企业提升计划

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企业提升计划范文第1篇

关键词：生产计划管理 管理模式 问题分析 提升对策

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-281-02

引言

企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。

一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析

生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。

某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。

销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。

1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。

2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。

计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行，造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。

3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。

监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。

二、某装备制造企业生产计划管理提升对策

生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。

1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。

2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。

3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。

三、结论

本文结合国内外生产计划管理的最新理论，提出生产计划管理工作改进对策，对装备制造企业生产计划管理系统信息化建设、管理流程实现模块化、过程控制标准化和计划管理系统开发具有较强的实际指导意义。

参考文献：

[1] 罗鸿.ERP原理・设计・实施.电子工业出版社，2002.3，1-22，[中小企业生产计划管理系统的研究与开发]

[2] 林志坚.日本企业MRPⅡ实施的特点， 2005-3-3

[3] 肖智军，党新民.精益生产方式JIT.广州：广东省出版集团，2004：57-60

[4] 周三多.生产管理.南京：南京大学出版社，1997：68-69

（作者单位：中国电子科技集团公司第二研究所 山西太原 030024）

企业提升计划范文第2篇

关键词：生产计划管理；有效性；措施

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.06.041

0 引言

生产计划管理是以盖勒普MES与生产计划管理的相关理论为指导，根据工厂的实际运营状况，有计划、有目的的对其进行生产管理的一种模式，同时也是一项科学管理的综合性管理方式，以实现公司的生产经营目标为最终目的。而从当今制造业市场呈现出的一系列问题来看，制造公司要想在国际市场竞争中占据一席之地，就要迎合时展的潮流，不断更新管理观念，清晰市场定位与市场风向，生产计划管理则是新时期企业管理的有力武器。

1 生产计划管理概述

生产技术管理可分为广义和狭义两个概念。从广义概念分析，生产计划管理以企业的整个生产系统为对象，涵盖产品制造相关的各个环节；从狭义概念分析，生产计划管理是以产品生产的基本过程为对象，其中包括生产过程的组织、生产能力核定、生产计划于生产作业计划的制定和实行一级生产调度工作等。

2 制造企业生产计划管理现状与问题

（1）投产时间滞后、生产加工周期无法保证。订购单位是企业生产的保障，也是产品生产的前提和基础。只有企业与订购单位签署了合法的协议或合同之后，企业才会开始对产品进行生产。但是受多重因素的制约，合同的签订需要经历一个及其漫长的时间，这在一定程度上使得企业投产时间滞后。在投产初期，就可能会已经减慢了产品生产的进程，即使采取增加工人数量，延长工作时间等措施，也难以保证产品的生产；加之基础数据不足，生产效率不高，监管力度不够等因素影响，这使得制造企业生产部门陷入混乱和疲乏，在企业关系中常处于被动的局面。

（2）生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。事实证明，制造企业生产管理系统不健全、缺乏严格的奖惩制度、员工工作积极性没有被充分带动起来等因素会致使其工作效率低下，业绩不突出。在处理问题事件时，部分企业内部缺乏明确的管理措施，处理手段也较为随意，不同的管理者也会相应给出不同的方案，最终处理结果的差异化导致员工态度散漫，直接影响了制造企业的健康发展。

（3）信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。部分制造企业缺乏公共的交流平台，各部门之间互不往来，导致信息阻塞与隔断，投资生产部和物资供给部没有实现良好的信息共享，这直接阻碍了产品生产的顺利进行。众所周知，产品生产是一个及其复杂的过程，需要多个部门和多个环节的共同配合，要求较高的团队协作性。而现今制造公司的各个部门都在“闭门造车”，部门之间的工作衔接极易出现问题。

3 制造企业提升生产计划管理有效性的措施

（1）加强生产计划管理基础建设。强化制造企业基础建设管理，要对基础信息和数据进行搜集、整理，全面准确地掌握制造企业的基础数据和信息，确保信息的流畅性和完整性。而且还要具体掌握各个单位成员的基础管理、物资管理、数据管理、设备管理、合同管理等情况，清晰明确各单位的职能和功能，帮助管理部门优化管理系统，对企业的产品效率提升、物资准备、质量保障等各个因素进行确定，为产品生产建立良好的环境，进而促进今后产品生产有条不紊的运营。

