预算报告分析

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预算报告分析范文第1篇

    

1．贵公司知道什么是全面预算管理吗？

   

（1）从总体上看，有88％的样本企业知道什么是全面预算管理，但仍有12％的样本企业不知道什么是全面预算管理。

   

（2）从行业来看，知道什么是全面预算管理的企业，建筑业的比率最高（100％），其次是制造业（91．89％）、商品流通业（87．50％）、交通运输业（83．33％）；房地产业的比率最低（62．50％），其次是服务业（78．57％）和其他行业（80％）。

   

（3）从企业规模来看，知道什么是全面预算管理的企业，企业集团的比率最高（95％），其次是大型企业（89．47％），中小企业的比率最低（83．33％）。

   

（4）从企业性质来看，知道什么是全面预算管理的企业，民营企业的比率最高（100％），其次是国有独资企业（91．67％），国有控股企业的比率最低（82．35％）。

   

（5）从企业类别来看，知道什么是全面预算管理的企业，上市公司的比率为（100％），非上市公司的比率为（87．14％）。

   

2．贵公司了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容吗？

   

（1）从总体上看，有70．67％的企业了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容，但仍有29．33％的企业表示对该文件的内容不了解。

   

（2）从行业来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，建筑业的比率最高（100％），其次是制造业（86．49％）、商品流通业（75％）、交通运输业（75％）；房地产业的比率最低（50％），其次是其他行业（66．67％）和服务业（71．43％）

   

（3）从企业规模来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，企业集团的比率最高（95％），其次是大型企业（68．42％），中小企业的比率最低（58．33％）。

   

（4）从企业性质来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，民营企业的比率最高（75％），其次是国有独资企业（72．97％），国有控股企业的比率最低（64．71％）。

   

（5）从企业类别来看，了解财政部2002年4月的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的有关内容的企业，上市公司的比率为（80％），非上市公司的比率为（70％）。

3．贵公司认为需要在贵公司实行全面预算管理吗？

   

（1）从总体上看，有89．33％的企业认为需要实行全面预算管理，但仍有10．67％的企业认为不需要实行全面预算管理。

   

（2）从行业来看，认为需要实行全面预算管理的企业，建筑业的比率最高（100．00％），其次是制造业（94．51％）、交通运输业（91．67％）、服务业（85．71％）；房地产业的比率最低（62．50％），其次是其他行业（80．00％）和商品流通业（81．25％）。

   

（3）从企业规模来看，认为需要实行全面预算管理的企业，企业集团的比率最高（95．00％），其次是中小企业（88．89％），大型企业的比率最低（84．21％）。

   

（4）从企业性质来看，认为需要实行全面预算管理的企业，民营企业的比率最高（100．00％），其次是国有独资企业（91．89％），国有控股企业的比率最低（85．29％）。

   

（5）从企业类别来看，认为需要实行全面预算管理的企业，上市公司的比率为（100．00％），非上市公司的比率为（88．57％）。

   

4．贵公司认为全面预算管理发挥的作用大吗？

   

（1）从总体上看，有85．33％的企业认为全面预算管理发挥的作用大，但仍有14．67％的企业认为全面预算管理发挥的作用不大。

   

（2）从行业来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，商品流通业的比率最高（93．75％），其次是制造业（91．89％）、建筑业（83．33％）、服务业（78．57％）；房地产业的比率最低（62．50％），其次是交通运输业（75．00％）和其他行业（73．33％）。

   

（3）从企业规模来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，企业集团的比率最高（90．00％），其次是大型企业（89．47％），中小企业的比率最低（80．56％）。

   

（4）从企业性质来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，民营企业的比率最高（100．00％），其次是国有独资企业（89．19％），国有控股企业的比率最低（79．41％）。

   

（5）从企业类别来看，认为全面预算管理发挥作用大的企业，上市公司的比率为（100．00％），非上市公司的比率为（84．29％）。

   

（二）全面预算管理在企业中的普及和应用程度

   

1．贵公司实行全面预算管理了吗？

   

（1）从总体上看，只有50．67％的企业实行了全面预算管理，其他49．33％的企业尚未实行全面预算管理。全面预算管理的普及率较低，这与企业对全面预算管理的了解和认识程度很不相称。

   

（2）从行业来看，全面预算管理的普及率最高是制造业（达到62．16％），其次是其他行业（60．00％）、交通运输业（50．00％）和服务业（50．00％）；最低是房地产业（只有25％），其次是交通运输业（41．67％）和服务业（42．86％）。

2．贵公司如果还没有实行全面预算管理，那么，每年是否都编制财务预算？

   

（1）从总体上看，未实行全面预算管理的37家企业中，有34家企业编制财务收支预算（占91．89％），只有3家企业不编制财务收支预算（占8．11％）。

   

（2）从行业来看，制造业、商品流通业、交通运输业和建筑业中，未实行全面预算管理的企业都能编制财务收支预算；而房地产业、服务和其它行业中，则有一部份企业（分别占33．33％、25．00％和16．67％的比例）甚至连财务收支预算都不编制。

   

（3）从企业规模来看，未实行全面预算管理的企业集团都能编制财务收支预算，而未实行全面预算管理的大型企业和中小企业则有部份企业（分别占18．18％和5．26％的比例）连财务收支预算都不编制。

