个人职业提升计划

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个人职业提升计划范文第1篇

企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程动态管理和申报认定工作的通知

 

各区发展改革委、江北新区经发局，各有关单位：

根据《省创业投资企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程认定管理暂行办法》（苏发改规发〔2019〕1号，以下简称“《暂行办法》”，见附件1），现将2021年度省创业投资企业竞争力提升行动计划（以下简称“行动计划”）及创业投资示范载体建设工程（以下简称“建设工程”）动态管理和申报认定工作有关事项通知如下：

一、 行动计划和建设工程动态管理

（一） 动态管理范围

全市范围内所有已获认定的省级创业投资品牌领军企业、示范企业、优秀团队，及省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地。

（二） 动态管理考核内容

1．省级创业投资品牌领军企业、示范企业、优秀团队主要考核内容包括募资进展情况、投资进展情况、退出情况、效益情况、管理情况，以及围绕科技创新、科技成果转化、产业链供应链（江苏省“产业强链”三年行动计划明确的50条重点产业链目录见附件5）提升等开展投资的典型案例等。

2．省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地主要考核内容包括集聚创投机构情况、创业投资发挥作用情况、创业投资扶持举措落实情况，以及区域内创业投资服务科技创新、科技成果转化、产业链供应链提升的典型案例等。

（三）动态管理考核组织安排

1．总结自评。请各区发展改革委、江北新区经发局组织行动计划和建设工程所有获认定单位根据动态管理考核内容开展自评，全面总结梳理2020年度运行情况，填写总结自评表（见附件2-4）并加盖公章，收全后于6月23日前报我委。请市属单位将总结自评表于6月23日前直接报我委。

2．现场考察。省发展改革委根据2021年度行动计划和建设工程工作总体安排，会同我委对已获认定单位运行情况开展全覆盖检查或“双随机”抽查。

3．综合评议。省发展改革委根据总结自评和现场考察情况，研究确定动态管理考核结果。由于涉及非法集资等违法违规行为，受到严重行政处罚、被追究法律责任或严重失信联合惩戒的，考核结果定为不合格；由于市场环境变化等因素导致部分考核指标未能达到行动计划和建设工程认定标准的，给予一年观察期，连续两年未能达到认定标准的，考核结果定为不合格。

4．公示。省发展改革委按规定公示考核不合格名单，经公示无异议后，发文取消相应称号。

二、2021年度行动计划和建设工程申报认定

（一）申报要求

1．认定范围和条件、认定程序和要求均按照《暂行办法》规定执行。

2．各区拟申报的创投企业、团队和载体按照《暂行办法》准备申报材料并装订成册，提交所在区发展改革委、江北新区经发局；市属单位申报材料报送我委。申报载止日期为6月18日，以送达日期或邮戳为准，逾期不再受理。

3．发起募集或管理创投资本规模符合条件的创投企业可同时申报省级创业投资示范企业或品牌领军企业。创业投资载体可同时申报省级创业投资综合服务基地或集聚发展示范区。

已获认定的省级创业投资示范企业可申报省级创业投资品牌领军企业。已获认定的创业投资综合服务基地可申报创业投资集聚发展示范区。

4．发起募集或管理的创投资本规模未达到省级创业投资品牌领军企业或示范企业申报条件，但细分领域投资成效突出的创投企业，可申报省级创业投资优秀团队。

创业投资企业中细分领域投资成效突出，且相对独立运作、具有明确团队负责人的各管理团队，可分别申报省级创业投资优秀团队。

（二）申报认定工作组织安排

请各区发展改革委、江北新区经发局对辖内申报材料进行齐备性审查，符合《暂行办法》及本通知有关申报要求的，请于6月23日前将正式行文出具的推荐意见及各申报单位的申报材料（一式六份）报我委，我委将配合省发展改革委按《暂行办法》开展有关工作。

 

附件：1．《省创业投资企业竞争力提升行动计划及创业投资示范载体建设工程认定管理暂行办法》（苏发改规发〔2019〕1号）

2．省级创业投资品牌领军企业、示范企业跟踪考核总结自评表

3．省级创业投资优秀团队跟踪考核总结自评表

4．省级创业投资集聚发展示范区、综合服务基地跟踪考核总结自评表

5．江苏省“产业强链”三年行动计划明确的50条重点产业链目录

 

