社区运营方向

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇社区运营方向范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

社区运营方向范文第1篇

一、什么是运营?

从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。

产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。

细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。

市场运营：

以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。

这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。

用户运营：

以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种，周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。

内容运营：

这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。

还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。

社区运营：

早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。

社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。

商务运营：

这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。

而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。

产品：把东西想出来

技术：把东西弄出来

运营：把东西用起来

严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。

二、运营要做什么?

不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：

别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力。

无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，你最关心的东西，从头到尾只能有一点：

弄来用户，然后持续的留住他们。

你做的所有工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作(包括你的团队成员的工作)都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。

看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。

而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节：

1、找到用户在哪

用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎。

2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品

市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。

3、让用户持续用你的产品

用户运营，社区运营。

4、跟用户在不用产品时候保持联系

召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。

三、运营的上升轨迹

在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭。

某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目(例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等)，那可以被定义为初级运营。

往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。

说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。

而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。

说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。

然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。

例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围。

而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。

我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。

而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。

因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。

我举个极端的例子，比如说百度的凤巢系统(就那个搜索推广的后台)。

如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：“在百度投广告靠谱”，你可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱”这些点，这就是拉新运营的重点。

这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于你的用户太“蠢”，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门、办各种会、做案例推广等等，各种地方投广告、刷墙。

而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。

这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。

这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。

一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。

而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。

这就像是一个**的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。

我见过无数的人死在这里，一个UGC社区产品，什么都没有时候就开始投广告，或者一个很棒体验的产品，不能及时激发用户的好评，作为市场武器去花钱传播，结果被大厂山寨迅速。这样的案例数不胜数。

在对的时间做对的事情，而不是啥都做。

四、运营人总结

我觉得运营的职业发展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。

运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常激烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连、营、团...十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....

对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业发展，没有晋升机会，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的基础上的。你的决策NB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的宝贵年华。

社区运营方向范文第2篇

关键词：政企民合谋；乡村社区；旅游开发

一、政企民合谋在乡村社区开发中的优势

1.促进海南由点到片的系统开发，实现资本、技术、管理与资源的结合

对于海南省，要实现以海口、儋州、三亚等城市为核心的系统开发，就必须对城市间广大的空隙地带进行填补。这显然就使得空隙地带的乡村社区旅游开发成为重点。但是，在海南乡村地区，虽具备发展旅游无与伦比的人文自然资源，却正如莫天富和安玉芳所说“对于农民自身而言，由于缺乏途径和意愿，不管是乡村政治还是乡村文化生活，往往都不能很有效的开展”。由于缺乏统一规划、运营管理、技术支撑、资本投入等，海南乡村社区旅游的发展受到了很大的限制，长期处于分散式的家庭小规模开发模式，旅游开发层次很低。

政企民合谋正好弥补了这些缺陷。政府可以进行总体规划和政策指导，对一盘散沙的企业和社区进行整合。而对于企业来说，则具有资本、技术和管理等优势。

2.提高国际旅游岛建设水平，拉动经济增长

海南乡村社区旅游有着得天独厚的优势。截至2009年，全省已建成生态文明村10501个，占全省自然村的45%。2010年新增1200个生态文明村，全省文明生态村占全省自然村的比例达到50%以上，建成了30个生态文明示范镇。根据对乡村社区的调查发现，乡村旅游资源点共有440个，共有5个主类、25个亚类和63个基本类型。将如此丰富的资源开发好，一方面能够提升海南国际旅游岛的魅力值，吸引国内外游客；另一方面，如此大规模的规划建设也能带动相关产业的发展，特别是第三产业，成为经济增长的拉动点。据海南省旅游委根据2011年海南乡村市场情况，预测海南省乡村旅游接待量2015年将为496万人次，2020年将为1367万人次；旅游总收入2015年达35亿元，2020年达111亿元。