（2）实施准时化生产计划。产品完成的质量和时间都是提升制造企业竞争力的重要武器，更是市场运行的基本保障。因此，制造企业应该对此予以高度的重视，尽快确立科学系统的准时化方案，迎合市场发展的潮流，满足订购方的最先需求。对此，制造企业可以优先采取“取料制”，这也就是说，产品生产不可再按照单一模式进行，每道工序之间也无需保证高度的一致性，即使前一道工序没有完成，制造企业也可以按照市场生产经验和公司生产预算开始后一道工序，只要保证两道工序订单要求的一致性即可。采用这种生产措施，既可以解决时间滞后问题，又以科学合理的管理体制为导向，达到了省工、省料、省时的目的，为制造企业发展注入了全新的活力。

（3）强化企业生产计划执行管理。要真正实现强化企业生产计划管理，就要从管理工作的三个方面进行着手：第一，牢抓生产环节。生产车间应该根据企业确立的生产计划和生产任务进行，当天的任务当天完成，切不可拖泥带水，因为一点工作的拖延就会搅乱整个生产秩序。因此，监管部门应加大监管力度，使其成为一种制度保障；第二，实时掌控生产进度。技术部门要与监管部门通力合作，对影响工作进度的问题进行及时排查，确保生产有效有序进行；第三，加强企业对生产的控制力，杜绝窝工、消极怠工现象的发生。

（4）运用先进的信息化技术。制造企业要善于利用现今的科学技术，采用ERP系统为企业制定严谨准确地生产数据，减少人力劳动造成的误差；以科学技术代替脑力劳动，增加对机器设备的投资，减少对不必要的闲置人员的投资，为企业发展提供坚实的基础和保障。

（5）在企业内部开展精益管理工程。企业要追求创新理念，鼓励员工不断创新，不断进步，提高员工的工作热情；以精益理念为导向，减少成本投入，增大产品输出，加快产品生产进程，保证产品兼具质量与效率；同时，企业应尽快展开精益管理工程，加大对管理部门的建设和投入，为自身发展增添生机与动力。

4 结语

综上所述，生产计划管理在促进制造企业实现可持续发展张起到不可估量的作用，企业要以生产管理作为一项有效的契机，强化管理，努力改善当今生产计划管理中存在的问题；不断更新自身的管理理念，引进先进的科学技术，进而实现飞速发展，为未来的良好运营提供坚实的理论基础和重要保障。

参考文献：

[1]程金胜.装备制造企业提升生产计划管理的措施探讨[J].经营管理者，2013（28）.

[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息，2012（09）.

[3]李美叶.浅论制造企业生产计划管理[J].经营管理者，2014（25）.

企业提升计划范文第3篇

关键词：电力企业生产管理资源配置管理措施

0 前 言

实施生产管理体制、机制创新，提高生产管理集约化水平调整组织架构，建立全省统一的生产组织机构以“安全第一，稳妥有序”为准绳，按照“一部四中心”的原则优化生产管理的组织体系，地市局的生产部按照准事业部模式设置，成立输电运检中心、变电运行中心、变电检修中心和配电运检中心四个生产中心，作为地市局的二级单位，由生产部对其进行归口管理。“一部四中心”生产管理组织体系的建立，打破了条块分割和资源分散的生产管理格局，有效地减少了管理层次，提高了公司资源统一管理、统一运作、优化配置的能力。

1 集约化管理措施

1．1 加强生产应急系统建设，构建集约化的应急抢修机制

全局从集约、快速、高效出发，建立完善了输变电及配电应急抢修队伍组织体系建设，构建了以输电运检中心为抢修主体的110千伏电网应急抢修机制，负责全局110千伏电网设备的应急抢修；建立以变电检修中心为主体的区域电网应急抢修机制，跨区域调配抢修资源，提升110千伏电网设备重大故障异常应急响应速度；建立以配电运检中心及各市、县供电局抢修突击队为主体的配电网应急抢修机制，按照属地化、分职能、全方位快速响应的原则，建立健全应急抢修体系，细化应急抢修工作流程，落实应急抢修工作职责。全局生产应急系统的建设极大地提高了全局应急抢修的集约化水平，提高了全局应急抢修的应急响应速度，提升了全局对突发设备故障的响应能力、处置能力，进一步提高供电服务水平。