   

（4）从企业性质来看，未实行全面预算管理的国有独资企业都能编制财务收支预算，而未实行全面预算管理的国有控股企业和民营企业则有部份企业（分别占11．11％和50．00％的比例）连财务收支预算都不编制。

   

（5）从企业类别看，未实行全面预算管理的上市公司都能编制财务收支预算，而未实行全面预算管理的非上市公司则有部份企业（8．57％）连财务收支预算都不编制。

   

3．贵公司是否有负责全面预算管理工作的专门机构？

   

（1）从总体上看，只有23家企业（占30．67％）设置全面预算管理专门机构，而另外52家企业（占69．33％）则不设置全面预算管理专门机构。这说明，在实行了全面预算管理的38家企业（占50．67％）中，仍有15家企业（占20％）不设置全面预算管理专门机构。

   

（2）从行业来看，设置全面预算管理专门机构的比较，制造业为35．14％，商品流通业为37．50％，建筑业为50．00％，其他行业为33．33％（这几个行业均达1／3以上）；交通运输业为25．00％，房地产业为25．00％，服务业为28．57％（这几个行业均不达1／3）。

   

（3）从企业规模来看，设置全面预算管理专门机构的比率，大型企业为42．11％，企业集团为35．00％，中小企业为22．22％。

   

（4）从企业性质来看，设置全面预算管理专门机构的比率，国有独资企业为37．84％，国有控股企业为26．47％，民营企业为零。

   

（5）从企业类别来看，设置全面预算管理专门机构比率，上市公司为40．00％，非上市公司为30．00％。

   

4．贵公司主要采取下列哪些方法来编制全面预算或财务收支预算？

   

（1）从总体上看，固定预算法和弹性预算法被采用的比率较高，分别为52．78％和47．22％；概率预算法和滚动预算法被采用的比率较低，分别为15．28％和13．89％；零基预算法被采用的比率则介于较高和较低之间，为29．17％。

预算报告分析范文第2篇

国内外开展的管理会计报告研究工作主要围绕系统论、反馈控制论开展。管理会计报告针对的主体主要可以分为高层管理层、中层管理层与基层管理层，三个主要需求主体分别掌握企业宏观运营情况、例行性运营情况与日常工作的协调。管理会计报告体系主要表现出目的性、实用性、动态发展性、管理服务性、信息质量的相关性、信息时效性等特点。现代企业管理会计应当将企业运行过程中的价值运动作为中心，借助生产或者交换的方式，使更多具备价值的信息传达至管理层，辅助企业决策和管控工作，从而实现最大程度的价值增值。因此可以将管理会计报告的目标归纳为：帮助管理人员实现管理效益最大化。管理会计报告的功能主要集中在四个方面。一是规划功能。管理会计报告对财务会计历史数据进行合理的规划与利用，从而实现科学的预测，使管理人员的决策更准确和全面。二是组织功能。以企业实际发展情况为基础，管理会计报告可以优化企业管理流程，进而实现人力与财力的最大化利用。三是控制功能。管理会计报告应当与企业发展目标相结合，及时地反映各类信息，通过信息的整理与分析，可以实现事前的管控。四是评价功能。使用管理会计报告可以进行实际数和预算数的精确对比，从而围绕责任单位的业绩进行相应考核活动，完善分配关系。

二、管理会计报告体系现状分析

西方发达国家关于管理会计报告体系的研究要远远领先于我国，至今我国会计行业对管理会计研究的重视程度依然不足。我国企业管理会计报告现状存在以下问题。

（一）管理会计报告依附于财务会计报告体系

在企业管理者眼中，会计工作中应该围绕财务会计报告展开，极少有人将会计工作拓展到管理会计领域，甚至不少企业简单地认为会计是事后的算账过程。由于对管理会计的认识不足，管理会计报告体系不完善，导致管理会计工作的开展很大程度上依赖于财务会计报告体系，管理会计报告被当作财务会计报告的补充。这造成管理会计报告缺少独立性，管理效果大打折扣。

（二）管理会计报告体系理论研究与应用实践脱节

受限于我国管理会计报告相关研究经验不足，真正将管理会计报告体系应用于实际工作的更是少之又少，企业管理会计报告理论研究与应用实践脱节现象严重。目前国内一些企业虽然吸收了大量国外理论经验，而应用过程中却忽略了理论与实践的联系。不同国家经济环境及社会环境差别很大，因此不少理论的应用价值并不高。

（三）管理会计报告体系的构建缺乏系统性

管理会计是一门结合多学科的新兴学科，目前仍然没有完全形成系统的理论体系，管理会计报告体系的系统性更差。企业财务部门和其他管理者进行的管理会计活动零星而分散，这导致管理会计报告的应用效果并不明显，从而使管理会计报告更加不受企业管理者重视。