3.维护民心稳定，实现归利于民

海南被确认为经济特区和国际旅游岛以来，外地人口大量流入，使得海南众多资源开发权和成果被外地人占有，还致使房价急剧升高。而对于很多本地人而言，收入水平没有等值提高，很多既得利益被忽视，因而部分本地人对海岛战略深有怀疑，甚至持反对态度。而在政企民合谋模式下，通过政府统筹和调节，将村民拥有的资源作为要素与企业拥有的技术、管理和资本相结合，按照要素贡献率获得利益分配。同时，在社区开发中，村民可以实现就地就业。

4.将旅游开发和农村建设相结合，实现走独特的乡村现代化和城镇化之路

乡村要实现现代化和城镇化，仅仅靠自身力量是举步维艰的，而政企民合谋就是实现乡村城镇化和现代化的快捷方式，可以弥补我国城镇化过程中的短板。一方面，在政府主导下，通过企业快速的资金、技术投入和管理运作，对村民住房、道路等基础设施进行系统建设，让农村的硬件环境上迅速改善。另一方面，旅游和配套产业的发展，从根本上改变了原有的生产方式和生计模式，实现大部分甚至全部劳动力的就地非农转化，促进精神文明的建设。

二、政企民合谋下乡村社区旅游发展的困境

1.旅游资源产权的困境

政企民合谋的乡村社区旅游发展是国家和村民按照一定的原则，以契约的形式，暂时将部分资源的经营等权利让渡给企业的一种运作模式。这种模式下，如果没有处理好利益分配和责任机制，会滋生复杂的产权问题。

在海南乡村社区发展中，虽然民众、企业和政府间一开始就各方面的相关产权问题达成协议，但是产权制度本身和配套机制的缺位使产权问题凸显，成为限制海南乡村社区发展的重要因素。

对于企业和村民而言，一方面，企业在获得了旅游资源经营权时，却没有获得最终处置权和所有权，导致企业行为短视化，缺乏对资源长远开发的自觉投资和创新，产权激励的效用被湮灭；“旅游资源的公共产权特征使得旅游企业并不需要对其开发后果承担直接责任，产权的约束流产”。另一方面，旅游作为一种公共资源，村民与企业之间的现实利益和目标追求存在相悖性。随着企民合作的长期保持，村民获利期望值的增长率高于企业利益分配增长率，导致企民矛盾剧烈。村民不积极支持建设，甚至要求终止契约，从而让开发陷入困境。

对于政府而言，由于职能不明确，很多部门涉足乡村旅游资源的开发，使管理成一片乱像，给企业和村民带来了很大的不便，增加了企业管理运营成本。

2.点式社区运作模式引发的困境

点式社区运作是指社区旅游开发中缺乏协作运营而独立运作的一种称谓。就海南本身而言，按照其地域大小等自然特征，形成系统运作有着得天独厚的优势。然而，在现实的政企民合谋的模式下，政府缺乏主导，使统筹规划和协调一致成为口号。同时，在企业不科学的竞争下，原有的地域主义强化，使社区自我为中心取代了协作发展。

点式社区运作有以下劣势。第一，对于游客而言，没有足够的吸引力。每个社区拥有的特色一般并非多姿多彩的，往往是单一的。第二，从发展方式上看，点式社区运作为了满足游客需求，会在社区内引入多元元素，而这些多元元素缺乏独创性，反掩盖了原有的特色。第三，就风险机制而言，点式社区运作难以承受大风波。第四，无法与内地众多发展成熟的社区旅游竞争，无法使海南乡村社区旅游成为海南的一张新名片。

3.人力资本价值评估和风险责任分配机制引发的困境

政企民合谋下，“旅游公司在成立初期，通过解决村民就业、改造村内环境、为当地农民缴纳合作医疗保险费等方式一度赢得村民信赖与支持，社区居民参与旅游发展的积极性高涨，社区人力资本的主动性得以成功启动”。但是，由于缺乏科学的人力资本评估机制和支付人力资本的动态调节机制，人们在增加人力资本投入时并没有感觉自身的人力资本价值随旅游效益的增加和规模的扩大而提高。利己与资本意识致使村民参与乡村社区旅游开发的积极性减退，村民逐步有意识地关闭其利用价值。