个人职业提升计划范文第2篇

关键词：企业人力资源竞争力提升

21世纪是知识经济时代，企业竞争的核心要素是当代企业所需的知识和技能，而知识和技能的唯一载体是人，因此，21世纪是人力资源的世纪，拥有具有竞争优势的人力资源是企业在激烈的市场竞争中求得长期生存发展的前提和基础。

一、企业人力资源竞争力的涵义

竞争力是指在双方或多方参与的角逐（或竞争）中表现出来的综合能力，竞争力有大小强弱之分。对于人力资源竞争力的内涵，不同的学者给出了不同的释义。有人认为为：“人力资源竞争力是人力资源累积组织的知识、经历和技能数量及各职能部门之间专有知识的协调、运用情况。” 有人认为：“企业人力资源竞争力是在有效的人力资源管理机制配合下，整合企业人力资源而形成的特有能力，这些能力主要包括企业人力资源的学习能力、创新能力、应变能力、信息处理能力、领导决策能力等。”

由以上界定可知,人力资源竞争力应包涵以下几层含义：首先,站在数量和质量的角度来看,企业应有一定数量且具备一定素质的人力资源队伍，是企业人力资源竞争力形成的基础和前提条件。从数量上来讲,是能企业人员的数量能够满足企业生产需求，即不出现以岗待人的现象，从质量上来讲，是员工应具备各自岗位所需的知识和技能，即人尽其才，才尽其用。其次，企业要具有完善的人力资源管理职能。企业人力资源管理职能主要有：人力资源规划、工作分析、员工的招聘与录用、人力资源培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等，这些职能相互影响、相互作用、紧密联系、互为基础、环环相扣、缺一不可。只有每个职能都能得到充分的发挥，相互之间共同配合,才能最大限度地培育并提升企业人力资源的竞争力，为企业构建具有竞争力的人力资源高地打下坚实基础。

二、提升企业人力资源竞争力策略

为企业创造竞争优势是提升人力资源竞争力的根本目的，只有不断提升企业人力资源的竞争力，培养出具有独特价值和稀缺性的人力资源，企业才具备持续长久的竞争优势。为此，提升人力资源竞争力企业应采取以下措施:

1.树立人本管理理念，为提升人力资源竞争力营造和谐宽松的工作环境

美国斯坦福大的詹姆斯•柯林斯（JamesC.Collins）、杰里•波拉斯（Jerrv I.Porras）在其合住的《企业不败》中，揭示了全美18家百年企业获得成功的秘密在于强调n“以人为本”的管理，坚持“人本管理”使得这些公司能够在竞争激烈的市场环境中求得长期的生存和发展。人本管理就是指组织的管理活动必须以人为中心、以人为根本，注重人的思想、情感和需求，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥人的潜能，最终实现人和组织的共同发展。首先，人是企业所有资源中唯一具有主观能动性的资源，对企业的财、物，产、供、销因素和物流、资金流、信息流等资源要素的配置其决定作用；在管理活动中，要充分认识到员工是组织的主体，管理者是为员工服务的，通过情感沟通管理、员工参与管理、员工自助管理、人才开发管理和组织文化管理等方式，营造一个和谐宽松的工作环境，让员工在组织的引导下能进行科学合理的个性化发展。行为科学的研究证明，行为是人们的思想、动机、感情和思维能力等因素的综合，人的行为是受动机支配的，动机是由人的需求决定的。因此，在管理过程中，要了解人的需求，适当合理满足员工的需求，激发其正确动机，从而调动其的积极性，以开发其潜在的能力，提升其自身的竞争力。企业只有坚持人本管理，充分调动人力资源的积极性、主动性和创造性，充分的发挥他们的潜能，实现自身价值，让他们通过自身的智慧和勤奋提升公司的实力，实现员工个人和企业的共赢。

2.制定科学合理的人力资源战略，是提升企业人力资源竞争力的基础

现代企业人力资源管理从性质上来讲，已具备战略性和整体性。计划经济体制下传统企业的人事管理和市场经济条件下现代企业人力资源管理的根本区别之一，就是现代企业的人力资源管理以具备了计划经济体制下企业人事管理不具备的战略职能。现代企业人力资源战略管理是指企业在面对复杂多变，严峻挑战的外部环境下，在对企业内外环境和条件进行分析的基础之上，而制定的企业人力资源管理的总体性谋划，人力资源管理发展的一个新阶段。人力资源战略管理人力资源战略是企业经营战略的核心，它可以帮助企业建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据员工期望，建立于企业实际需求相适应的激励制度，使用更科学、先进、合理的方法降低人力成本，根据科学技术的发展趋势，与针对性的对员工进行培训开发，提升员工的竞争力，以适应未来科学技术发展的要求等。