1.2 开展输变电设备的集中检修，推进检修的集约化

为进一步加强供电安全生产工作，合理配置检修资源，按照专业化管理、集约化经营的要求，对全局110千伏变电、线路检修管理模式进行调整，将县局从事的输变电设备检修工作集中到专业管理所,由专业管理所统一管理和实施集中检修。220千伏设备检修管理模式的调整工作将按照省公司统一安排调整到省超高压检修公司，2011年已完成了110千伏设备的检修管理的调整。专业管理所集中检修的实施，促进检修人、财、物资源的合理配置，加强了检修专业化队伍的建设，促进了检修质量的提高。

1.3 优化检修策略，全面实施状态检修

针对电网发展、设备数量增多、人员不足、装备水平提高的状况，市局积极吸取先进的管理经验，调整输变电设备检修策略，按照省公司的统一部署，全面开展了110千伏及以上输变电设备的状态检修工作，以安全、环境、效益等为基础，通过设备的状态评价、风险分析、检修决策等手段开展设备检修工作，达到设备运行安全可靠、检修成本合理。2009年全局建立了状态检修组织体系、工作体系和技术体系，健全了相关制度，顺利通过了国家电网公司、省电力公司的验收，在系统内全面开展了状态检修工作。

1.4 深化变电站无人值班工作，推进运行操作的集约化

积极开展变电站无人值班工作，目前，全局负责运维的一座500千伏变电站已采用省公司500千伏集中监控中心，实行集中监控，少人值守的运行模式，220千伏及以下变电站已实施“集中监控、分设维操队”的运行模式，在全省率先开展了“调度操作管理模式优化”，实现了市、县调度操作量的优化分布，大大缩短了设备停复电时间，确保了“三个零时差”。运用同业对标成果，大胆尝试开展了“检修人员从事110千伏及以下变电站倒闸操作”，全局35千伏及以上变电站无人值班率已达到98%以上，有效适应了电网技术发展，减少了变电运行人员数量近300人。

2 流程化、精益化管理措施

2.1 以可靠性管理为龙头，强化生产精益化管理

强化指标管控。把管理指标分解到基层单位并与生产计划紧密结合。通过加强综合停电计划管理，月度计划编制完成后再返回测算可靠性指标是否满足控制指标。坚持检修以计划为指导，严格控制一切计划外的停电，计划外停电坚持“一支笔审批”且必须同时测算对可靠性的影响。

强化作业组织管控。加强对作业的组织和管控，量化下达公司各项作业的标准控制时间。事前严格审查方案组织和技术措施，严格按照计划时间控制施工时间，采取调度和运行操作提前的方式避开晚间闲置时间。合理安排多工种多班组平行作业与交叉作业相结合，必要时集中全局力量和引进外力集中作业。

切实强化综合检修协调。在一次停电时间内按照提前编制的检修方案，综合消除设备隐患和缺陷，开展设备周期性维护，建立规范化维护报告，提高设备健康水平，降低设备非计划停运几率。杜绝设备重复检修造成时间、人力、物资的浪费。从历史数据库中认真分析设备缺陷分类和成因，科学安排备品备件，改进设备安装、检修工艺，加强设备在线检测。

不断优化配网结构设计和改造。通过加大配网的分段和互倒互供能力，实现配网设计、施工和设备选用标准化。努力解决当前配网雷击故障、计量箱故障、客户产权设备故障、外力破坏故障等主要因素。优化配网故障抢修流程，提高抢修效率和服务水平。继续推进带电作业管理，拓宽带电作业项目范围，提高带电作业水平。确保所有配网接入全部实现带电接入。

2.2 建立完善的生产管理评价体系

一是对基层生产单位进行工作绩效排名。市局生产部每月初对各基层单位当月工作完成情况和生产技术指标完成情况进行排名，并以月报的形式。每季对各基层单位同业对标指标排名，在季度生产工作会议上通报。