同时，在当今变化莫测的市场中，村民深刻地认识到投资存在的风险。因而，在社区投资中，村民会认真考虑风险可能带来的损失。此外，村民与政企相比，明显处于弱势地位，缺乏风险责任机制，企业在实际运行中有不良行为等，进一步使村民担忧遇到风险。为了安全，村民会做好“第二手”准备，将社区旅游开发的资源和人力投入量减少，而投入到其他方面。更加严重的是，这种担忧会使得政企民合谋关系变得薄弱，极易产生冲突，放大问题。

三、政企民合谋下乡村发展的策略

1.调节产权纠纷，建立浮动保底的利益分配机制和责任承担机制

海南乡村社区旅游资源的产权纠纷不在于产权本身，而在于利益分配机制和责任承担机制不合理，因而浮动保底的利益分配和明确的责任机制能较好地解决此问题。

第一，作为企业，必须把握好自身运作情况、村民让渡资源增值情况和期望收入等动态，适时调整利益分配比例，让村民让渡的资源和人力投入的回报随实际情况的变动而浮动。同时，把盈利的部分作为村民公益金，来维护旅游开发环境，改善企民关系，增强村民满意度。

第二，政府必须建立一套责任承担机制，主要有以下方面。一是成立检查会，对企业造成的资源损伤程度进行评估。若破坏严重，进行相关标准的惩罚，由此来限制企业的无序发展。二是对那些运作符合标准的企业，按照社区开发程度和年限等给予不同的优惠政策，如减免税收等，以此来激励企业。三是加强企业财务监督，同时充分放权企业从事社区旅游资源开发，允许生产特色产品。

第三，政企民按照合理的比例，共同筹资，形成预警资金并科学合理地确定村民的最低保底收益额。在遇到风险时，可以动用预警资金对村民发放保底收益额或风险补偿金。这样可以避免村民因忧虑等带来的反对情绪，让其积极投身社区建设。

2.在政府主导下，企民结合，按照市场规律建立社区特色的联网经营模式

政府必须在乡村社区的开发中居于主导地位：统筹规划，保证社区发展方向；制定相关政策，协调各主体之间的行为和利益关系。另外，根据不同社区实际，发挥社区特色优势，同时将各个不同特色的社区连接起来，形成特色网；将各社区开发的企业联合起来，形成强大的企业联合会或以董事会的形式组建公司。对于村民，按其投入资源分配一定的股份或定期发放一定收益，由此来促进政企民责权利的结合，实现联网运作，形成区域竞争优势，模式如图。

这种模式下需要说明的有两个方面。一是企业应该对企业联合会的权限和责任进行合理规定并制定行业标准，如果组建公司，应做好股份和收益分配。二是政府不仅仅是“守夜人”，还是组织协调者，应在充分发挥市场作用的基础上，对不同社区进行科学组合，形成社区网并做好不同社区网之间的统筹；对企业的经营状况进行实时监控，纠正不合理规划；适时地调整村民和企业的利益分配结构，做到维护民众利益，促进科学发展。

3.成立社区开发委员会，建立顺畅的沟通渠道和解决冲突的长效机制

成立乡村社区开发委员会，其根本目的在于建立顺畅的沟通渠道和冲突解决的长效机制，维护各方利益均衡，实现共赢和持续发展。

对于成立社区委员会，首先要求社区委员会人员在构成上遵循三方原则，即政府、企业和民众。村民民主选举委员会的村民代表，政企自行派出代表。委员会委员长由三方按照一定期限轮流任职。委员会对有争议或重大事项进行处理时，采取“三三制原则”，即政企民各一票。另外，对于有些问题，可以召开社区全民会议，与政企集体协商解决。

参考文献：

[1]莫天福，安玉芳.国际旅游岛视野下的海南乡村旅游开发研究[J].齐齐哈尔师范高等专科学校学报，2011（02）.