三、管理会计报告体系的构建

（一）设计原则

现代企业管理会计报告体系的构建必须使管理会计报告能够真正地服务于企业运行过程，因此要遵循目标导向原则、相关性原则、及时性原则、灵活性原则与成本效益原则。管理会计报告体系的构建必须实现管理人员的会计信息需求，因此应当具备目标导向原则。目前，使用理论解释管理会计的应用基础成为国际学界较为主流的认识。企业内外存在着普遍的关系，因此整理分析不同主体之间的关系，可以合理确定管理会计报告体系的目标导向。管理会计报告所提供信息的价值与其相关性直接相关。企业管理是一个复杂、系统性的工作，局部的有效性无法替代全局的有效性。因此，管理会计作为企业管理的重要工具，在构建过程中，必须要充分重视系统性和信息的相关性，由企业最高层主持设计，全面统筹、合理规划。管理会计报告绝不是事后的报账工作，它提供的会计信息是企业战略决策重要参考，因此系统的构建必须遵循及时性原则。为保证及时性原则，必须尽可能缩减报告长度，使决策时间更充足。管理会计报告比财务会计报告自由度更大，能够更加灵活地使用图表辅助编制，以揭示经济现象本质为最终目的。企业进行管理会计报告体系的构建是为了提升企业竞争力，实现更高的经济效益，因此管理会计报告体系构建时必须考虑成本效益原则。

（二）设计思路

现代企业管理会计报告体系应当具备较强的系统性，以设计目标为出发点，报告内容主要由预算报告、决策控制报告与责任考评报告组成。

（三）管理会计报告体系内容

1．预算报告

预算报告是管理会计报告体系的重要组成部分，是企业决策和控制的重要手段。目前全面预算成为大型企业经营管控的必备工具，财政部也就全面预算出台了一系列准则、规范。预算管理不仅仅是财务管理的工具，也是企业管理流程再造、提升企业管理水平的重要手段。预算报告体系主要包括营业预算、资本预算与财务预算等。

（1）经营预算。预算报告中的经营预算报告应当充分考虑企业经营的不同环节，编制采购预算、销售预算、生产预算等。想要编制好经营预算，首先必须对企业管理流程进行规范，对企业内部管理职责进行明晰。详细界定采购、销售、生产部门的分工、定位、职责，制定详细、科学的部门职责说明书和岗位职责说明书。其次，引入对标管理的概念，提高预算控制者的管控能力。再次，注重经营预算之间的相关性。预算平衡是预算编制过程中的重要程序。因此，在编制过程中，要把不同地域的销售预算进行比对，对预算差异进行分析，并且要发挥信息分析等部门的作用，从多个视角审视销售预算，督促执行者深入思考和把握各种影响销售的潜在因素，提高预算的科学性和执行效果。

（2）资本预算。本报告由投资预算报告与筹资预算报告两方面构成，前者可以帮助企业更快地发展，实现更高的资本利用效率，后者反映了企业在预算期内所需要短期筹资与长期筹资数额等信息。投资预算是企业发展的年度蓝图，关乎企业的战略全局，是企业发展的上限所在，因此，投资的风险一般远大于经营风险，做好投资预算关系到企业的生死存亡。做好投资预算主要在于，首先做好战略规划、制订可行的发展计划和做好项目前期考察。预算是年度工作计划，而对于一项投资来讲，往往是几年甚至几十年的长期规划。所以投资预算的编制必须要以投资项目的充分论证和企业战略全局的合理定位为基础。其次，投资预算必须要与筹资预算以及经营预算和财务预算相结合，投资必须做到量力而行，不影响生产经营。筹资预算的主要作用是弥补投资、经营预算的资金缺口。因此，其具有保障性的作用，关乎资金链的安全，是企业生存的底线。主要特点是，筹资预算必须具有充分的可行性，筹资预算的编制需要相对保守，必须确保计划能够落实。这需要对国家金融政策、企业自身的信用条件、潜在投资合作的可行性进行充分研究和判断。

（3）财务预算报告。财务预算报告由现金收支预算、损益平衡预算与财务状况等信息共同组成。其中现金收支预算可以针对预算期内一切现金收入或支出制定报告，反映客观的现金使用情况。损益平衡预算报告能够真实地反映企业利润情况，分析利润变化的根本原因，从而为优化企业决策提供重要参考。损益平衡预算以变动成本法为根据，项目主要包括预计营业收入、预计营业成本、预计边际贡献、预计期间费用、预计利润总额等。财务状况预算可以准确评价企业在预算期内的资产规模与分布情况，财务状况预算表中的项目主要由预计资产、负债与所有者权益三方面构成。财务预算是对业务预算数据的提取和总结，与业务预算之间具有继承性和指导关系。因此，做好财务预算要注意以下几点：一是分析财务预算的编制结果，为决策者提供决策依据，进而调整业务预算编制，实现预算整体的优化；二是为预算执行提供便捷的控制点和信息来源，从财务预算入手易于实现预算执行情况的比对分析，为调控预算执行提供合理的依据；三是发挥财务部门的价值创造能力，合理预计财务费用，挖掘资金潜力，实现增效。

2．决策控制报告

决策控制报告则包括投资、筹集、经营等方面的决策。现代企业管理会计报告体系中决策控制报告体系由决策模块与控制模块两个模块构成，主要实现投资、筹资等服务功能。投资决策报告可以帮助企业进行内部项目投资与外部投资方式的选择，通过确定成本与机会成本，得出对企业价值创造优势最大的投资项目。筹资决策报告主要确定筹资的具体方式与结构，针对资金需要评估并预测最符合企业实际情况的筹资方式。经营决策报告主要体现在企业成本管理方面，如成本定额分析、作业成本管理、订单和专案管理等。决策控制报告构建要充分考虑系统性、相关性和目标导向性，应注意以下几点。