二是开展生产管理典型经验交流。“他山之石可以攻玉”――典型经验交流是全面提高各单位管理水平的有效手段。交流和推广先进技术与管理经验，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，推动各项工作贯彻落实，提升全局生产效率和效益。市局明确典型经验的报送归口管理部门为生产部，负责日常工作的指导、联系、沟通和协调。各基层单位是信息收集、分析、整理、编辑和报送工作的责任单位，设立联络员，确保信息畅通，保证报送材料的质量。典型经验的报送与采用率也列入了每月的生产排名。

三是建立生产管理月报制度。市局生产部每月初编制生产管理月报，主要包括：当月主要生产技术指标完成情况及设备运行情况；当月主要生产活动情况；当月工作评价(包括对下级单位工作评价)；下月工作计划；典型经验交流等。

2.3 严格执行生产例会制度，确保作业现场能控在控。

强调周例会的严肃性和周例会安排工作的严肃性。周例会是各基层单位进行生产管理工作的主要形式之一，是指挥生产、管理安全、督导作风的重要平台。通过周例会，能有效安排本单位一周的生产活动，协调与基建、营销、农电之间的生产配合，明确一周内的重大事项、重点工作，是提高基层单位生产管理的水平的主要手段之一。为确保周例会达到预期效果，就必须确保周例会内容的严肃性，主持的严肃性，周例会安排工作的严肃性。

临时工作必须按照已经固化的审批流程办理。临时工作包括事故抢修和未列入月度综合停电计划又必须进行的其它临时工作。事故抢修审批流程按公司有关规定办理；其它临时工作，必须由县（城区）局、专业所主管生产领导签字认可，指派把关人，然后提交周例会讨论、审核。未经过周例会安排的其它临时工作，原则上调度不应予以安排；非进行不可的，一律按故事故抢修审批流程办理，事后按第一类非计划停运进行内部考核并追究有关部门管理责任。

强调周例会的闭环管理。一是各级生产管理部门担负起生产例会闭环管理的责任，通过周例会全面掌控生产活动，周例会上提出的问题、安排及要求必须形成闭环，落实责任考核，并在会议纪要中明确。二是各级生产管理部门加强对下级单位周例会开展情况检查指导，每周对照发出的工作票检查周例会纪要，对照周例会纪要检查工作票。对于检查中发现的问题，及时整改，并通报批评。三是各级安监部门加强对周例会开展情况的监督检查，敦促各单位开好周例会，保证安全生产工作指挥通畅、务实高效。

2.4 树立标准化管理的理念，实现生产管理的标准化和精益化

全面实施生产标准化，标准化是精益化的前提和基础。按照“生产管理体系标准化，工作程序标准化，装备配置标准化，提升基础管理水平”的要求，全局以技术标准统领生产管理工作，建立技术标准体系，制定主要设备的技术规范和标准200多条，编制设备运行、试验、检修等现场标准化作业指导书100多篇，将危险点预控、质量控制、环境因素，控制落实到现场作业各个工序中，规范生产现场的人的作业行为，把原有的以作业面为管理单元的粗放管理模式，变为以现场各工序及其流程为质量控制点的精细化管理模式，实现了现场作业安全、质量的可控、在控和能控，又为生产的精益化奠定了基础。

2.5率先实行输变电设备检修定额，推进精益生产

针对生产检修缺乏定额、且取费项目不统一，检修外包业务缺乏合规结算依据等问题，为推进全局资产全寿命周期管理工作开展，规范检修项目的预（结）算工作，统一检修项目预算的内容构成、费用分类及计算标准，合理控制生产运营成本，提高生产费用的使用效率和电网运营效益，市局率先在省公司系统内施行了《湖南省电力公司输变电设备检修定额》、《湖南省电力公司输变电设备检修项目预算费用构成及计算标准》，检修定额的实施进一步促进输变电设备检修工作精益化管理，为强化生产成本预算控制，有效控制检修成本，扎实推进生产运营的“三节约”活动夯实了基础。