[2]郭丽丽.农民集中居住的动力机制及途径探讨[J].资源与产业，2009（01）.

社区运营方向范文第3篇

放眼中国，创意产业集聚区源于20世纪90年代的画家村――北京宋庄。

中国的文化创意产业园，最初都是以自发集聚而成的“艺术区”为主要形式。比如，北京的宋庄、“798”，上海的“M50”。这类艺术园区诞生之初一直默默无闻，转变始于2004年：北京、上海等大城市把“创意产业”写入“十一五”发展规划。

2005年初，上海市成立创意产业中心，挂牌认定第一批创意产业园区，此后两年时间内分四批挂牌共75个创意产业园区。

据北京大学文化产业研究院副院长、文化部国家文化产业创新与发展研究基地副主任陈少峰介绍，到2011年前后，全国的文化创意产业园区有五六千家。现在，这一数字可能已经达到一万家。

如从宋庄算起，中国的文化创意产业园已有20多年的历史。而文创园区在经营模式上早已从坐地收租的1.0时代，过渡到了提供各类公共服务的2.0时代。如今，越来越多的园区运营者开始着手与区内高端客户建立战略合作伙伴关系，对优质中小企业进行孵化。这些微妙的变化，似乎正释放出一个信号：园区运营正在步入3.0时代。

被房租压垮的艺术家

2007年6月，出售艺术、设计类书籍的瑞点书店正式入驻上海红坊文化创意园区。当时，“红坊”给书店创始人张尊祥提供了不少优惠条件，比如房租――50平方米的店面每月只需3000多元。园区同类型的人群聚集，为书店带来了不少新的客源，比如周围的建筑设计公司。

与张尊祥类似的还有沈禾。他是上海水石建筑规划设计有限公司的设计总监。作为建筑师，他把公司安在创意园区，是因为老厂房的空间独特、具有灵活性，还可以第一手接触到各种展览、活动，更适合从事创意思维的人群。

文化创意产业尤其需要人文交流、跨界合作。“大家发现，相同类型的人集聚在一起，可能会产生更多的创意，园区还会有一些知识溢出。”东华大学时尚创意产业发展研究中心主任潘瑾认为。

不过，一些文化创意产业园却在悄悄发生着某种改变。

在上海的“田子坊”，商店、餐厅、咖啡店已占到了业态的半数以上，离创意产业聚集区越走越远。这种现象并不独见于“田子坊”。北京的“798”、宋庄，上海的“同乐坊”“1933”，文化创意办公只占到10%-20%。

陈少峰说，文创园区的一大问题是运营者将其作为一个房地产项目，“重招商，轻服务”，园区缺乏产业集聚，没有形成上下游企业间的生态型产业链。为了尽快收回成本，一些产业园变成“餐饮街”“红酒街”，还有些变成仿古一条街，以卖假古董维持运行。

另一个让艺术家敏感的问题是租金的上涨。10年前，一线城市文化创意园区的租金相对于甲级写字楼来说很有优势，基本能少一半还多。

现在，文化创意园区租金低的优势几乎不复存在，有的园区租金与甲级写字楼相差无几。有些企业刚在成长，就面临东家涨房租，两年可能涨20%-30%，扛不住房租压力就只能走人。

“一个业态合理的文化创意园区，应该留一定的空间给小型原创工作室。”张尊祥说。

控制数量，提高质量

园区业态单一、同质化明显，似乎成了文化创意园区的通病。潘瑾数年前在做上海“十二五”规划预研究时，就提出要控制文化创意园区的数量，提高质量。

2013年，国家没有将鼓励国家级文化产业园和文化示范基地建设作为重点投入领域。陈少峰认为，这说明国家已经把文化产业园区的发展要求从数量提升到了质量。

2014年底，国家文化产业创新实验区在北京启动建设。这是全国首个也是目前唯一的国家级文化产业创新实验区，被业内视为以文化产业改革探索、文化经济政策先行和产业融合发展示范的试验田。