（1）决策控制报告要融入企业管理体系。权责统一、奖罚有据是企业管理的根本特征。建立完善的决策控制报告编报制度，要对数据取得、数据分析、数据提交、数据差错有完善管理机制。避免对决策控制报告滥解读，对责任没有追究机制，造成报告流于形式。

（2）决策控制报告要与其他管理会计手段的融合。决策控制报告有时是对企业某一领域较长期间的分析，有时是对企业整体较短时间的诊断，其涵盖面与预算多有交叉，必须要考虑决策控制报告与其他管理会计手段，特别是预算的相互配合。

（3）要重视决策控制报告的质量。决策控制报告为企业经营决策和管理控制提供依据，重要性不言而喻。这一方面要求决策报告的编制者具有较高的业务素质和责任心，另一方面要求企业要不断总结决策控制报告方面的经验，形成报告模板，以提高工作效率和保证工作质量。

3．责任考评报告

责任考评报告是管理会计报告体系的重要组成部分，主要包括经营业绩考评报告、预算执行报告、投资后评价报告等。责任考评报告对企业的长远发展具有重要意义，构建责任考评报告体系的要点如下。

（1）报告主体要明确，分工配合要清晰。考核作为企业内部管理的焦点环节，涉及员工切身利益，往往造成较为明显的对立和尖锐的矛盾，加之工作由多个部门共同完成，往往造成推诿扯皮，从而弱化考核力度。因此，企业管理者在制定考评体系时，对于考评报告的编制主体和多部门之间的配合关系要界定清楚，避免由于责任不清造成的质量下降。

（2）考评报告要与预算报告和决策报告紧密相关，与经营管理和决策管理密切配合，不能脱离经营和决策去开展考评工作。考评报告的编制要以科学合理的评价生产经营和决策行为为目标，以预算计划、可行研究报告、决策支持报告为基础，采取对比分析、汇总分析、因素分析的方法，提取考评数据，为考评工作提供依据。

（3）考评报告的编制要以企业利益最大化为出发点和核心驱动力。报告编制要充分考虑企业提高效益的根本目的，在报告的信息筛选、信息披露方式、报告编制周期等方面考虑考评的可行性、有效性和成本效益性，避免造成负面影响。

四、管理会计报告体系在A公司的应用分析

预算报告分析范文第3篇

[关键词]预算；实务；流程设计

一、我国企业实施全面预算管理的重要作用

全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售、财务等各个环节进行的统筹安排。

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全面预算作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现，它把所有部门、所有人员、所有环节均纳入其中。同时全面预算又是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式，在遵循企业战略目标的前提下，概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。

二、我国企业实施全面预算管理的现状

早在计划经济时期，我国企业就已实行预算管理，但那时的企业尚未具备现代意义上的独立地位，由于企业的生产、销售均由国家统一计划管理，因而其预算属于国家财政预算的一部分，尚未成为现代管理意义上的全面预算管理。

随着改革开放的步伐，我国的国有企业逐步建立起“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。伴随着我国市场经济的逐渐完善，西方国家一些先进的管理方法，如预算管理，开始传入我国，被一些企业采用。

全面预算管理开始通过对业务流、资金流、信息流、人力资源等的整合，通过明确适度的分、授权，使企业战略得以有效贯彻，经营持续改善，达到价值增加的目标。但就整体应用情况来说，我国企业的全面预算管理在实际运行中还存在目的不明确、缺乏战略导向性、全面预算松弛且预算指标的有效性不高、缺乏组织体系保障、考评机制不健全等问题。

三、全面预算的流程设计

全面预算作为企业内部控制的重要组成部分，为了更好地指导企业开展全面预算管理工作，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2010年4月26日，联合了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，其中《企业内部控制应用指引》的第15号即为全面预算指引。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》的，对解决我国企业实施全面预算管理中所遇到的问题与如何充分发挥全面预算管理的作用，进行了纲领性的指导。笔者结合《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》与实务工作经验，对企业实务工作中全面预算工作的开展进行了流程设计，认为企业全面预算管理工作可以分为预算目标的确定、预算编制与汇总、预算外事项执行、预算分析与调整以及预算考核管理五大部分，并对应依据预算目标确定流程、预算编制与汇总流程、预算外事项执行流程、预算分析流程、预算调整流程与预算考核管理流程开展全面预算管理工作。

(一)预算目标的确定

预算目标的确定是指各预算单位以经营层提出的经营目标为指导，编制／修订经营计划书及相关附表，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部将各预算单位的经营计划书汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议并提出审议意见，上报董事会审议平衡，预算部将董事会审议平衡通过后的经营计划书定案备份并下达各预算单位的过程。

在企业全面预算目标的确定过程中。应遵循如下基本原则：一是预算目标具有战略性。预算目标的战略导向性是指企业在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远发展规划，不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业保持可持续发展的竞争优势，而不是追求短期利益最大化的短视行为。二是预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，是可以通过努力实现的。三是预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学分析和计算制定得出的。