3.科学进行人力资源规划，是提升企业人力资源竞争力的基础

人力资源规划是指以企业发展战略、生产经营目标为核心，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源的供求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划包括总体规划和专项业务计划两大类。总体规划是计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务是针对企业人力资源管理的职能及任务而制定的具体计划，主要包括人员招募甄选计划、使用计划、 晋升计划、教育培训计划、薪酬计划、退休计划、劳资关系计划

等等。因为人资源供给和需求都具有一定刚性，人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议。外部环境变化，企业战略本身的调整，企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，企业现有人力资源分布不合理，需要有计划地调整等等，都需要企业对所需要的人力资源数量和质量加以调整，而人力资源从补充到适应需要一定时间，这些需要先规划、安排。只有有了科学合理的人力资源规划，才能保证人力资源的供需平衡，为提升竞争力打下基础。

4.加大对人力资源的投入力度，为提升人力资源竞争力提供物质保证

美国经济学家舒尔茨最早阐释了人力资本的概念，他认为人力资本是体现在劳动者身上的技能和生产知识的存量。人力资本理论认为，人的知识和技能的取得不是无代价的，人的知识和技能的取得是投资的结果，一个国家要想实现经济增长，必须拥有掌握现代知识和技能、适应生产力要求的人力资源，而这些必须通过大量的投资来实现，企业也不例外，要想拥有掌握现代知识和技能的人力资源，也必须加大投入，尤其是资金的投入。企业对人力资源投资应做到以下几点：首先要加大人力资源管理的投资力度；其次，要增强人力资源管理投资的针对性，提高投资的收益率，即根据企业发展战略及员工实际情况，针对当前急需的知识和技术进行投资，甚至进行超前性投资，使企业人力资源成为掌握了本行业或本职岗位所需现代知识和技能的不可替代的稀缺资源，从而提升其竞争力。

5.完善企业人力资源激励措施，挖掘员工潜力，不断提升其竞争力

激励是指引起个体产生明确目标指向行为的内在动力，激励水平的高低直接影响组织员工积极性及能力的发挥。组织激励水平越高，员工积极性越高，其能力及潜力发挥越充分。美国哈佛大学威廉.詹姆士的一项研究证明,员工在受到充分激励时,可发挥其能力的80---90%,而在保住饭碗不被开除的低水平激励状态时,员工只发挥其能力的20―3%。因此，管理者的重要任务之一就是对如何采取科学的方法对员工进行充分的激励。首先，管理者要认真学习国内外的激励理论，主要有内容型激励理论（包括需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就激励论等）和过程型激励理论（主要有期望理论、公平理论等），用以指导提高组织的激励管理水平；其次，针对具体的管理对象采取不同的激励方法，比如战略理想激励、目标成就激励、参与责任激励、环境激励、团队激励等；再次，要注意激励的技巧，比如激励过程中要注意组织目标与目标相结合，物质激励与精神激励相结合，要把握好激励的时机和频率等，只有这样，才能真正起到激励的作用。

6.做好职业生涯管理，充分提升人力资源竞争力

职业生涯管理是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理分为组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。个人职业生涯管理

是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理，实现个人的发展愿望。职业生涯管理成功与否直接决定着一个人能力发挥及提升的完全程度。组织职业生涯管理是以提高组织人力资源质量，发挥人力资源效率为目的的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。成功的员工职业生涯发展是员工个人特点与组织特点相适应的结果，实现组织和员工的双赢。组织对员工的职业生涯管理主要从以下几点作起：首先，要进行组织职业生涯管理的分工，明确职业生涯规划活动中组织、管理者及员工的责任；其次，要协助员工确立职业生涯目标，其次，综合根据员工的绩效及个人能力判断职业发展目标的合理性，在目标合理的前提下，制定相应的职业生涯发展措施；再次，在职业生涯目标落实一段时间之后，协助员工检验其落实情况，并根据实际情况分析判断职业生涯规划的合理性，如果合理进一步按计划执行，从而充分发挥其潜能，并不断提升其能力。