中国的文化创意产业园已经过了纯粹的物理空间提供、坐地收租的1.0时代。园区运营方开始注重提供各种增值服务，对入园企业进行资源整合、完善服务平台、促进产业链形成。

出于对社区氛围整体把控的考虑，“红坊”曾请出去几位客户，其中一家是CICI CLUB。这是一家电子音乐俱乐部，晚上热闹喧嚣，白天关门歇业，“这与‘红坊’的整体气质不相符。”负责人介绍说，目前，“红坊”入驻机构65%是文化创意工作室与办公，30%是文化艺术展览与展示，文化休闲商业占5%。

潘瑾也承认，房子能不能租出去，关乎园区生存。这也是让园区变味的一个现实原因。只有当一个园区形成规模之后，资源可以共享，管理模式可以复制，运营成本才会相对较低。“园区的未来肯定要向规模化、品牌化方向发展。”

3.0时代到来了吗

一值得注意的变化是，文化创意产业园开始由最初的地域集聚型向具有辐射带动作用的功能区转化，一部分园区的品牌化、规模化开始显现。

尚8文化集团从1997年开始进入文创产业，经过十几年的发展，在北京已有14个园区，在天津有1个园区，在深圳、昆明、长沙、大连也有相关的品牌输出或合作园区。

尚8文化集团的发展轨迹，折射了中国的文化创意产业园从最初1.0阶段过渡到2.0阶段，再到3.0阶段的转变。

“从1997年到2005年，是我们从0到1的过程。那个阶段，对于创意园区究竟该怎样发展，大家都在摸索。”尚8文化集团总经理史劲松说。2005年到2010年，尚8开启了品牌化之路，园区拓展到接近10个。

现在，尚8文化进入到第三个发展阶段：不仅对园区入驻业主提供诸如人才培训、投融资服务、知识产权保护等专业的产业服务，同时对于有成长性的、有发展潜力的企业进行相关的投资和孵化。

尚8的运营模式，简单来说，就是选择一些老旧厂房或者烂尾楼等开发成本较低的地点进行规划开发，根据尚8的设计和管理标准来运营，形成尚8的品牌；为入驻企业提供服务平台，进行资源共享和提供其他一些增值服务；孵化中小企业，同时也会对园区内走向成熟的企业进行基金投资。

社区运营方向范文第4篇

有时候我们不妨换一个角度思考下，把我们失败的原因进行总结，不断调整优化，从而增加我们成功的可能性。这样是不是就可以离成功更近一些了呢？

笔者工作这几年一直在思考，产品运营工作为什么不好做？为什么做不好？总结以下几个原因，欢迎补充。

一.人的问题很多时候，人心才是最根本的。想要把工作做好，人是最重要的问题。

没有良好的奖惩制度员工积极性无法调动

大部分人工作是为了养家糊口，他们更看重的是眼前的利益，公司没有他们的期权与股票，产品能否健康成长对他们影响不大。员工每天做二件事拿这么多钱，做三件事也拿这么多钱，别人为什么要去给你做三件事？

在这种条件下，一般员工的思想都是宁可少做事，自己落得清闲，也不愿意多承担工作，因为做的多必然出错概率更高，付出不会有收获，反而增加了损失的概率。时间久了，愿意积极做事的员工受这一氛围影响，一般都会跳槽，最后留下一堆混日子的。

如何判断员工的积极性？通常情况下，一个团队中有很多自下而上推动的工作，这证明员工积极性很好。如果都是领导安排的任务，员工不愿意思考并提出自己的观点去执行。那么这个团队氛围肯定不好。