3 实施效果

3.1生产管理水平大幅度提升

新模式的实践改变了过去生产管理人员重干活，轻管理的弊病，使生产管理者的管理意识不断提高，能从精益化角度审视业务流程，做好生产管理工作。全局上下形成了制度管理人，流程管事的良好生产管理秩序，输变电设备的重复停电率大大降低，2010年全局110千伏及以上线路、变压器和断路器的重复停电率同比分别下降了5.605次/百条，4.275次/百台，2.917次/百台；客户报修相应时间和抢修时间大大缩短，故障停电平均时间持续时间和平均停电次数2010年同比下降0.464小时/户和0.049次/户；人均维护的设备数量不断提高，生产管理效率得到了有效提升。

企业提升计划范文第4篇

一、企业文化建设的主要内容

第一，提炼企业精神。

企业精神是企业在长期的生产活动和实践中逐步形成的共同心理定势和价值取向，它渗透在企业的基本信念、共同理想、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面，反映在全体员工的思想精神风貌之中。

一是“服务至上”的企业精神。当今世界，正在进行一场静悄悄的革命，这场革命不是别的，而是你和你的竟争者如何看待客户和客户如何看待你们。你可以强调你没有准备好，可以怠慢客户，但不等于你的竟争者也没有准备好，也像你一样怠慢顾客。“企业要认识到，顾客对企业有期待，但企业的付出要超出顾客的期待，才能实现企业自身的期待。

二是以人为本的企业精神。企业员工是具有价值观念、道德观念、生活准则、理想、人格、荣辱感、责任感、使命感的企业主体。以人为本的企业精神就是要千方百计尊重人、造就人、发挥人的首创精神。美国普公司在尊重个人价值方面有自己独特的一套运作方式，受到推崇。这套方式主要表现在五个方面：一是实行弹性工作制给职工充分自由，使每个人得以按其本人认为最有利于完成工作的时间、方式，达到公司的总体目标。二是走动式管理，主管部门不拘形式地上下左右沟通，如巡视管理，喝咖啡聊天等形式沟通。三是实行终生雇用，在经济衰退时不减员，而采取全员减薪20%，减工作量20%的办法，总经理也不例外。四是不拘礼仪直呼其名，不呼头衔，总裁办公室不设门槛，可随时进出。五是开放实验室备用品库，工程师为了搞实验，一切备用品可以任意拿回家中使用，不怕“小偷”。

三是创新开拓的企业精神。如果说人的生命在于运动，那么企业的生命在于开拓和进取。企业职工的创新思维和创新能力不是先天就有的，而是后天培养和锻炼的。职工是处在一个守旧的企业环境，还是处在一个创新的企业环境，其创造力的发挥是不一样的。为此，企业家要着力创造一个创新环境，包括增强创新意识、树立创新信心、掌握创新方法、提高创新能力、培养创新兴趣、建立创新机制，等等。美国3M公司为了鼓励创新，建立了一套完整的体系制度。例如公司章程制定，决不可扼杀任何有关新产品的设想，要在公司上下形成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。

第二，树立企业管理风格。

以企业精神具体化为企业的管理和服务风格。包括管理观念、管理手段、管理技术等。如依法治企、从严治企、规范化管理、微机管理、服务承诺制等。企业管理风格不是一天两天，一月半月就能形成的，而是要经过长期的时间培养。例如，海尔集团在建构优秀企业文化的实践中，走在了全国前列。首席执行官张瑞敏“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”并提出把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和企业文化的核心。正是在这样切实的企业文化管理中，海尔每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗，齐心协力、勤奋工作，使公司从多年前一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强前列、品牌价值高达265亿元的特大型企业。海尔集团正是在优秀企业文化的激励下，在尽快提升企业文化建构品味的实践中，知行合一地步入了企业文化管理的新境界。

第三，塑造企业形象。

企业形象是指得到社会认可的企业文化的综合反映和外部表现，或者说是企业在社会中所处的地位和声誉。它包括企业领导形象、员工形象以及企业整体的服务形象。企业形象的形成和建立使企业的服务质量、人员素质、专业技术、公共关系在社会和客户心目中形成总的印象。企业形象不仅是社会公众所关心的事，而且与企业本身的生存和发展有着十分重要的内在联系。