企业在执行预算目标确定流程时，可以考虑用下述三种方法作为支持：

第一，标杆法。它以同类公司中最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标和预算目标。公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划和分年度预算目标，来缩小差距。

第二，持续改善法。即在公司预算目标的确定中，提倡预算目标必须是对现实业绩的改善。如果取得市场占有率为10％，未来几年的预算目标则要求每年增加～定的比例。持续改善法所确定的目标是未来递进式的，是在考虑了环境变化和公司自身潜力情况等因素后确定的具备可行性的目标。算执行情况分析报告，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会的权限，上报董事会审议，形成审议通过的预算执行情况分析报告，由预算部下达各预算单位，给预算单位落实改进意见的过程，具体流程见图2：

预算分析一般定期进行，至少需每季度进行，一般情况下，每季度或每月进行的预算分析只需由预算管理委员会审议通过即可。预算分析注重于差异分析，应遵循下述原则：首先，重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算执行情况的许多原因。在这诸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目标完成的关键问题和主要因素并对其加以细致分析。对一些细枝末节的问题不必浪费过多的精力。其次，定量分析与定性分析相结合。预算差异分析并不仅仅是定量的东西，还需囊括一定的定性分析。定性分析是差异分析的基础和前提，没有定性分析就弄不清事情的本质、趋势以及与其他事物的联系。当然定量分析也绝不可丢，它是预算差异分析的重要工具和手段，没有定量分析就很难弄明白数量界限、阶段性和特殊性。预算分析就是要透过数字看本质，没有数字不利于结论的得出。

此外，如图2所示，在预算分析流程的执行过程中，还需关注以下两个关键控制点：

R1――预算单位在编写预算执行情况分析报告之时。需遵循预算部预先规定的预算分析流程与预算执行情况分析报告模板

预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及编写报告等环节。各预算单位编写预算执行情况分析报告，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，按照预算部预先设定的预算执行情况分析报告模板编写，且侧重于分析预算执行差异情况，找出预算执行差异的主要原因。在评估差异原因时，应当考虑到差异的微小性、误报、特定经营决策所致、不可控因素所致等情况，并提出改进措施。

R2――预算执行情况分析报告需经恰当的审核、审议

各预算单位编写完预算执行情况分析报告后，需分别上报分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会审核、审议。分管领导对预算执行情况分析报告的审核将主要侧重于预算实际执行情况与原定的各工作任务目标是否相匹配，即在预算额度已使用的情况下，原定的工作任务的目标是否完成。预算部对预算执行情况分析报告的审核则主要侧重于各预算单位当期预算额度的使用与原定计划是否相匹配，主要侧重于数额控制。财务总监同样主要侧重于数额控制，但主要立足于为企业整体层面的管控，，预算管理委员会与董事会的审议则既要关注原定的工作任务目标的完成，又要关注是否突破预算额度。

2.预算调整

预算调整是指相关部门提出预算调整申请，上报分管领导审核，上报预算部审核，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会权限，上报董事会审议，预算部将审议通过的预算调整申请书备份，并下达预算调整方案，修正各预算单位考核指标目标值的过程，具体流程见图3。

在预算调整流程执行过程中，最主要的风险为：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。鉴于此，预算调整申请的提出应该有较为严格的前提条件，包括但不仅限于：(1)企业体制进行改革；(2)企业经营范围发生变更；(3)国家宏观政策发生大幅调整；(4)市场经济形式发生重大变化，导致企业经营目标必须进行调整；(5)国家政治经济生活中发生不可抗拒事件；(6)突发大型自然灾害，对公司经营造成很大影响等。

此外，如图3所示，还需做好以下关键控制点：

R1――预算调整申请应经严格的审核、审议程序

相关部门提出预算调整申请后，需经分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会的审核、审议。分管领导、预算部及财务总监将侧重于相关部门所提出的预算调整申请是否附有充足、有力的证据，若缺乏充分的证据，可退回预算调整申请或要求申请提出部门重新补充证据。预算管理委员会与董事会除了对预算调整的必要性做辨别外，还需对预算调整方案编制的方向性进行指导。

(五)预算考核管理

预算考核管理是指各预算单位根据预算部事先设定的年度预算执行情况报告模板，撰写年度预算执行情况报告，上报分管领导审核，预算部结合审计部提供的年度预算执行审计报告，汇总整理形成年度预算考核报告草案，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，上报董事会审议，审议通过的年度预算考核报告定案被纳入绩效考核实施流程的过程，具体流程见图4。

若预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

首先，需合理界定预算考核主体和考核对象，预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。

其次，科学设计预算考核指标体系。科学设计预算考核指标体系，应把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

此外，如图4所示，还需关注一个关键控制点：年度预算考核报告草案需经严格的审核、审议程序，以保证年度预算考核报告定案的公允。

最后，预算考核的结果应获得及时、有效的落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距，要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。

企业实施全面预算管理可保障企业发展战略的实施，建立合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有效降低企业营运成本，并提供绩效评价标准。要达成全面预算管理的目标，仅靠建立全面预算管理的流程体系是不够的，更为关键的是看所制定的流程能否得到切实有效的执行，如果不能有效地执行，则全面预算管理仍无法真正落到实处、无法充分发挥企业的核心竞争力与企业价值的作用。

参考文献

[1]王化成，佟岩，李勇全面预算管理[M]北京：中国人民大学出版社，2003

[2]胡正衡零基预算方法[M]北京：经济科学出版社，2006

[3]王茜国内外企业全面预算管理实践的探讨[J]财政金融，2005,(11)

[4]李永梅企业全面预算的编制程序[J]中国制造业信息化，2005(12).

