容；税式支出包含所有政府级别；税式支出项目按税种进行分类。

5．税式支出报告的使用

采用税式支出报告的目的是建立税式支出预算，使预算内容预先被监控并且为防止过度使用可能作一些必要的调整。

波兰的税式支出预算管理

1．税式支出预算管理的发展历史

波兰对税式支出进行管理的时间不长，同时对税式支出的管理也很弱。1993年，波兰财政部才开始对税式支出进行估算，但只是公布部分税式支出数据，不编制税式支出报告。

2．税式支出和基准的确定

波兰财政部没有确定基准税制，只是选择了200个个人所得税中最大的18项税式支出进行估算成本。

3．税式支出的估算

对税式支出的估算方法为权责发生制上的收入放弃法，数据来源是税收返还的信息。

4．税式支出报告的编制

税式支出报告编制没有立法要求，同时财政部也没有编制税式支出报告，每年只公布18项个人所得税税式支出项目的数据。

5．税式支出报告的使用

波兰财政部对个人所得税有关项目统计的目的是评估税收损失。

税式支出预算管理的方式及其经验

根据对上述四国税式支出预算管理实践的介绍，在四个国家中，美国是实行税式支出预算管理历史最长的国家，也是预算管理做的比较好的国家之一。政府对此问题高度重视，进行了比较深入的研究，税式支出的界定、统计方法比较完善、成熟，税式支出数据比较详尽、规范；加拿大尽管实行预算管理的历史较美国为短，但发展很快，也是属于管理水平较高的国家；荷兰在20世纪80年代开始实行预算管理，政府对此重视程度没有上述两个国家那样高，对税式支出的统计、分析和评估方法还处于不断完善过程中，但已形成了预算管理的基本框架；波兰则是处于刚刚对税式支出进行管理的阶段，属临时专项分析，无固定的统计方法和评估方法，政府的管理和控制较弱，其管理还称不上是真正的预算管理。

归纳起来，国外对于税式支出实行预算管理的方式可以划分为三种方式，分别是：

一是全面的预算管理。这些国家对各种税收支出项目严格规定统一的税收支出帐户，按年度定期编报，连同主要的税收支出成本的估价，附于年度预算报表之后，建立了规范的税收支出预算。有些国家，税收支出预算构成整个国家预算分析的特别分析部分。

二是重点项目的预算控制。这种方式介于前二者之间，即国家只对那些比较重要的税收支出项目规定编制定期报表，赋予初步的预算管理程序，未建立起系统、严格的税收支出帐户，也未形成完备或正规的税收支出预算控制过程。这些国家之所以如此，主要是基于对税收支出进行确切的鉴别、估算及分类方面的困难。

三是非制度化的临时监督与控制。即政府在政策实施过程中，认为有必要利用税收支出来考察和分析某一特殊问题，并决定用税收支出代替直接支出的有关的地区、部门或行业提供财政补助时，对因此而放弃的税收收入仿效预算方法进行估价和控制。这种做法，实际只是预算控制方法在税收优惠管理上的临时应用，并未真正形成统一、定期和系统的制度化的税收支出预算管理程序。

从上面四个国家预算管理的做法来看，属于非制度化的临时监督与控制方式的国家是波兰，属于重点项目的预算控制方式的国家是荷兰，属于全面的预算管理方式的国家是美国和加拿大。

在三种方式中，全面的预算管理方式最为完善，对税式支出的控制最严，重点项目的预算控制方式次之，非制度化的临时监督和控制管理效果最差，还不能称得上是真正意义的预算管理。但这三种管理方式实施的条件是不一样的，如全面的预算管理方式要求该国家税式支出实践历史比较长，有比较成熟的经验；对税式支出的界定、统计方法比较完善；政府对这一问题高度重视，进行了比较深入的研究。