如果没有一个好的奖惩制度，员工的工作积极性无法被调动，可以维持产品的一般运营，但想做好基本是天方夜谭。

尽量挑选合适的人

由于近些年互联网领域的高速发展，很多人都想从事相关的工作，这就造成大量人员涌进。

经过这几年的观察，我发现有几种人不能要：

没有相关经验的人尽量不要。笔者工作在一个垂直领域，可以说招人是一件非常难的事情，很少能遇到有行业经验的面试者，通常情况下最后只能委曲求全，招一个不合适的人慢慢等他成长，等这个成长了两三年，开始可以做一些事情了，也就该离职了。如果非要招一个没有相关经验的人，一定要多多考察这个人的学习能力，选择能够主动学习成长的，大部分新人是等着别人教的被动学习型，基本上成长起来很慢，有个2，3年都未必能独当一面。

不合适的人不能要。如果你的项目很缺人，但又不是到了非得招人才能维持的地步，我建议能“挺着”还是“挺着”，直到招到合适的人为止，我身边就有这样的案例：面试一个产品经理，人不太行给拒了，过一段时间缺人，hr推荐叫过来聊聊，结果一个不合适的人入职了，这个人沟通能力差，不愿意了解产品，思维不接地气，基本上只能帮倒忙，而公司又没有开除人的习惯，最后开也开不了，用也没法用，想招其他人也没名额了，怎一个“悲剧”了得？

不善于沟通的人不能要。很多时候产品经理或者运营人员要兼任项目经理的角色，负责推动整个项目的执行。这里面涉及人际关系的处理，日常的沟通交流，笔者身边有这样一个案例：一个运营主管能力很强，写代码，制定运营策略，写文案，玩用户运营等等都不在话下，但这个人基本到一个地方待不了多久就会离职，甚至曾经被某门户开除了，原因就是她太不擅长沟通了，经常与其他员工发生争执，无法良好的与他人沟通。这样的人在任何团队都是不受欢迎的，无论能力再强也应该早点想办法想她走人，一个人的能力再强，也不能和一个气氛和谐的团队比。

执行力不行的人不能要。就笔者的感悟而言，运营工作主要是两方面：想法与执行力。很多时候运营需要做用户，搞活动，处理反馈，协助改进产品等等。而这些工作中细节非常中要，把握好细节，能够独立做好这些工作，并根据数据进行改进，都是执行力的体现。有些人看了一些产品运营方面的书，总是对热门产品与形式夸夸其谈，张口乔布斯，闭嘴张小龙，但这样的人一般最终落地做事都做不好，不能要。

领导不行

在笔者写这篇文章之前，找了几个产品运营的微信群做了一个小调研，基本上大部分人觉得工作做不好的原因是：领导傻逼。笔者觉得如果一个员工的工作做不好，直属领导肯定是有很大责任的，但我们自身也应该进行不断的调整，多沟通，多去努力适应团队和领导。

二.方向不明朗

很多时候我们需要制定一个合理且可行的方向，并且坚定的执行下去，这样才能把产品做好。如果方向朝令夕改，经常会让之前的努力都化为乌有，前功尽弃。

关于方向，我觉得应该注意以下几点：

做有价值的方向，这个方向要让底层执行的员工认同，知道为什么要做，做了有什么价值。坚持执行到底，1，2年内不要进行调整，朝令夕改不仅让员工反感，也令用户反感。罗列可做的工作，目前已经开展的工作，如果人员有限，适当做减法，把精力投入到有价值的工作之中。

三.资源投入不到位

在武侠小说中如果一个人想修炼高深的武功秘籍，成为一个盖世英雄，那么他必定需要先勤学苦练打好基础。在互联网时代也是一样，如果你想把产品走好，让产品健康的成长，那你产品的稳定性，用户体验，客服等人工服务一定要做到位。这些都是属于基础工作。