7.培育学习型组织，不断提升人力资源竞争力

社会学习理论是由美籍加拿大人阿尔伯特.班杜拉提出来的，该理论认为学习不能仅仅依赖于经验，而是更应该通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习。该理论再次告诉人们学习的重要性。知识经济时代需要大家不断的进行学习，才能跟上时代的步伐。作为一个企业，更是需要培育成学习型组织，只有不断学习掌握新知识新技能，并在学习过程中进行创新，才能不断提升企业人力资源的竞争力。社会学学习理论认为，在人的行为发生过程中，有三个因素在起作用，即环境、个体和行为。因此，培育学习型组织企业应做到以下几点:一是讲明形势，引导员工个体树立终身学习的理念，二是为员工提供学习条件、创造学习环境，达到引导员工自发学习的目的；三是鼓励员工的学习行为，通过科学合理的激励措施，巩固其学习行为及学习效果，切实实现提升企业人力资源竞争力的目的。

参考文献：

[1]刘辉.提升人力资源竞争力的激励机制设计[J].现代经济.2009.8(8)

[2]韩喜明.河南省人力资源竞争力评价及对策.2008.9.20

[3]王玉娇.人力资源管理【M】.清华大学出版社，2013(5)

个人职业提升计划范文第3篇

关键词：人才当量密度 激励机制

一、专业管理的目标描述

1.理念或策略

“人人是人才、人人可成才”是巩义市供电公司未来十年人才队伍建设的理念。围绕这一理念，公司遵循以人为本、立足当前、面向未来、以点带面的原则，以学历、专业技术资格、技能等级、“双师型”人才提升为抓手，针对每位员工开展人才当量密度值分析，制定了具体的提升目标、计划和见效最快的提升渠道，建立完善人才指标管控体系，快速提升公司人才当量密度值。鼓励已取得技师技能等级或中级技术职称的员工继续积极申报中级技术职称或技师技能等级，向“双师型”人才发展，必要时对提升困难的员工进行“一对一”重点帮扶。通过多方位、多角度提升员工的综合素质，为公司实施的“三集五大”体系建设提供一支坚强的技术、技能人才队伍。

2.范围和目标

（1）范围。人才当量密度统计数据来源于公司人力资源信息管控系统，主要实施范围为公司全民职工，“三无人员”，不包含农电用工，覆盖公司系统各部门和每位职工。人才当量密度指标是企业员工在一定时期内员工素质和业绩能力的综合反映。

（2）目标。依据ERP基础库职工信息，对每位员工进行个体化差异分析，从学历、学位、职称、技能等级、专家人才等方面确认等级申报条件和快速提升的措施，达到与岗位聘用相匹配的条件。在员工提升自身岗级和薪酬待遇的同时，激发员工申报职业技能等级、职称和专家人才的积极性，从而增加中级以上职称和技师、高级技师以及专家人才在员工中所占的比例。同时大力培养“双师型”人才，原则上要求现人才当量值0.8的人员必须提升到1.0，鼓励人才当量值1.0的人员继续提升，杜绝“0”系数人员，2014年年末人才当量密度值达到0.9及以上，使公司人才当量密度每年按照至少2%的速度递增，实现人才指标的有效管控。

二、专业管理的主要做法

1.调研准备阶段

从ERP系统里导出人力资源基础库，按照学历、技能、职称，筛选出人才当量密度低值职工，对人才当量密度低值职工逐一开展原因分析，制定出了《后续学历调查表》、《职称提升计划表》、《技能提升计划表》、《三无人员汇总表》，寻找提升的切入点，从而全面厘清公司各部门以及每个职工的人才当量密度值。同时制定《人才当量密度总体提升方案》和《人才当量密度绩效考核标准》，上报公司领导审核通过。

2.组织实施阶段

（1）加大人才培养工作宣传力度。通过公司办公自动化公告栏、局域网对职称评定、技能鉴定的工作流程和必备条件等进行大力宣传。对符合技能鉴定、职称申报相关等级的人员及时进行短信提醒和电话督促。

（2）细化提升方案，开展内部对标。公司人才当量密度指标分解到部门、班站和员工个人，并将指标结果反馈到各部门。筛选指标落后的部门和人员，分析指标落后原因，由落后人员所在部门根据员工实际情况制定相应的学历、专业技术和技能提升计划，因人而异，制定提升措施，开启人才培养“绿色通道”。