[5]张琼浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[I]财务与会计，2007(2)

[6]王秀志，浅析企业实行全面预算过程中存在的问题及对策[I]会计之友，2006(6)

[7]王晓薇企业全面预算管理存在的问题及其改善途径[J]财会通讯(理财版)，2006(2)

[8]龚运芳论全面预算管理及其在企业中的应用[J]会计之友，2006(3)

[9]张宏，崔松浅谈企业预算的内部控制环境[J]财会通讯(理财版)，2006(2).

预算报告分析范文第4篇

【关键词】 供电企业； 标准成本； 成本控制

一、引言

近年来，随着电网的飞速发展，电力企业管理要求不断提高和经营压力不断加大，各网省公司为了寻求利益最大化，挖掘企业内部潜力，大力开展节能降耗活动，在成本控制方面引入标准成本管理方法，降低产品成本显得尤为重要。标准化建设是以获得最佳秩序和效益为目的，将目标管理和过程管理相结合，着眼于促进经济增长方式由粗放式经营向集约化经营的转变，使我国电力工业更好地为经济的快速发展提供保障。因此，为贯彻落实国网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”的经营思路，企业应树立科学理财观，提高财务基础管理水平，保证财务信息质量，以财务标准化建设为抓手，促进电网企业增长方式转变。

二、供电企业建立标准成本的意义

标准成本管理对于供电公司实施标准化管理具有重要的意义。

（一）建立和完善标准成本有助于提高公司预算管理水平

1.标准成本便于全面预算的编制工作，使预算编制更科学、更合理，依据更充分

标准成本为预算编制提供了科学依据。改变了以往无法科学合理地预测工程、劳务的实际支出的问题。以标准成本作为预算下达基础，不仅能科学合理测算经营支出，而且能够更好地将预算分解至各部门，从而提高预算编制的科学性。

2.标准成本管理促进财务与业务一体化进程

实现财务预算与业务预算的有机融合是预算管理的最高境界。通过深入了解生产、营销、物资等实际运营过程，针对生产作业及工作项目制定相应的标准成本，推进财务与业务一体化进程，更好地服务公司经营。

3.标准成本可以发挥预算引领作用

运用标准成本进行预算指标分解，使指标更具指导性，便于各单位进行效益分析、成本分析，充分发挥预算管理的预警机制，更迅速地为管理层决策提供依据，发挥预算引领作用。

（二）建立和完善标准成本有利于成本控制

标准成本是在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种预定的目标成本。随着管理会计的发展，它在成本预算的控制方面得到广泛的应用，并逐渐发展成为包括标准成本制定、差异分析、差异处理等组成部分的完整成本控制系统。

1.标准成本有利于明确目标

各单位运用标准成本按成本项目分解到各个部门，使其明确自己责任范围内的成本控制目标，从而实现项项费用有落实，人人肩上有指标。成本控制目标与公司目标或财务目标错位包含两重含义，即标准成本制定过程中的错位和标准执行过程中的错位。控制目标的错位主要有两方面的原因：一方面是控制标准没有准确反映计划的要求，与公司总目标或财务目标缺乏更直接更紧密的联系，从而使有关单位及其管理人员更多考虑的是程序上的要求，而不是更好地去完成公司成本控制目标；另一方面是控制的度不恰当，缺乏灵活性，这样往往会导致压缩业务活动和放弃某些商机，意图控制费用开支。

2.标准成本有利于落实管理责任

标准成本为预算编制提供了科学依据，为公司业绩评价提供了有效手段。通过对生产经营过程中的实际成本与标准成本进行比较、分析、评价，对完成指标的给予奖励，对完不成指标的进行惩罚，从而调动责任中心成本控制的积极性。

3.防止控制的随意性

随意性主要表现在：（1）公司对二级单位的成本无强制要求，没有充分认识到成本控制的重要作用。这实际上是把希望或“赌注”押在二级单位负责人身上。（2）控制标准随意制定。各预算单位或组织不深入分析研究面对的理财环境和自身的实际情况，或者二级单位是为了应付公司的要求，随意高报成本费用和低估收入利润，而公司又不深入了解情况，只是武断地一律压缩费用、增加收入和利润。（3）奖罚措施不配套。对超额完成成本控制目标的单位不进行相应的奖励，对没有完成成本控制目标的单位也不进行惩罚，最终使标准成本流于形式。

4.标准成本有利于成本管理的持续改进

标准成本管理即成本项目核算过程中，通过编制标准成本消耗模型，对企业各业务归口管理部门的费用支出进行常态化跟踪、分析工作，实现多维度统计成本支出数据。标准成本管理以成本效益为导向，以责任成本管理为基础，以资产全寿命周期为主线，以监督评价机制为保证，建立一整套理念先进、标准科学、统一规范、可操作性强的全面成本管理体系，降低成本消耗水平，实现公司成本管理的持续改进。