没有投入就没有产出，很多时候我们会面临各种资源投入不到位的问题。如果我们不能保证一个最基本的投入，那么产品也很难健康成长。这里的投入主要包括：

人力投入：人力投入不够前文已经讲过，可以通过用户运营与“做减法”来解决一些问题。

硬件投入：这个是最基本的了，如果没服务器资源，就要迅速想办法融资，融不到钱就只能拉广告，与大品牌合作等等。

渠道投入：一个产品如果靠单打独斗成长很慢，这个时候我们要投资一定的资源到行业上下游，多寻求合作伙伴的支持。最近很火的uber就是以跨界营销出名，这里面都会有一个合作的成本。

线上线下活动投入：定期组织用户线上线下活动，刺激用户度，增加产品粘性与凝聚力。这个不多说了。

这里着重说下与运营相关的基础服务，一般基础服务做不好，有两个原因：

投入人力成本不够

如果人力成本有限，我们可以考虑通过用户运营的方式，培养一些熟悉产品，对产品认可，愿意与产品成长的用户来协助解决一些基础的客服工作，这在社区运营中比较常见，每个社区都会招募一些用户来协助管理。

人员责任心不强

如果员工责任心不够，做事比较糊弄，我觉得能做的就是先沟通，设立良好的奖惩制度与考核办法，做的好一定要有奖励，做的不好也要有惩罚，实在不行换人。

四.产品偏离当前大环境在以前非智能手机时代，没有人能通过做一个App而上市，而智能手机时代，App如雨后春笋般冒出来，如陌陌等成功者可以依靠一个App到美国上市。

社区运营方向范文第5篇

何谓“三网融合”

所谓三网融合，就是指电信网、广播电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容、并逐步整合成为全世界统一的信息通信网络。三网融合是一种广义的、社会化的说法，在技术方面它是指在信息传递中，把广播传输中的“点”对“面”，通信传输中的“点”对“点”，计算机中的存储时移融合在一起，更好为人类服务。在目前三网融合主要是指高层业务应用的融合，在网络层上可以实现互联互通，形成无缝覆盖，应用层上趋向使用统一的IP协议，将向人们提供多样化、多媒体化、个，生化服务的同一目标逐渐交汇在一起。

“云计算”

降低智能小区运营成本谈到三网融合对楼宇对讲行业的影响，就不得不提及“云计算”这一概念。所谓“云计算”，旨在通过网络把多个成本相对较低的计算实体整合成一个具有强大计算能力的完美系统，并借助SaaS、PaaS、laaS、MSP等先进的商业模式把强大的计算能力分布到终端用户手中。CloudComputing的一个核心理念就是通过不断提高“云”的处理能力，进而减少用户终端的处理负担，最终使用户终端简化成一个单纯的输入输出设备，并能按需享受“云”的强大计算处理能力。楼宇对讲接入三网合一系统后，楼宇对讲的多种功能都可以连入网络中，在网络中找到一个专属于自己的节点。同样的，通过三网融合后，也可以将管理中心直接挂到网络中，通过云计算的特殊容错措施可以采用极其廉价的节点来构成云。“云”的自动化集中式管理使大量企业无需负担日益高昂的数据中心管理成本，“云”的通用性使资源的利用率较之传统系统大幅提升，因此用户可以充分享受“云”的低成本优势，只要花费少量的时间和金钱就能完成以前需要耗费大量工作时间和金钱才能完成的各项任务，同时还能节省了小区内，特别是管理中心里大量的硬件投入成本和施工安装调试成本。

三网融合给楼宇对讲带来无限商机

三网融合后，用户可以通过电视遥控打电话，在手机上看电视剧，根据自己的实际需要选择网络和终端，只要拉一条线，或无线接入即可完成通信、电视、上网等多种功能：三网融合后能直观地实现网络资源的共享，避免低水平的重复建设，形成适应性广、容易维护、费用低的高速宽带多媒体基础平台，极大程度地满足人们对“安全、舒适、便捷、高效、节能”的生活环境的需求。这些，正是智能家居所追求的智能生活的一部分，也是楼宇对讲厂家下一个发展方向。如何能在短时间内抓住三网融合这一契机，也成为楼宇对讲企业在下一轮市场竞争中占领战略要地的重要因素之一。具体来讲，三网融合后的楼宇对讲系统能够实现如下功能及效应：