（3）打开新渠道，提高“双师型”人才和优秀专家人才。在人才当量密度折算系数中：“双师型”人才=1.3，其他公司（省部）级人才=2，这指明了公司系统人才当量密度提升的方向，预示着“双师型”人才和优秀专家人才即将成为人才培养、发展的趋势。为了持续提高“双师”型人才数量，人力资源部建立了双向培养机制，畅通渠道，加强管理，把所有员工的职称和职业资格对应起来建档归类，对具备“双师”培养条件的员工，优先安排参加专业技术资格评审和职业技能鉴定，有计划地组织和选送符合培养条件的员工参加职业资格考试。

三、实施效果综述

个人职业提升计划范文第4篇

员工多通道职业发展机制的创建背景

大唐黑龙江公司自2004年10月组建以来，所属企业由最初的4家扩展到17家，在役装机容量也由组建初期的120万千瓦扩展到427.4亿千瓦，是组建时的3.5倍；涉足的专业领域由原来单一的火电，发展成为已拥有风电、水电、核电、煤化工、清洁能源、多种产业等综合类型的发电有限公司；所属员工3934人，存在着年龄偏大、学历较低等不利因素，人员结构的配备已明显不适应当前所属企业的多元化拓展，明显感觉到了“人才匮乏”。如何解决人才储备薄弱，如何建立完善的人才保障，如何才能更好地吸引人才、培育人才、运用人才，成为所有发电企业都必须思考的重要课题。

员工多通道职业发展机制的构成

设计思路及原则

以员工岗位成才为基石，秉承“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，培养员工立足岗位，努力成为专业人才的信念；以拓展员工发展空间为纽带，充分发挥专业人才的优势，积极为广大员工创建想成才、能成才、成为优秀人才的良好氛围；以搭建员工岗位成长立体平台为目标，激发员工成为智能型人才和高端人才，努力构建优秀人才的立体成长环境。在职业发展通道的设计上遵循以下3个原则：

（1）个人成长与企业发展相融合。融合的原则是力求企业人力资源需求与员工成长发展需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好氛围，实现组织目标的实现及员工职业发展的成功。

（2）职业指导与自我管理相统一。将职业指导和员工自我管理结合起来，为员工提升能力、获得更多职业发展机会提供有针对性的职业指导和帮助，进行有计划、有效果的自我管理，为员工提供必要的职业指导和帮助，如安排职业导师、部门负责人或者人力资源部帮助员工制定个人发展计划，提供发展导航，营造积极向上、充满活力的企业环境，实现“争发展、促成长”的良性循环。

（3）个人发展与绩效考核、用人机制相挂钩。开展岗位竞聘，为岗位考核合格的员工提供更多职业发展机会；定期组织对员工综合能力和绩效表现进行考核评估，对员工在人才成长过程的积分结果给予认定，激励员工不断提高综合能力，为企业可持续发展提供有效的人力支持。

基本内涵

员工多通道职业发展是企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。体现的是“纵向多通道、横向多路径”。“纵向多通道”是指在企业内根据岗位序列设计行政管理、生产技术、生产技能等多条平等的晋升阶梯，根据员工发展阶段，设置成长期通道和成熟期通道。“横向多路径”是指员工在满足现任岗位绩效要求的前提下，组织引导与员工意愿相结合，满足员工个性化横向、跨专业、跨序列发展要求（图1）。多通道模式允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正发展路线。员工晋升后享有平等的发展机会和薪酬待遇。

多通道职业发展管理机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、薪酬和职业发展机会，有效解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又精通于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上有晋升发展空间，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。

基本架构

多通道管理机制的基本架构主要包括企业架构和员工架构。

（1）企业架构主要包括职责体系和目标体系。这里所指的职责体系是按照组织层次进行分类，主要包括部门职责和岗位职责两个子体系。部门职责体系是完成企业各项目标的标准，岗位职责体系是完成部门职责的基础，把企业全部主要工作都纳入到职责体系中，确保不出现管理真空和盲区。目标体系按照组织层次进行分类，主要包括企业年度运营目标、企业月度计划、部门月度计划、岗位月度计划和员工月度计划。将职责体系和目标体系应用到信息管理平台，通过信息平台进行管理和评价，实现了员工多通道发展的目标。

（2）员工架构包括员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估、成长积分卡等。员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估是指结合员工岗位胜任力专门设计的职业发展路径，确保每名员工都有符合自己的发展路径，都能够充分发挥自身优势，实现自我价值。成长积分卡是综合评价每名员工在职业发展通道上所积累的分值，是员工进入后备人才“蓄水池”和竞聘上岗的主要依据。