二、企业文化建设的条件

第一，领导重视是关键。

领导重视是加强企业文化建设的先决条件。企业价值观、企业精神以及企业形象等都需要靠领导去提炼和设计，也需要领导的规范行为带领和影响员工贯彻执行。因此，抓好企业的文化建设，首先要解决好领导的认识问题。随着企业文化建设理论研究的深入，那种把文化教育、文娱活动作为企业文化建设的片面认识已不多见了，但是对企业文化建设内涵的深刻理解和对此工作的重视程度还存在着较大的差异。当前，经济市场的竞争日益激烈，向现代企业管理者提供了严峻的挑战，把加强企业文化建设作为促进企业管理的驱动器，正是现代企业管理先行者潜心研究的宝贵结晶。因此，坚定不移地加强企业文化建设，把文化建设列入领导日常议事日程，认真计划落实，经常检查改进，特别是根据自身特点对企业精神不断进行总结提炼，使之成为企业全体职工的共同信念，使之成为战胜艰难困苦并在竞争激烈的市场中立于不败之地的强大思想武器。

第二，全员参与是保证。

全员参与是加强企业文化建设的重要保证。职工是企业的主人，也是企业文化建设的主体。我们体会到，以人为本的企业文化建设，如果得不到企业职工的认同，没有企业职工的广泛参与，就如同无源之水一样必然枯竭。因此，加强企业文化建设必须要有全体职工的积极参与和大力支持。企业领导要不断加强对职工的文化建设意识的教育，要让职工了解企业文化建设的目标是什么，给职工提供参与实现目标的机会，引导职工把企业文化建设的目标看成是自己的目标，树立集体主义价值观和高尚的人生价值观，并以此调动和激发全体职工参与文化建设的热情，为之努力工作无私奉献，最终使企业文化建设的目标与职工和个人目标都能同时达到。

第三，创新发展是根本。

创新发展是加强企业文化建设的根本。企业文化作为一种观念形态，是不断丰富发展的，只有创新的企业文化才具有强大的生命力。总体上讲，目前企业的文化建设还处在低级阶段，摆脱旧观念旧思维羁绊，不断发展企业的文化建设事业需要创新。新形势、新问题、新挑战决定了企业必须创新。如何对企业文化建设进行创新呢？一是要重新审视企业的现有文化，对企业文化进新系统的研究和不断的探索。二是要充分认识到企业文化建设是一项不断创新的系统工程，其内容涉及到方方面面，具有广泛性、持久性和复杂性的特点。三是要立足于问题的发现、分析的解决，从科技迅猛发展、知识经济逐步到来的客观要求出发，从利益增长的市场需求出发，不断地创造出新的适合企业发展，适合科技进步富有时代气息的企业文化。要特别注重把发展科学技术作为企业文化建设的重要组成部分，推动企业科技创新、提升科技水平、提高核心竞争力，把科学精神转化为企业文化建设的重要内容，丰富企业文化的科技内涵，用科学文化重塑企业精神，使科学精神成为企业精神的重要组成部分，并上升到企业文化层面。

三、企业文化的主要作用

第一，扩大企业的辐射面。

企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会及人民群众的理解、信任和支持，从而促进企业发展。比如说到海尔公司，大家首先想到他们的经营哲学：“真诚到永远“；说到IBM公司，大家立刻想到他们的文化理念是“IBM就是服务”。

第二，增强企业的凝聚力和向心力。

优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。有人讲丰田汽车厂的工人出门在外，只要发现有丰田车抛锚，就会自动停下车，自称“我就是丰田公司”，帮助修理，就像是自家的东西那么珍惜。这就是一种凝聚作用。

第三，实现管理模式的转变。

企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。

第四，提高企业竞争力。

企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新的世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。

第五，现代企业文化是企业发展的巨大推动力。

过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。目前，企业形象战略和企业文化建设的实践及其所取得的成果都充分证明了这一点。

企业提升计划范文第5篇

关键词：企业文化；中小企业；人力资源管理绩效；有效路径

引言：目前国内的一些中小企业在企业文化基础上，提升人力资源管理绩效的过程中还存者人力资源管理制度不健全、企业文化不科学、人才规划不合理等问题。因此，如何从企业文化的角度上来探讨中小企业人力资源管理绩效的有效路径，促进中小企业的持续发展，还需要不断的探索和实践。