可轻松实现家电控制功能，尽情享受智能家居生活

楼宇对讲系统在接入网络以后，用户可以用手机或电脑登录自己的IP地址，对家电实现控制。例如在家里，我们可以通过室内分机或者遥控器，进行控制管理；在公司或在路途中，我们可以通过网络或移动PC来实现管理，只需要登陆相关软件，就能随时轻松地摇控或查看家中的一切，让在工作中的你，永无后顾之忧；下班回家途中，只要通过手机或Internet网络发送信息给家中的家电设备，到家时空调自动打开，浴池中已经储满温暖的热水，让业主充分感受舒适智能的家居生活。

安保更放心

楼宇对讲系统设有煤气报警器、烟雾报警器、门磁开关报警器等安防警报器，当警报器发出警报时，会发出短信给用户以及管理中心处。例如，当有不法份子入门盗窃的时候，引发门磁报警，警报信息第一时间会通过电信网络转化为文字或图片信息发到用户手机、移动PC，以及小区管理中心，能有效防范和及时制止入室盗窃事件的发生。

布线变简便

在三网融合的平台上，楼宇对讲系统布线更加简单，只要接入网络线，对讲、远程服务、安保等功能即可通通实现。解决了以往由于中间设备众多及布线冗杂的各种问题，同时也在很大程度上节省了施工时间和施工费用。

有利于提高产品的增值服务

借助三网融合的趋势，楼宇对讲系统还能为业主、物业管理公司提供更为丰富的增值业务，例如广告运营服务。“三网融合”运营商可以利用楼宇对讲系统，为用户提供广告运营服务，广告提供商通过楼宇对讲系统为用户提供如促销活动、酒店预定、家政服务等基于人们生活所需的广告信息。只要将这些信息模块存入室内分机软件模块即可，这将是一种新型的广告方式，其实施方式简单并且受众明确，相对于电视广告、广播广告、信息广告等，此类广告较受消费者所接受。因为，楼宇对讲室内分机对广告的接受是通过用户在对讲室内分机的选择设定，用户的接收广告信息接收属于需求性接收，而并不像电视广告一般的被迫接收广告信息。此外，在“三网融合”的条件下，社区超市也可与楼宇对讲室内分机的资源共享，在室内分机可以通过超市所提供的商品列表，选择购物。这样不但有利于社区超市在该区域的销售量的保证与稳定，同时物业管理公司和运营商也能根据这些用户的实际需求收取相应的流量和服务费用，有助于提高楼宇对讲产品的增值服务。

楼宇对讲，在曲折中向三网融合前进

年初以来，随着国务院决定加快推进三网融合，一时间三网融合话题在国内急速升温。仅就三网融合的大趋势而言，在技术上的难点并不太多，更多的是运营商之间的利益分配问题。由于电信和广电运营商因侧重点不同，而各自也存在着优势和不足，比如广电视频好，可能语音会需要选择跑CableModem还是以太网PON回传；对电信而言语音没问题，在视频方面可能需要考虑如何就IPTV提供高清质量、动态质量、带宽等。这是大趋势下三网融合所面临的主要问题，而对于楼宇对讲系统而言，除了与运营商的合作外，还有以下问题尚需解决：

网络的安全性

相较于传统的网络布线而言，楼宇对讲产品走的都是自己的专网，不会与公网进行连接，这也在很大程度上保证了数据的安全性。而三网融合之后，对讲分机接入公网系统，成为三网融合的一个子系统而存在，使得其从一个安全性极高的专网转变为海量信息涌入的公共网络之中。这就必须面临因特网所带来的各种黑客和病毒，如不能很好地解决这一问题，楼宇对讲系统连最根本、最原始的功能都不能保障的话，再多的花俏功能对其而言，都不过是空中楼阁罢了。

网络传输的实时性及带宽问题