三、供电公司成本过程控制和差异分析

（一）成本目标设定

标准成本管理即以预先制定的标准成本为基础，将标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，并以此为线索，企业可以查明形成差异的原因和责任，并据以评价经济业绩、克服缺点，实现对成本有效控制的一种管理方法。其核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。

（二）成本控制循环

1.成本控制循环流程

运用标准化管理理念，按照PDCA闭环管理的工作思路进行规范，形成目标成本指标分解实际控制信息反馈措施对策争取最大的效益的完整管理流程，在成本管控过程中，形成清晰的记录，用来归集标准成本管理流程各节点产生的详细资料，将各阶段工作分类建立文档，统一编号，定期整理、筛选，逐渐积累，形成完整的标准化管理体系。

2.具体实施过程

通过PDCA闭环管理的工作过程，显著提高成本管理水平；通过规范日常基础资料，便于比较各期数据，提高会计信息质量；通过强化成本分析，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保了成本费用指标的可控在控；通过建立健全科学实用的考核评价体系，与全员绩效管理紧密结合，对各项指标实行“异常报告，专题关注”，每月对自己的管理过程及各指标责任部门的工作提出考核，促进自身管理工作和成本责任部门管理工作的改进和提升。如此往复良性循环的管理过程，不仅形成成本管理的完整体系，更重要的是将成本管理与公司整体战略目标相结合，明确成本管理的小流程在公司大流程中所处的位置，畅通积累小流，不断为公司大流注入动力。

3.偏差分析与考核

将标准成本与实际执行情况进行比较，分析成本差异，并以此为线索，可以查明形成差异的原因和责任，提出改进措施，对执行偏差超过设定范围的予以考核，进而保证公司成本目标的最终实现。

4.奖罚兑现

奖与罚是全面预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。总部必须建立奖罚制度和具有可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上，最重要的是两点：透明与严肃。

5.总结改进

预算期满，公司必须对全面预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统的总结与评价。总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一全面预算控制循环的开始。

以上标准成本的控制过程可以概括如下：

公司的标准成本管理实际上是通过预算管理整个公司（图1）。公司总部独立地或在二级单位参与下制定标准成本指标，由二级单位执行；为使执行过程符合预算，要对二级单位的标准成本执行的进度/结果进行计量；并与标准比较，以确定标准成本的执行情况，并报告给公司总部；总部根据报告的情况――有无差异、差异是否重大――或者让二级单位继续运行，或者让二级单位整改，最终实现标准成本。它的核心在于公司对二级单位的监控：标准执行进度的计量与监控、实际业绩与标准比较、反馈报告（图中虚线所包围的部分），这三部分合起来称为标准成本的监控体系。

（三）费用差异分析

成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额。如果实际成本超过标准成本，所形成的差异称为不利差异；如果实际成本小于标准成本，所形成的差异称为有利差异。成本差异可以反映实际成本脱离目标的偏差，公司可据此发现问题，并采取相应的措施，改进成本控制。

差异形成的原因很多，如管理人员的增加或减少、管理人员工资调整、折旧方法改变等，对产生差异的责任应视不同的情况确定其责任的归属对象。例如，由于折旧方法改变引起的差异应由财务部门负责；由于修理费开支加大引起的差异应由设备管理部门负责，等等。

（四）作业业绩评价

作业成本管理中的业绩评价对象是作业中心。业绩评价指标的选取是对作业进行业绩评价的核心问题。作业业绩可以明确地表述为作业效率、完成作业的必要时间和工作质量这三点。作业业绩评价也应围绕着这三个方面展开。

对作业进行业绩评价之后应该出具业绩评价报告。业绩报告是对每个作业中心过去一段时间成本控制情况的系统概括和总结，根据业绩报告，可以进一步对成本差异形成的原因和责任进行具体分析，充分发挥成本信息的作用，有助于管理者对成本实施有效的控制和调节，促使各作业中心根据各自的特点，实现公司总体成本目标。

（五）标准成本分析报告

标准成本分析报告是标准成本执行与控制及差异分析的重要成果，为考核提供依据。更为重要的是业绩报告要求各部门负责人为完成年度目标找出解决方案。

预算执行进度（业绩）报告采用三种形式：标准报告、简式报告和专题报告。标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明标准数据、实际数据（标准执行进度）和差异；简式报告也是定期报告，是为了满足各个层级经理管理的不同需要对标准报告简化的结果；专题报告是对重大差异的调研报告，不定期编制。参考格式如表1和表2。

四、结论

在供电企业集约化管理的思路指导下，标准成本为公司编制预算提供了基本依据，从而避免了“基数预算”或“百分比预算”（以上年为基数编制）主观武断的弊端；为公司监控预算执行过程提供了基本依据，从而避免了财权和事权相互脱节以及监控过松和过紧的问题；为公司持续地改进费用预算管理提供了全新的路径。借助于业务活动计划编制预算和监控预算执行，体现了作业预算的精髓，依此扩展下去，最终可以达到预算精准化管理的效果。

【参考文献】

［1］ 黄之骏. 谈战略管理在企业集团融资决策中的运用［J］.财会月刊， 2002（7） .

［2］ 宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京经济管理出版社，2002：276.