一、企业文化与中小企业人力资源管理绩效的关联性

（一）企业文化影响人力资源管理绩效。一方面，企业文化影响着企业领导、计划、组织、控制等内部多项管理职能的实施。另一方面，企业文化直接或间接影响着中小企业人力资源管理的获取、控制、培训、开发、利用、整合、激励等各项人力资源管理工作，对提高人力资源管理的效率起着重要的影响。

（二）人力资源管理绩效反作用于企业文化。中小企业人力资源管理绩效反作用于企业文化的一个重要表现，是人力资源管理系统能强化企业文化，人力资源政策影响着企业职工的个人行为，而企业职工个人行为是企业文化的重要部分。同时，企业文化的变化，能促使人力资源管理系统的变化[1]。当一个中小企业的企业文化内涵发生变化后，企业管理者会根据新的文化内涵调整现有的人力资源管理系统，以确保企业人力资源的政策、关键指标能够符合新的企业文化。

（三）企业文化与人力资源管理绩效相互促进。企业文化与中小企业人力资源管理绩效是相辅相成、相互促进的。宏观上看，企业文化与人力资源管理是刚柔并济的，人力资源管理的刚性特性严格贯彻了企业文化，并不断创新，企业文化的柔性特征能有效提高企业人力资源管理的工作效率。微观上看，企业文化是通过帮助职工树立正确的价值观来激发职工思维方式和规范职工行为方式的，人力资源管理是通过具体的政策、制度、方法来规范职工行为方式的。因此，在中小企业的发展中，必须有效集合企业文化和人力资源管理。

二、基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径

（一）培养职工企业文化意识，建立科学的企业文化。中小企业由于规模小、职工少、资金小等特点，企业文化对人力资源管理绩效的影响更为直接，科学的企业文化对提升人力资源管理绩效起着不可忽视的作用。科学的企业文化能提高人力资源管理绩效，反之，不合理的企业文化会阻碍人力资源管理工作[2]。要想建立科学的企业文化，就必须端正企业职工的企业文化观念，培养其科学的文化意识，促使企业文化能与人力资源管理有效结合。只有这样，才能充分发挥企业文化在提升人力资源管理绩效中的作用。

（二）健全人力资源管理制度，建立以人文本的制度文化。（1）培训制度。以人为本的制度文化，核心就是人，在中小企业中，即为职工。因此，企业必须强化对职工培训教育的重要认识，加大对职工培训的资金、人力投入，制定出符合企业和社会未来发展需求的人才计划，培养一批批高素质的人才。（2）绩效考核体系。科学的绩效考核体系在内容上要包括对职工能力和职工对企业贡献的考核，在方法上要包括自评、互评以及领导考评，在结果上，不仅是奖惩的依据，更是为了通过考核结果来帮助职工更好的成长。（3）激励机制。马斯洛的需求层次理论表示人除了生理、安全等较低层次的需求外，还有尊重、自我实现和社会等高层次的需求。因此，企业在建立健全的激励机制时，不仅要在物质上满足职工的需求，还要充分考虑职工心理、性别、年龄等因素采用情感、事业、荣誉等方式。

（三）科学创新，建立具有中小企业特色的企业文化。建立具有中小企业特色的企业文化，对提升中小企业人力资源管理绩效起着重要的作用。而在构建企业文化中，企业管理者要发挥创新思维，结合自身的情况和发展需求，找准企业文化定位，建立有特色的企业文化。要树立的理念，吸收其他企业优秀的价值理念和行为规范，营造创新型文化。同时，企业管理者要不断培养职工的创新意识，建立相应的创新机制，充分保持企业文化的创新动力，利用科、有特色的企业文化，促进企业人力资源管理工作效率的提高。

结语：总之，企业文化作为中小企业各部门管理和发展的关键环节，对人力资源管理绩效的提高起着重要的作用。基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径，必须从意识上提高职工的企业文化意识，建立科学的企业文化；必须从制度上，建立以人为本的制度文化；必须在实践创新上，结合中小企业自身特点，建立有特色的企业文化。

参考文献：