基本内容

（1）职责体系与目标体系的主要内容

①职责体系，是指结合企业实际应当承担主要工作任务的总和，是由多个系统组成的，明确每个部门和每名员工目前工作和未来工作的要求和标准。主要包括部门职责体系和岗位职责两个子体系。部门职责体系以部门职责为主线，注重的是部门完成任务优秀率；岗位职责体系以岗位职责为着眼点，注重员工完成工作任务优秀率。②目标体系是指根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的发展趋势、历史经营业绩以及企业的发展愿景等制定的，促使组织和个人取得最佳业绩的一个整体。是实现各项目标的核心内容，以提高企业竞争力、盈利能力和可持续发展为主线，将职责体系通过量化指标来监控，达到目标最优化、指标最优化。

（2）员工多通道发展的实施内容

①员工成长通道：依据企业“部门—岗位”设置标准，结合企业特点和近年来员工的实际工作状况制定各专业员工的典型职业成长路径，作为员工职业生涯规划目标选择的参考依据。员工在制定个人职业成长路径时，可参照但又不受限于本专业典型职业成长路径，基于自身具体情况，制定出个性化的职业成长路径。

②胜任力及知识培养：是结合员工的实际工作状况评价其是否能够胜任本岗位，针对胜任和不胜任的情况在设计发展路径的基础上，进行专业知识培养。明确“岗位任职资格要求”和“岗位员工成长积分标准”，为员工指明改进提高的努力方向，为企业的岗位达标管理和干部选拔任用奠定坚实的基础。

③职业导师制：是企业组织成立以职业导师为主体的人才成长专业指导委员会，由人才成长专业指导委员会组织各专业专家和技术业务骨干对各专业的员工进行技术指导的一种机制。它是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助员工尽快提高业务技能和管理水平，形成人才衔接有序、梯次配备的员工队伍结构。

④成长计划：是结合企业实际，根据本专业职业成长路径，员工和职业导师沟通后，根据个人的主客观条件和职业发展设想，设定的中长期职业发展目标。针对设定的目标分析并找出员工与目标岗位的差距，以及为弥补该差距所应做的努力，形成阶段性成长计划，从而实现中长期职业发展目标的有效分解、“落地”。

⑤能力培训和学习：是员工根据阶段性成长计划，通过岗位技能培训、岗位轮换、技术交流、外出考察、自学等多种可行的方式，有目标有计划地提高知识、技术技能水平，提升职业发展能力，为获得目标岗位的任职资格条件做准备。

⑥考核与评估：是定期组织对员工职业生涯管理的执行情况进行检查，评价员工综合能力和绩效表现，对员工的人力资源开发成果给予认定。同时，分析员工与职业目标的差距，调整未来发展目标和方向，通过个人与组织评价之间的平衡，找到企业与员工发展之间的最佳结合点。

⑦成长积分：员工成长积分包括基础积分、日常绩效积分和亮点加分三个部分。通过积分掌握每个员工的成长状态，并定期公开同一目标岗位员工的成长积分情况，使员工不仅可以查阅自己积分情况，还可比较分析，及时审视不足、确定努力方向，直至达标，使企业可有效甄选人才，有序建立后备人才梯队，满足企业管理发展和上级单位选拔人才需要。

⑧后备人才“蓄水池”：按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，对后备人才实行动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。通过开展岗位达标评价管理工作，选拔一批优秀的年轻员工作为后备人才，初步形成关键核心岗位的后备人才“蓄水池”；通过培养选拔逐步形成一支结构合理、数量充足，适应中长期发展的后备干部队伍。

⑨竞聘选拔：公司结合实际，定期对部分岗位组织竞聘，为员工提供一个公平、公正、公开的展示平台。员工通过竞聘正式获得目标岗位后，员工可与职业导师沟通，根据实际情况和下一步发展目标，调整长期职业生涯计划以及制定下一阶段职业生涯发展计划，真正实现人岗优化配置。

信息平台设计的落地

为了提高员工多通道发展的管理手段，达到实时更新、在线监控的目的，公司自主开发建设了“员工多通道发展”管理信息化平台，达到了目标确认、责任落实、信息采集、问题反馈、效果评价、奖惩兑现全过程在线管理的要求。

（1）提供了向导式操作界面。界面对部门职责和岗位职责提供向导式操作，工作流程一目了然，工作方法处处指导，工作标准和考核标准清晰规范，能够让员工快速查询到本部门和本岗位应完成的工作任务，及时通过系统完成相应的工作。