预算报告分析范文第5篇

财务分析经理需要定期提供行业研究报告，对公司竞争对手进行定性和定量分析;以下是小编精心收集整理的财务分析经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

财务分析经理工作职责11、组织年度预算的编制工作，协同各部门完成年度预算的填写并审核;

2、定期追踪各部门预算的执行情况，分析执行差异的具体原因，提出改进措施并督促执行;

3、每月完成财务报表预测和经营业绩的分析，识别业务风险，提出整改和优化方案并持续跟进;

4、按业务需求搭建财务测算模型，开发财务测算工具。

财务分析经理工作职责21.预算管理：根据集团战略方针和公司业务规划及管理要求，组织编制公司全面预算;指导并审核汇总各子公司和各部门预算;

2.执行监督：对重要的日常支出和合同进行事前审核，保证预算的严格控制;监督并评估各单元经营计划执行与目标达成情况，重要事项协调;

3.经营分析：监控预算执行情况，每月/季度根据上期公司预算执行情况，组织编制并出具管理分析报告(经营分析报告);

4.专项分析：专项项目预算的重点跟踪，重点项目独立预算执行监督，不定期不定项对于重点或异常项目进行分析，完成分析报告;

5.滚动预测：每月/季/半年/年度对集团及各子公司编制滚动预测，跟踪预算达成情况，指导预算控制;

6.制度流程：根据管理要求，制定或更新预算相关制度和流程，指导各部门预算工作的优化与完善，实现预算工作的流程化与制度化;

7.负责子公司财务

财务分析经理工作职责31.负责业务单元的财务指标设定及财务预算管理,经营状况统计;

2.深入了解业务部门的业务模式，对接业务与财务衔接工作，参与业务模型构建与复盘;

3.根据公司业务流程特点，协助业务部门构建和完善采购管理、库存管理、资金结算、费用报销等相关业务流程，并制定相应的可操作性较强的制度文件;

4.结合部门业务需求进行财务盈利模型分析及财务指标落实到业务的分解;

5.负责为业务部门提供多种财务解决方案，协助处理业务部门涉及财税相关工作;

6.认真贯彻执行集团公司会计制度，严格落实公司各项财务管理规定。

财务分析经理工作职责41、建立集团的预算及预测管理体系，并推行至各个子公司;

对接各子公司管理层完成收入、成本、费用计划的分解和目标的制定。

2、建立健全与预算相匹配的经营关键指标

KPI及相应管理报表;定期收集、汇总和统计数据，跟踪预算目标完成情况，分析反馈预算执行情况，提供分析报告;

3、建立、健全多维度的财务分析、商业分析体系;

为集团及子公司的运营及经营决策提供财务分析的方法和数据支持;引领集团及子公司达成绩效目标。

4、负责业务的财务策略支持，与业务部门核心团队建立合作伙伴关系，在战略化思考的基础上，共同探讨新业务的策略及商业模式。

5、参与集团重要事项的分析和决策，为集团的业务发展提供财务方面的分析和决策依据。

财务分析经理工作职责51、根据公司整体生意规划对所负责项目进行全年财务预算规划、年度财务预算编制，分析各业务线投入产出，考核各利润中心与成本中心;

2、负责公司财务经营分析工作，根据业务执行情况与各成本费用分摊情况出具月度分析报告并不断完善财务分析体系，深入挖掘盈利价值点;

3、根据公司的业务情况以及财务情况，协助业务部门建立财务数据分析体系和财务分析系统;

4、根据设定的指标体系对整体业务运营情况进行定期评估并拉通横向对比，从行业研究和数据分析产生洞见，提出相应的财务建议;

5、负责各项目收入、利润数据的系统性的分析，出具核算部门项目利润分析、经营结果报告;

6、完成公司或部门安排的其他工作。

财务分析经理工作职责61、主导梳理业务线财务流程，以规范化公司业务的审批流程，提高业务效率;

2、主导财务预算编制，对预算执行情况、费用开支、资金收支计划进行分析，甄别异常情况，提出改进建议;

3、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，并根据执行情况优化KPI，提高财务收益，分析盈亏因素及相应业务表现对损益的影响及KPI;

4、负责业务线的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析，主导的各项分析和管理报表;

5、月度业绩分析回顾和展望，追踪实际与预算差异及发展趋势并及时调整预测及时汇报管理层;

6、根据公司的业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为公司决策提供有力支持;

7、对业务线的在施项目进行事前，事中，事后跟踪管理，为项目顺利完成提供及时有效财务信息，对各职能部门提供财务支持，及时组织提出财务解决方案。

财务分析经理工作职责71

①根据集团预算管理体系架构及业务变化，按年度完善、修订预算编报、考核管理制度;

②根据集团年度经营计划目标，组织集团下属部门、区域、门店开展预算编制工作;

③培训指导集团及下属部门、区域、门店进行年度预算编制;

④跟踪、控制集团及下属部门、区域、门店年度预算的编制进度;

⑤汇总、核对年度预算编制的准确性。

2

①根据集团运营、财务需求，提供预算达成考核数据;

②完成资产、费用预算的追加及上报审批、系统导入数据;

③完成费用预算达成率的考核数据提供;

④及时监控预算执行情况，并发现问题，提出合理化分析建议。

3

①每月按时完成各体系财务管理报表分析;