（2）实现了实时自动刷新、数据自动采集功能。信息平台自动提取公司本部及基层企业员工通道的指标数据，自动刷新，实时展现。

（3）体现了三级管控模式。严格按照三级责任主体管理模式进行设计，坚持按系统、分层次、程序化、规范化，实现了对各层级工作目标、责任落实的严密监控。

（4）开放式信息管理系统。信息平台开发设计为开放式，能够不断丰富和完善，形成了工作流程、工作成果可积累的电子档案库，实现了可学习、可应用的综合知识库管理系统。

员工多通道职业发展机制的创新点

创新管理模式，由以往单一管理向梯级管理转变

公司总结实践经验和管理规律，建立了员工多通道职业发展管理机制，将传统的单项管理提升为梯级管理，将员工发展的单一通道上升为多通道发展，实现了梯级管理和多通道发展的有机融合。员工多通道发展机制是通过设计多条平等的职业发展路径，与企业年度目标、部门年度和月度计划、岗位月度计划、员工月度计划及职责体系挂钩，通过完成各项工作目标，将员工的胜任力、成长通道、职业导师、能力培训、成长积分融为一体，满足不同类型岗位人员的晋升需求，实现了发电企业员工多通道职业发展管理模式的建立，改变了以往年度目标与部门职责脱节、部门职责与岗位职责衔接不畅、岗位职责与员工成长不统一、忽视员工能力提升培训和实践锻炼空间等管理缺陷，避免了根据上期工作成绩设定下期工作目标的不公平性，消除了单一目标线考核造成激励不足等问题。

创新员工发展通道，由专业渠道向多渠道方向发展

公司建立以员工多通道发展的实施内容为出发点，以责任体系、目标体系为流程监控点，明确了工作标准、考核标准和考核对象，实现了对全部岗位的全面覆盖，打破了传统的单一模式，实现了每一个员工都可以找到适合自己特点的晋升路线。一是根据职责体系明确多种晋升通道，每种晋升通道分为7个层级，实现了各个通道不同层级之间在层次和待遇等方面的基本对等；二是对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，明确各通道的特点和差别，并确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平；三是在机制中，每个岗位的员工都可以通过信息平台查询个人成长积分情况，找到影响个人晋升的每个环节、影响工作成效的原因、责任及考核标准，坚持用数据说话、用实绩说话、用标准说话，从而实现了准确评价和确认，为员工个人晋升和企业帮助晋升提供了修正机会。

创新考核机制，形成人力资源激励机制的常态化

结合企业实际，制定《人才评价管理办法》，将职称、、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分。若达到目标分值，则可以晋升为该级别；建立多通道晋升的复审程序，对享受专家待遇的技术人员进行动态管理，一旦专业素质不能持续达到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立畅通的转换途径。对不同通道的转换途径进行定期的审视与评价，当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道，避免了员工因实效选择的不同而有从一而终的遗憾；建立晋升评审常态化激励机制，实现通道中员工看得见的晋升目标，知道努力的方向；建立对外系统进行公开招聘专业技术人才的激励机制，通过公开招聘引入外系统高级技术人员充实企业专业技术人员后备力量的不足，有效地发挥了激励机制作用，推动了企业创新发展。

创新监控手段，将职业生涯规划通过信息平台成功落地

在平台设计开发过程中，公司创新应用了评价系统、培训系统、实践系统和动力系统，将复杂化的工作任务转化为简单的量化监控，实现“一目了然”的轨道化过程监控，做到了员工多通道发展可追溯、可量化、可操作。评价系统是采集员工的绩效评价和能力评价；培训系统是针对性能力培训和绩效辅导；实践系统是指员工达到轮岗、挂职、晋升的机会；动力系统是对员工个人发展的薪酬奖励。

员工多通道职业发展机制的实施效应

人力资源管理能力得到全面提升

通过员工多通道发展机制的实施，不但使各部门认真思考部门的价值定位及管理责任，也促使每个岗位的员工知道自己该做什么，怎么做才能履行好职责，更促使员工时刻关注自己的成长积分和发展通道，大大提高了员工岗位竞争能力；在人才开发上，能够及时准确地对人才储备情况进行分析，并科学、合理提出中远期人才开发战略，适应员工职业发展和公司可持续发展的需要，促使人力资源管理全面提升。

员工综合能力得到全面提升

通过员工多通道发展机制，组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学地评价员工的胜任力，更好地做到公平竞争，人尽其才。统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达标率、核心人才流动率等多个方面均有显著成效。

调动了员工岗位成才和专业成才积极性和主动性

员工多通道职业发展管理信息化平台，将全部主要管理活动、全部关键性指标、部门职责、岗位职责、履职关键点及全部岗位人员集成在一个多维系统中，实时展示，动态刷新，并使各基层企业和员工在同一个参考系内同时展示工作业绩，员工能够通过信息化平台查询到自己与同岗位的员工在部门和岗位上的任务量和工作完成情况等综合评价，能够促使员工及时针对工作标准和考核标准进行修正和改进，形成了比学赶帮的工作氛围；多通道职业发展机制还促使专业技术人员拥有和管理人员对等地位，激发了沿技术梯阶发展的优秀专业人才工作潜能，提高了工作效率，企业总体业绩不断提升。

企业向心力、盈利能力得到全面提升

个人职业提升计划范文第5篇

关键词：企业员工　职业生涯管理

管理大师彼得・德鲁克早在1954年《管理的实践》一书中写道，“任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才。视为他们能留存在世的最引以为自豪的纪念碑。”在全球金融危机愈演愈烈的形势下，企业更加重视员工的开发管理，重视工作效率的提升，重视人力资本的投资和长期回报。作为人力资本投资的核心，职业生涯管理已成为实现企业和个人双赢的重要工具。对于员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本。

一、职业生涯管理是满足管理者、员工、企业三者需要的动态过程

职业生涯管理，是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。企业在帮助员工制定生涯计划并帮助其生涯发展的一系列活动中，可以有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。

在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，每个人都应清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。同时还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划。管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助。并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，帮助员工作好自我评价、培训、发展等。只有当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就意义重大。

(一)职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要

与组织内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业计划，即满足职工的职业发展需要。要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题、如何解决这些问题、员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段、每个阶段的典型矛盾和困难是什么、如何加以解决和克服。组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。组织需要是职业生涯管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业生涯管理失去动力源而中止，最终导致职业管理活动的失败。

(二)职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划

员工个人制定的职业计划以个体的价值实现和增值为目的，并不局限特定组织内部。职业生涯管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本，通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展，带有一定的引导性、功利性、专业性和系统性，通常由人力资源部门负责。与之相比，员工个人的职业计划没有那么正规和系统，只有在科学的职业生涯管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。

(三)职业生涯管理形式多样、涉及面广

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业生涯管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发扩充技能，提高学历的学习给予便利等；也包括针对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等。职业生涯管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休离开组织的全过程中一直存在，它涉及职业活动的各个方面。

二、重视员工职业生涯管理。防止企业人才流失

企业员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展，但很多企业尚未意识到员工职业生涯管理的重要性。事实上，进行员工职业生涯规划管理，对留住人才、防止员工跳槽可以起到积极的作用。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，进而在企业的帮助下，最终实现自己的职业理想。

面对愈加激烈的国际化竞争的新挑战，面对组织创新与发展的巨大压力，留住员工，尤其是留住高素质的优秀员工对组织的意义不言而喻。大多数企业在制定留人政策的时候，对于工作设计、薪酬设计以及领导配备的意义有一定的了解与认识，在制定具体的实施操作办法时也常从提升职务、增加薪水、配备好的合作领导等人手，但对于员工的职业生涯管理却少有涉及。上世纪70年代以来，欧美等国越来越多的企业意识到员工需要获得职业满足感，职业生涯管理已成为国外人力资源管理的一项重要内容。而在我国，职业生涯管理还是人力资源开发与管理的新兴课题，许多人对此还很陌生。

三、开展职业生涯管理的途径

企业应结合自己的管理实际，将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，发展符合中国特色的员工职业管理模式。具体说，开展员工的职业生涯管理可从以下几方面入手：

(一)以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续教育培训，规范职业技能等级鉴定，创建学习型组织，实现人才的持续发展。

(二)建立市场化的薪酬导向制度，启动和依靠劳动力市场价格机制，调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，形成新的市场价格导向，为职业生涯管理提供薪酬制度保证。

(三)成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，做好各级培训工作，协助员工开展职业生涯设计。

(四)科学描述个人职业生涯目标及其运行规则。考虑到每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。

(五)建立职业生涯管理反馈制度，对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工向生涯设定的目标方向发展。

(六)积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台，尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台。

(七)推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，培育符合中国企业实际的新型文化。